王子良：踐行數字化經營，推動高品質發展

中央金融工作會議、《數字中國建設整體布局規劃》提出的“五篇大文章”“數字中國”建設規劃，為金融工作舉旗定向、謀篇布局，也是做好新時代新征程金融工作的根本遵循和行動指南。聚焦西藏，自治區政府提出“數字西藏、智慧西藏”建設方案，引領西藏的高品質發展。中國建設銀行西藏區分行（簡稱建行西藏區分行）在深入貫徹落實中央、地方及建行數字化建設新要求下，牢牢把握推進金融高品質發展主題，結合中央金融工作會議提出的“五篇大文章”工作要求，積極主動融入數字中國建設，有步驟、分階段推動全行數字化轉型。通過強化金融科技基礎，完善治理體系，依托企業級平台建構數字生态體系，提高數字化供給和生态連結能力，推動全行各項業務高品質發展。

中國建設銀行西藏自治區分行

行長  王子良

設計頂層藍圖，重構組織架構，為數字化經營引領方向

1.自上而下統一觀念，數字化轉型是必答題而非選擇題。西藏地區經濟正在經曆一場深刻的數字化轉型，數字化土壤已經孕育。随着國家對“數字中國”建設的重視，西藏地區的數字化發展也迎來了前所未有的機遇，數字化基礎設施不斷完善，數字經濟蓬勃發展，實體空間桎梏為移動金融、智慧金融的發展提供了條件，智慧金融市場規模持續快速增長。對建行西藏區分行而言，數字化轉型是亟待解決的必答題而不是選擇題，需抓住西藏數字化發展的視窗期，切實發揮西藏分行金融戍邊作用，主動尋求和推動變革。

為此，建行西藏區分行将數字化轉型定位為“一把手工程”，在區分行黨委的指導下，明确堅持黨的全面上司、以使用者為中心、資料和科技驅動、生态場景營運以及開放共享連接配接的經營理念，雙向推進業務資料化和資料業務化，持續創新與“五大金融”更契合的金融産品及服務，實作使用者和業務的指數級增長，将數字化經營打造為建行西藏區分行的第二發展曲線。明确以“數字化銀行、數字化連接配接、數字化賦能”為牽引，破除部門壁壘，加強前中背景間的協同創新，将生态化、場景化營運作為提供金融服務的新模式，推動獲客、活客以及價值釋放逐漸在生态場景中實作，重塑業務模式、管理模式、風控模式、營運模式、服務模式，推動數字經濟和實體經濟相融合，将金融服務深度嵌入政府、企業、個人端全鍊條服務場景，實作客戶服務體驗、網點産出效能、業務營運效率等能力的全面提升，以高品質綜合金融服務帶動數字化經營，引領高品質發展。

2.重塑組織适配轉型，數字化經營需協同力而非單點力。為統籌推進數字化各項工作,提高分行管理效率、增強戰略執行力、促進創新和變革、優化人才資源配置，建行西藏區分行建構特色“1+N+X”數字化經營模式（其中，“1”是數字化建設牽頭機關；“N”是數字化經營業務部門；“X”為數字化經營柔性團隊），打造“金融科技與數字化建設委員會統管、金融科技與數字化建設辦公室主管、數字化建設牽頭機關主建、數字化經營部門主戰”的全新架構。

金融科技與數字化建設委員會負責統籌分行金融科技及數字化經營戰略、目标定位、發展方向和經營政策。金融科技與數字化建設辦公室是建行西藏區分行數字化經營的“總設計師、領航員、創新者”，負責明确數字化整體規劃，設計數字化經營藍圖，明确各階段着力點，引領各業務部門落地創新經營場景。

明确數字金融與創新管理部作為數字化建設牽頭機關，由“承接需求、輔助支撐”的傳統資料部定位轉變為“統籌需求、專業研究、主動承擔、精準賦能”的新型定位，結合各業務闆塊數字化經營方向實施團隊融合式精準賦能。其中，在數字化建設辦公室下設了數字化經營中心，負責實施數字化經營重點領域任務，協同各機構做好分行場景平台建設和營運，組織實施綜合金融服務和新産品的試點、推廣、移植和營銷，并以柔性團隊的形式與其他數字化經營部門共同參與經營，承擔相關重點任務名額，推進數字化經營相關重點工作。例如，在直營場景下，柔性團隊中的業務經理團隊由分支行臨時抽調直營經理組成，于分行數字化營運中心集中開展教育訓練，并根據營銷方案統一為客戶提供綜合金融服務；柔性團隊中的客戶洞察團隊由數字化經營中心協同資料與創新管理科派駐，對豐富資料進行挖掘與洞察，為業務經理團隊的客戶分層分類營運提供有力資料支援。

