“苦裡出認知。認知不到位，就是還不夠苦！”
前幾天，三隻松鼠創始人、CEO章燎原和金錯刀進行了一番交流，發出了這句肺腑之言。
如果這句話成立的話，現在章燎原的認知應該頗有境界了。
因為就在過去幾年，他和三隻松鼠經受的壓力不是一般的大。
不僅線上增長乏力，曾經寄予厚望的線下門店也全面收縮。與此同時，量販零食店來勢洶洶，融資、開店的新聞，一個接着一個。此消彼長，壓力自然與日俱增。
在壓力之中，三隻松鼠卻突然來了個180度大轉變。
據透露，今年三隻松鼠在抖音直播電商實作了500%的增長，還在抖音全域拿下了多個“第一”，抖音管道漸漸成為其日銷的第一大管道。
12月20日，三隻松鼠還在江城蕪湖舉行了首屆達人聯盟大會，這也是全抖音平台首個由品牌方發起的“反向選品”達人大會。到場的有上百名直播電商達人，包括“國民奶爸”賈乃亮。
看起來，又是一個抓住風口、随之而起的故事？
倘若隻是這麼簡單，章燎原恐怕也不會發出“苦裡出認知”的感慨了。
從傳統電商到直播電商，他和三隻松鼠曆經諸多糾結和痛苦，思考方向和打法。
如今的變革和東山再起，不僅不是簡單的順勢而為，甚至可以說是拼死一搏的結果。
被一個問題差點逼到絕路：我是誰？
和反向招商活動的熱鬧不同，近些年三隻松鼠相當痛苦。
2019年，三隻松鼠營收破百億，成為零食行業首個年收入過百億的公司。同年7月，它在創業闆上市，連續斬獲10個漲停闆。
但沒想到，随之便被“盛極而衰”的夢魇纏上。
接下來三年，它的營收再沒有超過百億，市值也蒸發了200多億。
這當然不是三隻松鼠一家的問題。
近些年，傳統電商紅利逐漸消退，很多依賴網際網路起家的品牌都難以适應。對此，章燎原的了解是：上一周期的獲利者，到了下一周期，因為慣性，在一段時間内肯定還會困在上一周期。
但不管怎麼說，都是時候自我檢討、找出病因了。
章燎原的第一個痛苦檢討是：三隻松鼠過去陷入到了“僞自我”的迷失當中。
2016年，三隻松鼠進軍線下，一度擴張了上千家門店，砸錢毫不手軟，比如開出300平米的大店，裝修費用和租金動辄近百萬。
冒進的結果，隻能以“壯士斷腕”來收場。到了今年，這些直營門店消失殆盡。
究其原因，踩中網際網路紅利的三隻松鼠，在很長一段時間裡，做什麼都是對的，做什麼都能增長，到頭來卻将時代繁華當成品牌光環，迷失在光環之中，脫離了自己的本質。
陷入“僞自我”的三隻松鼠，很快被外界大大刺激到了。
一個是直播電商在爆發式增長。例如久謙資料顯示，2022年抖音電商的銷售額達到6384億元，同比增長了222%。而三隻松鼠其實早在2020年4月，就入駐了抖音，可惜當初它更多隻是把抖音當成品宣管道，将老打法套用在新興平台上，成績不溫不火。
一個是三隻松鼠從前幾乎不會關注的許多白牌，居然通過直播電商異軍突起。
反觀自身，早早投身潮流卻徘徊不前，弱水三千，真的隻取了一瓢飲，沒有什麼比“本可以做得更好”更紮心。三隻松鼠短視訊電商負責人說：“真的是痛到骨子裡了。”
所有人都明白變革勢在必行，問題是：從哪裡下手？
章燎原認為：“所有企業出現問題，一定要找初心。”然而初心是什麼，很多人已經忘記，又或者很多人的定義不同，總之找回和再次堅持初心的難度，不亞于二次創業。
不料，這個難題竟被一次意外爆單給解決了。
今年初，夏威夷果全球市場供大于求，原料成本驟降，三隻松鼠備貨又比較多，順勢推出19.9元10包的優惠。短短幾周後，日銷售量達到了上百萬的驚人規模。
