導語：BLM是戰略規劃工具，更是一套分析和解決戰略性問題的思維架構。
一、為什麼要制定業務戰略
“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”同理，企業的戰略事關企業的生死存亡，不得不認真分析和慎重抉擇。同時，“勝者先勝而後求戰，敗者先戰而後求勝”，不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰。
1：企業戰略的三個層次
戰略是有層次的，企業的戰略自上而下可分為三個層次:總體戰略、業務戰略和職能戰略。如圖 0-1 所示。
總體戰略關注的是企業層面的願景、使命和目标，以及為了達成這些願景和目标需要投資的業務及其組合，并為這些業務的發展所制定的企業級的戰略舉措和發展政策。
業務戰略指的是企業内部各産品線、事業部、子公司或者各區域所制定的業務發展戰略，産品線、事業部或子公司都是企業的一個個業務單元，也是企業内部真正端到端對業務經營成果負責的利潤中心。業務戰略關注的是在哪些目标市場上謀求發展，通過何種途徑實作發展，采取什麼措施促成發展。
最下面的一層是各職能領域要制定的職能戰略，包括人力資源戰略、技術研發戰略、市場營銷戰略等。毋庸置疑，低層次的戰略制定是為了支援上層戰略目标和任務的達成。是以，業務戰略的制定過程，也包括對公司總體戰略進行解碼的過程。
對于中小企業而言，戰略制定及戰略管理的理念和方法與華為這樣的全球化企業相比是有很大差別的，總體戰略的制定主要以企業老闆和幾位得力高管的戰略意圖為主，并給各業務經營團隊指出未來業務發展方向、業務重心、總體指導方針政策，不要完全聽信一些咨詢公司和咨詢顧問的批判:你們公司的戰略是幾個高層在辦公室密謀出來的。對于一個年營收不到十億元甚至才幾千萬元的企業，對總體戰略的把握就隻能靠企業老闆和幾位高管。對未來趨勢的洞察和機會的判斷，甚至是力排衆議。做出戰略取舍的抉擇不是多加幾位中高層主管就可以做得更好的，從維護各自局部利益出發的紛紛擾擾的争吵反而會讓制定出來的總體戰略四不像。這與要求營銷、研發、生産、品質、财務等都要參加規劃過程的業務戰略是完全不同的，因為業務戰略是對總體戰略的解碼，是達成戰略共識的過程。
戰略的制定需要投入非常多的時間和精力，對于中小企業，一般隻需做出總體戰略和業務戰略即可，各職能領域的重點是做好年度支撐計劃，沒必要制定中長期的人力資源戰略、技術研發戰略等職能戰略。
2：如何界定一個業務和業務單元
如何界定一個業務呢?我們一般從三個次元來界定:誰是我們的客戶?客戶有什麼需求?我們用何種方式滿足客戶的需求?例如，我們會把長途汽車客運看成一項業務，中低收入人群是我們的客戶，他們的需求是以更省的成本從 A 地到達 B 地，實作的方式是坐汽車。如果我們把長途客運看成一項業務，則它還會包括火車客運和航空客運，而航空客運的客戶是中高收入人群，他們的需求是速度和舒适度，實作方式是飛機，三個次元都與長途汽車客運存在着非常大的差異。是以，長途汽車、火車、航空客運應當作為三項業務來管理，否則，把它們視為一項業務交給一個獨立的業務單元統一管理，則會在資源配置和管理方式上帶來極大的挑戰和混亂。
很多時候，我們用“行業”就可以劃分出業務，很少有一項業務是跨行業的，例如長途汽車客運、火車客運、航空客運就是三個不同的行業。當然，業務的劃分與企業自己對業務的定義和解讀有很大關系，我們可以把家電業務看成是一項獨立的業務，也可以再細分為兩個子業務——白電業務和黑電業務。
業務單元就是能夠獨立地為某特定的細分市場提供屬于某行業的産品或解決方案的最小經營單元，常見的業務單元有産品線、事業部、子公 司，業務戰略一般就是由這些業務單元負責制定的。