在數字化經營方面，業務部門通常負責與支行及客戶直接接觸和互動，對客戶需求和市場趨勢有更為深入的了解，是以由業務牽頭部門落實數字化直營工作，更有利于條線的多元協同，以及分行整體業務的發展。建行西藏區分行采取“業務部門為主、數字化經營中心為輔”的協同方式開展管理營運，并以“數字化經營柔性團隊前台推進、場景平台營運中台賦能”疊加“資料治理分析模組化背景支撐”的組合經營模式推進工作，集合與數字化經營業務領域相比對的業務、科技、資料人才，組成兼具對數字化經營場景有專業了解、對資料有敏感性與洞察分析能力，對數字化工具有專業應用技能的人才隊伍，持續為廣大長尾客戶提供專業化、差異化的綜合金融服務。

完善治理體系，健全基礎保障，為數字化經營保駕護航

1.建閉環、鍛利刃、強基礎，打造數字化經營六邊形治理體系。高效的治理體系是實作數字化經營的必要前提，建行西藏區分行在三大層級、六大方面着重完善數字化經營治理體系，分别為“需求統籌、協同機制、産品創新、資料治理、技術應用、安全保障”。

以需求統籌為重要起點，以協同機制為關鍵咽喉，建立數字化經營閉環管理模式。企業級需求管理作為“業務、資料、技術”三方交彙的關鍵節點，需引起格外重視。為解決“優質需求提不出，完整需求聚不起，評價疊代少閉環”的三大難題，建行西藏區分行明确了數字金融與創新管理部作為企業級數字化經營需求統籌部門，承接總行數字化經營整體要求，組織各部門開展需求分析、細化與整合，實施全流程閉環管理，建立營運監測與後評價體系，加強現有能力的複用、疊代與創新。組建跨部門、跨條線、跨層級的數字化經營柔性團隊，集中辦公，實作前中後能力集中釋放，數字化效能倍增。必要時協調總行相關部門給予技術或資源支援，形成組織合力。并以小步快跑、快速試錯的疊代方式攻堅重點場景，增強快速響應市場和産品服務開發能力。通過建立閉環、協同管理機制，確定以“企業級的全局視角、跨部門的緊密協同、一以貫之的數字化思維、端到端的監測評價”開展工作，為數字化經營創造良好開局。

以産品創新為核心載體，以數字化工具為強兵利刃，打造源源不斷的數字化經營輸出能力。在“客戶、産品、管道”三位一體的數字化經營政策思路下，産品不僅承載着銀行對本地區客戶需求的認知和挖掘，也承載着銀行對自身目前管道能力的了解和運用。而與具體應用場景适配的數字化工具，可幫助銀行達到品牌塑造、提高營銷轉化等目标。在數字化經營開展前，建行西藏區分行普遍存在對現有總行産品創新成果及數字化工具認知和學習程度不足、産品實戰化運用能力和工具自主應用意識薄弱等問題。建行西藏區分行數字化經營并不是簡單運用數字技術和新的管道方式提供“傳統金融産品和服務”，而是依托産品創新能力不斷“調試和更新”得到最适配使用者需求和管道勢能的特色産品服務，并将數字化工具技術的優勢和價值融入到數字化經營的整體方案中。考慮到建行西藏區分行目前仍在數字化經營探索期，目前的産品創新管理更傾向于借鑒、移植現有優秀成果案例開展“适應性創新”，而非從零到一進行“突破性創新”，并配套組織開展産品創新活動，形成西藏區分行産品創新創意庫。為加強數字化工具在全行的應用，建行西藏區分行全面梳理總行數字化技術工具，打造分行數字化工具庫，将現有系統、工具、案例進行分類整理，并在分行網站設立專欄集中展示，為基層提供統一賦能入口，有效實作賦能減負，提高工作效率，同時打通數字化工具下沉到網點的“最後一公裡”，對分支行重點使用者進行數字化工具技能教育訓練，使使用者掌握“工具是什麼”“為什麼用工具”，以及“怎麼用工具”，提升數字化思維，增強網點員工應用數字化工具、系統的積極性和能力，将人、工具、場景真正比對起來。

以資料治理為堅實基礎，以資料安全和個人資訊保護為合規保障，夯實數字化經營資料基礎及合規屏障。準确豐富多元的資料是高效開展數字化經營的基礎和前提，如果沒有紮實的資料基礎，數字化經營就是無源之水、無本之木。在發展數字化經營過程中，客戶資料、外部資料的多場景使用愈發頻繁，與政府、第三方合作機構的資料互動也愈加普遍，面臨的資料合規風險也逐漸擴大。建行西藏區分行原先的資料治理工作更偏向于監管合規導向而非業務經營導向，資料治理成果未和數字化經營形成有效循環。在數字化經營探索的過程中，建行西藏區分行轉變資料治理工作思路，在監管合規基礎上增加業務導向的工作目标，識别數字化經營重點場景并作為資料治理工作優先開展的領域，通過資料品質的提升為業務部門的經營成果直接帶來成效。加強分支行資料整合與共享，增強外部資料供給，為産品創新及數字化經營項目的開展提供及時、豐富的内外部資料支援。在激活資料要素潛能的同時，建行西藏區分行同時守牢資料安全底線，完善資料安全制度體系，持續推進資料安全分類分級；強化資料安全全面自評估工作，識别資料安全管理缺失和高風險場景；加強對全員資料安全相關的教育訓練和管理，提高全員的資料安全管理水準和個人資訊保護職業道德修養，確定全員在工作中能夠遵守相關法律法規和管理規定。