這次意外，震驚到了三隻松鼠的所有人。
事後，章燎原趕緊拉來高管們開複盤會。他們發現，過去三隻松鼠在直播電商的銷量高峰，幾乎無一例外都是清庫存的時候。提高成本效益的三隻松鼠，大有市場。
這次意外，讓三隻松鼠開始厘清兩個關鍵的自我認知。
首先是“之前我真的貴了”。
三隻松鼠成長于網際網路平台，幹掉中間管道，本來就是以成本效益打天下，後來卻傾注心思做強品牌，注入太多的情緒價值，無形中擡高了品牌溢價，站到了成本效益的對立面，逐漸偏離了初心。
是以去年底，三隻松鼠提出了“高端成本效益”戰略。用章燎原的話講，就是要在總成本優勢的前提下，實作高品質和差異化的商品，實作自有品牌下的成本最優化，提供給消費者“價低，與衆不同，豐富可選”的零食。
三隻松鼠創始人、CEO章燎原
看似常識的戰略規劃下，三隻松鼠的供應鍊及管道開始倒逼重塑，這點我們後面細說。
其次是解決了“我是誰”的問題。
“我是誰”的不同回答，決定了未來的不同走向。三隻松鼠究竟是品牌、品類，還是零售？以不同視角去看直播電商、看抖音，視野和風景截然不同。
最終，章燎原的答案是：“我不是品牌，我就是零售，要殺掉品牌溢價。”
從此，零售角度而非品牌角度，成為了三隻松鼠看世界的主視角。
不過這也意味着，三隻松鼠必須遵循零售行業的第一特性，即成本、效率和體驗——同樣與初心一緻。
為此，三隻松鼠決定以自有品牌的方式實作零售，幹掉品牌溢價；同時不局限于堅果，而是經營全品類，滿足使用者對零食“豐富和好吃”的需求。
“不能隻是聚焦堅果，那是品牌思維，不能上升到企業營運的高度，不然就和初心背道而馳了。”章燎原說。
是以除了堅果産品，三隻松鼠還陸續推出了鳕魚腸、鹌鹑蛋、風幹牛肉、去骨鳳爪等，其中不乏千萬級單品。
“關注意外，就是尊重規律。”回首這次變革的原點，章燎原感慨道。
電商2.0時代的百億級反思：
過去太狹隘了！
在意外中抓住規律，在規律中找到适合自己的方向。
道理并不複雜，但和世間衆多簡單的道理一樣，知道和做到之間有着巨大的鴻溝。
尤其是，外界已經發生了翻天覆地的變化，大單品邏輯也随之改變。而對于必須死磕成本、效率和體驗的三隻松鼠，大單品又注定不可或缺。
此時必須思考一個問題：在新的電商環境下，大單品邏輯發生了哪些變化？
在我稱之為“電商1.0”的傳統電商時代，打造大單品的特征主要有三點。
第一，細分爆品。按章燎原的話說，這叫做“長尾需求爆品化”。受限于規模和線下溢價，線下的一座城市或許很難賣爆一個細分産品，但在聚集了數億人的電商平台，細分需求或長尾需求的爆發卻很有可能。
第二，強大的To C功能，平台和品牌直接面對無數消費者。
第三，必須攻打流量入口。說直白點，主要就是花錢買流量，這是許多品牌在傳統電商平台上獲得強大To C功能的前提。
可想而知，當傳統電商平台的流量紅利消失，大單品的誕生越來越事倍功半。
到了電商2.0時代，以抖音、拼多多為代表的社媒電商，又催生了大單品的全新打法，也是無數品牌蛻變的機會。
遺憾的是，章燎原一開始卻對它們充滿了“偏見”。
在他看來，這些主要由算法控制的新平台，給品牌的流量很不穩定。相比之下，傳統電商平台有搜尋有流量入口，流量至少是有保障的。
或許去到新平台，不過是給新平台和KOL打工。