3：為什麼要制定業務戰略
企業總體戰略要落地實施，必須通過戰略解碼來保證企業内部“上下同欲，左右對齊”。很多企業是直接将公司總體戰略規劃輸出的關鍵任務和 KPI(Key Performance Indicatcor，關鍵績效名額)通過戰略地圖和平衡計分卡這兩個工具“縱向”解碼給各職能部門的，如圖 0-2 所示。這種方法号稱能保證解碼結果的垂直一緻性、水準一緻性和平衡計分卡四個次元的均衡性。這樣操作也确實做到了千斤重擔人人挑，人人肩上有名額。這種戰略解碼方法的一個基本假設是企業中的每個部門都做好了，企業就能達成最終戰略目标，而這一基本假設是建立在對企業的運作适用加法法則的認知模式上的。
事實上，企業的有效運作有賴于各項工作及各部門間的配合與協作， 凡是各環節間存在互相依賴關系的系統，其整體績效的輸出取決于系統中 績效最差的少數幾個環節，也即系統中的瓶頸，而不是所有環節的績效之和，這是瓶頸理論的基本假設。也就是說，企業的運作，适用乘法法則而非加法法則。企業的資源是有限的，管理層的注意力在過度競争時代已然成為稀缺資源，這種情況要求我們在戰略規劃和執行的過程中，必須以達成“左右對齊”的戰略共識為基礎，然後再将資源和注意力聚焦于必須要打赢的幾場戰役和必須要補齊的幾個能力短闆上，而不是将資源和管理注意力“撒胡椒面”，搞所謂的“平衡”。
隻有在聚焦瓶頸的指導思想下，我們再來讨論如何讓企業的總體戰略通過戰略解碼做到上下同欲，左右對齊，才具有實際意義。
通過傳統的總體戰略解碼方法，上下同欲容易做到，但是左右對齊卻很難。現實中大家的做法是先用戰略地圖将總體戰略以平衡計分卡的四 個次元描述出來，并開展戰略澄清，再在内部營運的次元上從業務流程的 角度來分析各部門應承擔的 KPI 及重點工作，這些業務流程包括如華為的 IPD、LTC(Leads To Cash，從線索到現全)、ITR(Issue To Resolved， 從問題到解決)兩大一小價值創造流。盡管這一過程也有各職能部門的共同參與及激烈的讨論，但在實踐中，我們發現在沒有從各 BU 層面形成統一的業務戰略及具體打法的共識下，僅僅從流程及部門職責定位的角度去分解各部門的 KPI 及重點工作，表面上看起來各部門都有任務，也有 KPI 名額牽引它們，而從系統的整體上來看，各部門間還是缺乏戰略一緻性，無法達成“左右對齊”的戰略共識，也即波特所提出的“戰略配稱”。
事實上，為各 BU 制定業務戰略，就是在對總體戰略做第一層的戰略解碼。業務戰略的目标主要源自總體戰略目标的分解，業務戰略會對市場進行細分，并對不同的細分市場設計業務模式(商業模式)，在不同的業務模式下，從研發、制造、營銷、服務等角度設計不同的業務政策和業務計劃，同時輸出産品路标規劃。這是一次更充分、更徹底的對總體戰略的澄清，是與本業務相關的各職能部門共創戰略共識的過程。
畢竟，戰略地圖隻是一種戰略描述工具，運用的依據是卡普蘭的那句著名的論斷:如果你不能描述，那麼你就不能衡量;如果你不能衡量，那麼你就不能管理。為什麼要描述戰略?是因為企業的總體戰略一般是由高層管理者制定的，在将其解碼成中基層的工作任務之前，必須讓中基層管理者了解企業的總體戰略。事實上，描述戰略的工具，除了戰略地圖，開創了瓶頸理論的高德拉特博士也開發過一個叫“戰略戰術樹”的工具，隻不過沒有戰略地圖這麼普及而已。而業務戰略本身就是對企業總體戰略的一次更充分、更徹底的描述，戰略地圖描述的是總體戰略的骨架，業務戰略則為總體戰略充實了血和肉。