2.引人才、設資金、強激勵，加強全行數字化經營主動性意識。完善内外部人才培育引進機制。鼓勵數字化經營團隊充分學習利用建行内部各類學習工具及材料，加深數字化經營能力；打造數字化經營門戶，将數字化經營成功案例、營運方案、數字化工具及使用者手冊，統一內建在門戶上提供統一入口，加強分行數字化經營文化氛圍；将“走出去”和“引進來”相結合，加強兄弟分行間優秀數字化建設人才交流學習，邀請行内外數字化專家授課，迅速、全面提升數字化隊伍綜合技能。

設立用于支撐數字化經營的專項資金。專項資金一方面用于組織架構及營運模式的搭建，包括柔性團隊辦公場地搭建及裝置購買、與兄弟行開展實地走訪調研費用、聘請外部專家費用、開展數字化文化建設費用等；另一方面，支援數字化經營場景的推廣與疊代，覆寫數字化經營開展、推廣、平台工具搭建與優化等各類費用，并配套提供業務營銷權益支援；此外，專項資金還用于保障創新激勵機制落地，對數字化經營業務名額的達成進行激勵以及專項獎表彰。

建設與數字化經營相比對的考核激勵保障。對于數字化經營中心以及經營中心成員，建立雙線考核機制。一方面，對于總行制定的數字化建設任務完成情況進行考核。另一方面，對數字化經營的業務成效制定詳細的監測評價名額并進行考核。另外，為調動員工開展創新及數字化經營的積極性，設立“創新貢獻獎”和“建設成效獎”，對做出突出貢獻的先進集體及個人予以表彰及薪酬獎勵。

個人直營先行，落地平台場景，做數字化經營示範樣闆

在數字化經營開局階段，找好數字化經營業務領域的切入點和發力點至關重要。在這方面，建行西藏區分行結合總行發展戰略以及總行各部門重點發文，對潛在可行的場景進行了梳理，涵蓋“公司金融、個人金融、風險管理、科技渠運”四大闆塊共計二十餘項數字化經營潛在場景。接下來，為進一步明确可落地場景，建行西藏區分行設計了一套數字化經營業務領域深化研究模闆，引入“本地戰略适配情況、是否有工具支撐、是否有兄弟行成功經驗、業務開展情況及資料保障”等多項數字化經營成功關鍵名額，用于進一步篩選和排序數字化經營場景，以确定推進的優先級。之後，建行西藏區分行數字化建設辦公室與業務部門開展現狀調研，共同研究确定數字化經營場景，編寫試點方案初稿，實地前往擁有優秀落地方案的兄弟行開展調研，學習其先進數字化經營打法，并結合西藏區分行情況持續打磨落地方案。

在經過充分的調研與方案的細化後，最終建行西藏區分行确定以個人直營為數字化經營試點場景，快速組建數字化經營柔性團隊，對長尾客戶建立全面精準的客戶畫像，區分基礎客戶與高潛客戶，并依托手機銀行與建行生活兩大平台，拓展觸客管道，搭建線上消費場景生态，實作服務更大規模低資産、弱連接配接客戶，促進零資産客戶服務和消費金融産品服務激活，提升高潛客戶向價值客戶的提升轉化率。

在平台生态場景搭建與推廣方面，建行西藏區分行以大型活動為載體，增加産品曝光度，提升使用者參與度。2023年全球數字經濟大會拉薩高峰論壇開幕式在拉薩市文化體育中心舉行，“建行生活”作為本參展的核心産品，全力夯實基礎，統籌賦能，強化數字化經營能力，努力實作“量”和“質”的雙提升。在論壇上，“建行生活”以新的方式向全區展示數字化生活服務平台，突破了金融服務時間和空間的局限，在參展過程中，通過發放數字峰會專享券、717購實惠特定商戶專享券等方式吸引參展群衆成為“建行生活”使用者，并讓使用者願意了解、使用、喜歡“建行生活”，全面提升區内群衆對數字化金融的參與感和體驗感。

通過個人直營數字化經營場景的試點開展，驗證工作模式的可行性，并固化形成數字化經營示範打法，以點帶面，堅定全行數字化經營信心。未來建行西藏區分行将探索出的數字化經營經驗移植到零售大财富管理、對公分層分級分類管理等重點場景，建構經營能力體系，落實中央金融會議中提出的“五篇大文章”的重點工作任務，持續為客戶提供綜合金融服務，推動西藏自治區經濟的高品質發展。

（此文刊發于《金融電子化》2024年2月下半月刊）