然而當三隻松鼠真正開始重視新平台，很快就不得不承認自己過去的格局小了。
“是我們以前狹隘了！”章燎原接着解釋說，“抖音和拼多多完全以使用者需求來配置設定流量。如果品牌在上面的業績不穩定，更多是自己的問題，産品不極緻。”
一頓檢討後，三隻松鼠開始摸索電商2.0時代的大單品邏輯。
除了利用好自直播間的To C流量，更關鍵在于：找到能發揮出達人最大力量的切入點。
之是以要将達人視為重中之重，章燎原表示：“可以将數萬中小達人了解為經銷商，他們覆寫了全中國人口最多數量的管道。”
在打動達人和使用者的過程中，主要有兩個關鍵點。
首先，找準達人們的爆款價格帶。他們更樂意帶貨多少錢的商品？
其次，分析使用者需求，并且最好能做出産品差異化。
接下來，靜待達人和算法推動，并如法炮制其中的爆款。
如今，抖音年銷售額超50萬的食品類帶貨達人共有1.22萬名，與三隻松鼠合作的就有6200餘名，滲透率高達51%，全平台領先。
這也是為什麼，看似和堅果牢牢綁定的三隻松鼠，現在卻能讓大量消費者為它的其他産品買單。例如它推出過29.9元一盒的松露巧克力，日銷售量達到三四十萬。章燎原坦言，自己都“懵了”，沒想到三隻松鼠連巧克力也能賣爆。
但是，電商2.0時代的平台機制，對誰都一樣。
是以，能不能在這環境下持續打造出大單品，核心不僅在于摸透和配合機制，更在于企業是否有實力推出極緻的産品，進而直擊達人和使用者的需求，以及平台的推流偏好。
為此，三隻松鼠在内部幾乎是重塑了産品打造流程。這和白牌産品做大之後最終要賺取溢價正好相反，因為三隻松鼠已經是個品牌了，就可以反向操作。
“以終為始，反過來打。”章燎原認為如果用傳統打法流程去推進，很多19.9元10包的産品根本做不了。“但是如果反過來呢？假設一個單品一天要賣20萬。在這個條件下，供應鍊的各個環節怎麼去優化？包括快遞費、包裝裝置等等。環環倒推，慢慢地，不可能就變成了可能。”
出于同樣的目的，三隻松鼠推行了兩個狠招：品銷合一和一品一鍊。
一品一鍊，即一個産品專門一個鍊條，接着将該鍊條上的每個環節拆開，重新梳理整條價值鍊，細緻到連5分錢的膠帶也要考核。
最後算完，章燎原感慨：“我們以前太浪費了！”
品銷合一，即将産品和銷售兩個部門合為一體，并以銷為龍頭，以品為支撐，解決過去産品和銷售各幹各的、互相推诿的情況。
“現在我們很少有部門會議了，都叫‘品銷會議’。”章燎原說。
“今年拼死一搏，明年認真地卷！”
“2023年的卷是拼死一搏，2024年的卷才是認真地卷，卷出競争力。”
章燎原很直白地表示，2023年再不卷，可能就要死了。緩過勁來後，現在感覺很多東西，三隻松鼠都有能力去嘗試，認真地“卷一卷”。
他所謂的“卷”不是行業内卷，而是和自己卷，走出過去抱着品牌賺溢價的舒适區，革自己的命，讓消費者得實惠，以此穿越周期。
他還曾不止一次對外表達，希望将三隻松鼠打造成休閑零食領域的山姆、Costco。
這些話，倒也不全是自賣自誇。
得益于在直播電商的爆發，三隻松鼠的表現明顯回暖。今年第三季度，三隻松鼠創造了16.89億元的營收，同比增長38.56%，淨利潤同比增長40.86%。
隻是要成為休閑零食領域的山姆、Costco，光靠已有的優勢品類和線上優勢，還遠遠不夠。
它需要在全品類、全管道上開卷！
全品類經營已經越發明顯，全管道的布局又從何展現？