通過業務戰略完成了對總體戰略的第一層解碼之後，接下來是對業務戰略本身的解碼，這是第二層解碼，即空間次元的解碼。通過第二層解碼，将業務戰略和業務模式解碼成各功能領域的業務政策，如産品開發政策、定價政策、管道政策、營銷宣傳政策，并從這些政策中導出各BU未來三年的必赢之戰和支撐打赢必赢之戰的組織能力提升方案。接下來的第三層解碼即時間次元的解碼，是從三年的戰略必赢之戰群組織能力提升方案中提煉出下一年度的關鍵任務，并推導出各 BU 的年度績效 KPI。第四層解碼才是将各 BU 的年度關鍵任務和績效 KPI 分解到各職能部門。一般情況下，我們在戰略制定過程中，隻需要做到第三層解碼就夠了，第四層解碼也就是更低層級的部門和個人的績效目标分解，我們将其歸為人力資源績效管理的範疇。
實踐證明，隻通過戰略地圖和平衡計分卡将總體戰略直接分解為各職能部門的重點工作和KPI 名額，無法達到戰略一緻性的要求，無法形成端到端的“左右對齊”的戰略共識，也就失去了戰略共識可以賦予中基層各執行部門的巨大内驅力，戰略落地執行的效果大打折扣。而如果有了業務戰略的設計及解碼，就能很好地彌補上述缺陷。
4：各層戰略的SP及BP之間的關系
企業的戰略分為三個層次，各個層次的戰略又可分為 SP(Strategy Plan，戰略規劃)和 BP(Annual Business Plan，年度經營計劃)，無論SP還是 BP，在英文單詞裡它們都是一個 Plan，稱為計劃，隻是計劃的時間長度不同而已。SP 關注的是三年以上的中長期發展規劃，BP 則是指年度經營計劃，SP 指導和牽引 BP，BP 是 SP 的戰略展開，對 SP 進行戰略解碼進而得到下一年度 BP 的關鍵任務(重點工作)群組織級 KPI，BP 再驅動年度預算的編制。在華為内部，SP 也叫春季計劃，BP也叫秋季計劃。
一般來說，企業制定 SP 的過程，是一個“V”形過程，首先是由企業總裁辦或最高經營決策機構啟動 SP 的規劃項目，在公司級和各 BU 的戰略規劃團隊幫助下，明确未來的戰略方向和業務組合關系。各 BU 依據公司級的戰略方向和業務單元定位，在公司級規劃團隊的協助下制定各自的SP，并接受最高經營決策機構的戰略質詢。公司級規劃團隊在各BU的SP的基礎上，考慮跨 BU 的協作與資源沖突，整合形成公司級 SP，并送出最高經營決策機構審批。這是一個自上而下進行方向指導和目标分解，再自下而上進行整合優化的過程，是一個“V”形過程。BP 的制定過程也是類似的，SP 與 BP 的過程結合起來就是一個“W”的過程。
二、戰略管理體系 DSTE
戰略管理的内容包括戰略設計、戰略解碼與戰略執行，華為是通過一個叫 DSTE(Develop Strategy To Execution，從戰略規劃到執行)的一級流程來管理它們的。整個管理過程又分為:戰略制定、戰略展開、戰略執行與監控、戰略評估四個步驟。通過這四個步驟，對戰略進行閉環管理，并每年不斷循環疊代，如圖 0-3 所示。
第一個步驟是戰略制定，輸出中長期的 SP，針對業務戰略，使用的工具是 BLM。第二個步驟是戰略展開，對SP進行解碼，并制定 BP，針對業務戰略的解碼，所使用的工具除了BLM，還有 BEM(Business Strategy Execution Model，業務戰略執行模型)。第三個步驟是戰略執行與監控，是業務營運與經營管理的過程。最後一個步驟則是戰略複盤與績效評估。
具體到業務戰略的管理，它的規劃團隊的組成和具體職責如下。
1：業務戰略規劃團隊的組成
Leader(上司者)或者 Owner(所有者):BU 總經理 / 事業部總裁。
成員：市場代表、市場調研人員、銷售代表、系統工程師、開發代表、制造代表、技術支援代表、财務代表、人力資源代表、品質代表等。
戰略規劃的工作是不允許委托的，必須由 BU 的一把手親自抓，是以，這個規劃團隊的 Leader 或者 Owner 就是 BU 的總經理或事業部總裁，并與來自各個職能領域的規劃代表，例如市場代表、開發代表、制造代表和财務代表等共同組成一個規劃團隊。
2：業務戰略規劃團隊各主要角色的職責
◆ 市場代表、銷售代表:
-
收集行業及市場趨勢資訊并進行初步分析，挖掘機會點。
提供針對行業内主要競争對手的市場表現、産品競争力的分析，提出競争政策。
- 收集并分析判斷客戶未來的主要痛點需求，影響客戶購買行為的主要因素。
- 提供公司産品在市場上的競争表現、客戶滿意度等方面的資料和資訊分析報告。
- 提出有競争力的營銷政策、産品特性及路标建議。
◆ 系統工程師、開發代表:
- 提供競争對手主要産品的技術競争力分析報告。
- 競争對手研發現狀及優勢分析。
- 本公司研發和技術開發短闆分析。
- 制定技術和研發能力提升方案。
◆ 制造代表、技術支援代表:
- 收集分析競争對手在工藝、制造、采購等供應鍊方面的主要競争優勢。
- 提供客戶在售後支援、産品體驗、滿意度等方面的資訊。
- 提供本公司主要産品 DFX(Design For X，面向産品生命周期各環節的設計)和産品品質方面的分析報告。
◆ 财務代表:
- 提供支援業務戰略規劃的财務分析。
- 提供 BU 财務成本方面的資訊，協助制訂業務計劃。
有了規劃團隊，下面我們看時間進度安排。華為的戰略規劃是全年都在做的，每年的 4 月到 9 月做 SP，也叫春季計劃;10 月到來年的2月做BP，也叫秋季計劃。對于中小企業來說，這個時間成本太高了。筆者根據多年實操經驗，認為中小企業的戰略規劃項目把時間壓縮一半也是可行的，每年 9月到 11 月完成 SP，11 月到 1 月完成 BP，2 月進行年度關鍵任務和績效目 标的溝通落實。如圖 0-4 所示。
在 SP 和 BP 的制訂過程中，有一種戰略研讨的形式是值得大家借鑒 的，那就是戰略工作坊(Workshop)。戰略工作坊的具體操作過程可分為三個階段:會前集思廣益，會中充分讨論，會後整理釋出。會前把要讨論的問題和材料按戰略研讨的主題進行分類，發給參會人員并收集回報資訊。會中讨論時要做好節奏的引導，既要充分研讨，又要及時收斂。整個研讨會輸出的内容有很多的文檔，但它們不是最重要的，因為這些文檔在随後的時間裡，基本上不會有人再認真地看上幾眼。研讨會最重要的輸出内容是通過充分的讨論和觀點的碰撞，大家所達成的“左右對齊”的戰略共識。這些共識為業務政策設計群組織支撐能力的一緻性提供了基礎，也為後續的戰略執行提供了強大的内驅力。
三、業務戰略規劃 7 步法
“幸得識卿桃花面，從此阡陌多暖春。”這是央視對日本花滑選手羽生結弦的贊譽，也是筆者對戰略規劃工具 BLM 的贊譽。筆者在華為任職期間，運用 BLM 成功完成業務轉型，分析和解決了諸多戰略性業務難題。自進入 IPD 咨詢領域以來，所使用的咨詢方法論也源自 BLM 的思維架構。BLM 業務領先模型如圖 0-5 所示。
BLM 從差距分析、市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計、關鍵任務依賴關系、正式組織、人才、氛圍文化以及上司力與價值觀等各個方面引導業務經營團隊在戰略制定與執行的過程中，進行系統的思考、務實的分析、有效的資源調配及執行跟蹤。
BLM 業務領先模型分為五大部分:
- 整個模型像一個拉杆箱，拉杆箱的把手就是差距，抓住差距也就提起了整個戰略規劃過程。
- 差距分業績差距和機會差距，要彌補業績差距，必須從關鍵任務、氛圍文化、人才和正式組織入手加強戰略執行。