雖然這兩年三隻松鼠幾乎将過去的線下店全關了，但是不代表它對線下從此沒了想法。“過去的店不計成本，不看售價，模型問題很大，隻是被所謂的品牌光環遮蔽了。”今年6月，三隻松鼠開設了自有品牌的社群零食店，半年時間全國門店總數已經突破170家。
對于社群零食店，三隻松鼠看得很重。章燎原甚至認為：“從自有品牌零售商的角度看，得社群者得天下。”零售1.0時代，以商超主導；而中國經過多年城鎮化建設後，商圈的顆粒度變成了一個個社群，社群攔截了人流，都沒人打車出遠門了，由此來到了零售2.0時代，導緻不少商超在走下坡路。
不過機會越大，挑戰越大。
不難看出，三隻松鼠線上下将要與量販零食店正面PK，後者的主陣地也在社群。
在有些人心中，面對量販零食店，三隻松鼠的勝算恐怕不會太樂觀。
量販零食店勢頭兇猛，頭部品牌至今還在宣稱“一天開7家店”。另外，主打低價的量販零食店，似乎也比三隻松鼠更接地氣。
但事實真是如此嗎？
量販零食店充斥着大量白牌，做的是低價格帶的低價。三隻松鼠的野心更大，要做全價格帶的低價，還給自己制定了毛利紅線。
于是三隻松鼠的産品價格，幾近腰斬。例如夏威夷果，三隻松鼠社群零食店僅售29.8元/斤，隻有現制炒貨店一半的價格；風幹鴨脖，三隻松鼠社群零食店賣5.6元，即使是量販零食店也要賣到5.9元或6.5元；芒果幹，店内賣29.8元/斤，去皮稱重後27.8元/斤……
乍看起來，都是低價，和量販零食店的套路沒什麼兩樣。
實際上，在低價的表面下，暗藏了兩個勝負點。
在産品PK層面，三隻松鼠一邊以自有品牌為主，利用好相對于白牌的品牌優勢以及産品差異化優勢。另一邊，保持開放、競合的态度，和國内外的其他品牌合作。章燎原曾在朋友圈公開表示：如果有需要三隻松鼠産品的，三隻松鼠也可以和其合作，而消費者有需求的産品，三隻松鼠也會積極引入。
甚至于，量販零食店裡最受歡迎和認可的那些白牌産品，三隻松鼠也做好了主動去相容的準備。
在維持産品豐富度、差異化和品質的同時，能否持續低價，實作“高端成本效益”想法，則又是一個勝負點。
這無疑考驗的是供應鍊實力。
這些年三隻松鼠最大的變化，其實是從銷售端走向制造端及種植端。
過去依賴代工生産，現在則是串聯一二三産，深入整個鍊條，“提高效率、擠出水分”，由此才帶來了成本和價格的降低。
比如在制造端，三隻松鼠自主投資建設了每日堅果、夏威夷果、碧根果、巴旦木等示範工廠，不僅能更好地掌控成本，還有品質。
比起零食量販店和上遊工廠簡單的采買關系，自有品牌的供應鍊深入程度自然天差地别。
說到底，低價隻是進入零食量販賽道的基礎條件，而非根因。
結語：
在前不久同行大幅降價的新聞沖上熱搜後，很多人找到章燎原問他的想法，他順勢在朋友圈解讀了何為三隻松鼠的“高端成本效益”戰略。
最後，他寫道：“一切以消費者為導向，才是以不變應萬變!”
然而還是那句話，道理總是很簡單，能堅持道理卻很難。
找回成本效益的初心後，未來會不會再度迷失，誰也不敢做出百分百的保證。
為此，現在章燎原時不時在提醒自己：“一定要克制貪婪。暴利是培養對手，壟斷是自掘墳墓！”
三隻松鼠的起伏和思考，章燎原的自省，對于現在中國很多企業很有借鑒意義。
老闆的覺悟和認知，很大程度決定了企業的走向。很多時候，企業的周期實際就是老闆的周期。
章燎原最近還有一番來自《道德經》的自省：不自見，不自是，不自伐，不自矜。
在此也送給所有想堅持初心的企業家。