- 要彌補機會差距，必須要有新的業務設計，這是戰略設計的落腳點，而業務設計的輸入是源自市場洞察的市場機會。
- 不是菜市場裡所有的菜都是你籃子裡的菜，戰略即選擇，篩選的最高标準就是戰略意圖。
- 業務設計需要創新思維，而且是聚焦業務主航道的創新，創新的類型有産品和技術的創新、内部營運的創新以及業務模式的創新。當今時代已經是業務模式競争的時代。
- 模型的最上面是上司力，上司力是根本，戰略的設計與執行必須是高層親自上司的。高層上司力的培養過程就是上司業務經營團隊進行戰略問題和機會的洞察，并據此進行業務設計，推動戰略執行來達成戰略目 标，進而提升自身的影響力。
- 模型最下面的價值觀是基礎，作為業務的最高上司層，要確定公司的價值觀反映在戰略上，價值觀是決策與行動的基本準則，各級管理者還要確定公司的價值觀是日常執行中的一部分。
- 從戰略到執行的連接配接處就是戰略解碼，戰略要落地，必須要有很強的執行力群組織支撐(包括正式組織、人才、氛圍文化)作保障，否則，再好的戰略也會落空;但執行不是空談，執行需要具體的戰略目标作牽引，需要具體的業務設計和業務政策作為執行的内容。
差距即問題，因為問題是期望狀态與現狀之間的差距，可見 BLM 為SP、BP 及戰略關鍵問題的研讨提供了統一的思維架構。
1：華為導入 BLM 的曆史背景
BLM 源自 IBM，最開始是作為上司力模型而非戰略規劃工具由華為的銷服體系導入華為的，目的是要提升中高層管理者的上司力，是以它最初的中文翻譯是“業務上司力模型”，而非後來的“業務領先模型”。作為業務與軟體産品線及印尼代表處的第一批将 BLM 轉化為戰略規劃工具的試用者之一，筆者與其他試用該工具的業務主管一開始就對該工具的适用範圍達成了共識:它隻适用于某産品線、BMT、SPDT、PDT 或某細分市場制定本領域以業務模式設計為核心，以産品組合及産品路标的規劃為主線的業務戰略規劃。
在導入 BLM 之前，我們的業務主管是用 IPD 中的 MM(Marketing Manage 市場管理)工具來制定業務戰略的。是以，當初把 BLM 由上司力模型轉變成戰略規劃工具時，我們融入了許多 MM 的規劃思路、實操工具和方法。MM 戰略規劃模型如圖 0-6 所示。
正是基于上述背景，字面意思簡單易懂的 BLM 融合了流程化、子產品化、細節化的 MM 之後，我們深知在 BLM 的實際應用過程中，大量BLM的使用者特别是那些對 MM 不熟悉的業務主管，一定會在制定業務戰略的過程中遇到許多的陷阱。例如，在做差距分析時，要不要直接就進行差距根因的分析?如果要做根因分析，還是用 5WHY 法嗎?又如，BLM 右邊 的“執行”部分:關鍵任務、正式組織和人才，從時間次元來看，關注的應當是未來三年的戰略執行能力保障，那麼，又如何将“執行”部分轉化成年度經營計劃(BP)呢?所有這些陷阱，都會造成業務戰略制定過程困難重重。制定出來的業務戰略在邏輯上都不能做到自洽，又如何能夠讓公司高層相信你的業務戰略是可行的呢?是以，我們後來俗稱 BLM 為“别亂摸”，也是為了給 BLM 的使用者提個醒。
2：為什麼要用 BLM 替代 MM 作為戰略規劃工具
最主要的一個初衷就是意識到現在不是産品競争時代，而是商業模式的競争時代。記得當年筆者在華為管理彩鈴(RBT)業務時，就已經嘗到過商業模式創新的甜頭。例如在奈及利亞跟跨國營運商 MTN 搞合作營運，五五分成，針對小國和财力有限的營運商推 Hosting 模式，與當地的外包公司針對現場定制開發搞 ISV 合作模式，這些商業模式的創新都為彩鈴産品奪得全球 NO.1 的市場佔有率，平均銷售毛利達 86%(2008 年資料)提供了強有力的競争優勢，這是競争對手無法輕易模仿的，而單純的産品功能特性的創新卻可以被對手很快模仿。
是什麼促使我們由聚焦産品功能特性的創新轉變為商業模式創新的呢?當然有每年不低于 30% 收入增長的考核壓力，還有另一個原因，就是當年任總針對這款被大家稱為尖刀産品的彩鈴的團隊說:你們彩鈴産品是不是成功的産品，還不要過早下結論。
聽了這句話，讓我們很是震驚，并深刻反思，于是認識到一個很大的問題，就拿中國移動在成都的音樂基地來說(當時中國移動在全國有七個不同的遊戲、手機閱讀等基地)，僅在這一個基地，其每年的收入是 160 億元，而我們隻有 4500 萬元，當時我們還沾沾自喜地認為我們隻派了一個項目經理在現場，帶着二十多個外包人員，一年掙 4500 萬元已經很多了。可是，相對于中國移動的這160 億元，掙的這點錢算啥?原因在哪裡?就在于我們沒有營運資質，無法自營運。怎麼辦?那就跟客戶合作營運嘛，于是就有了在奈及利亞的合作營運。這是第一次成功的商業模式創新，而産品和技術并沒有做任何創新。
意識到商業模式創新的作用之後，我們再用 MM 做戰略規劃時，發現MM 還是聚焦在産品創新領域，隻是在思考業務政策和計劃時，要從業務發展路徑(安索夫矩陣)、新技術接納曲線(TLC)、利潤區和盈利模式等方面考慮業務模式的設計，基礎理論就是美世咨詢的 VDBD(Value Driven Business Design，基于價值趨動的業務設計)。但我們認為這樣做還不夠，業務戰略規劃的核心應當由聚焦産品創新轉變為聚焦業務模式也就是商業模式的創新上來。于是我們在第一時間接觸到 BLM 時，就認定以後的規劃工具就是它了。但是我們并沒有完全抛棄 MM，因為 BLM 太粗糙了，不具實操指導性，是以才有了把 BLM 大卸八塊，把 MM 的流程、工具、模闆揉進 BLM 的創舉，形成了 BLM 業務戰略規劃 7 步法。
是以，總結起來，BLM 戰略規劃方法就是“BLM(業務領先模型)+ IPD-MM 戰略規劃方法 + 華為戰略規劃實踐”。
3：不是所有的戰略規劃都可以用 BLM 的
任何工具和方法論都是有其适用邊界的，随着這幾年外界學習華為的熱情持續高漲，BLM 也有被濫用的趨勢。
BLM 業務戰略規劃的核心是業務模式創新設計(或商業模式設計)，設計的内容包括客戶選擇、價值主張、盈利模式和戰略控制等。業務模式或商業模式一定是針對某細分市場或某業務單元的，而不是針對整個市場或整個公司的。我們不會說某個公司的商業模式是什麼，隻會說某個業務、某個産品或某個細分市場的商業模式是什麼。業務模式中客戶選擇的過程就是先對市場進行細分，并對細分市場進行評估，然後确定最終的目标細分市場，也就是目标細分客戶群。價值 主張展現的是産品的價值定位，要解決客戶什麼問題，不願意解決客戶什麼問題，這些隻能針對某細分市場而言，不能籠統地針對整個市場。盈利模式和戰略控制也隻能針對某細分市場，因為在不同的細分市場上，企業會面對不同的客戶群體、不同的競争對手、不同的市場環境，是以盈利模式、競争政策肯定不一樣。
總體戰略以業務為顆粒度進行規劃，業務戰略則以細分市場為顆粒度進行規劃。是以，BLM 工具的強項在于業務戰略規劃，而非總體戰略規劃。不是所有的戰略規劃都可以用 BLM的。
4：業務戰略規劃 7 步法概要
本書所采用的 7 步法與原始的業務領先模型還是有差別的，最大的不同就在于新的模型增加了一個子產品:業務政策及計劃。因為業務設計是戰略層面的輸出，而支撐戰略執行的組織及人才則是戰術層面的要求，從戰略到戰術，中間必須經過政策的細化，包括研發政策、采購政策、生産政策、營銷政策等。這樣，整個戰略規劃過程就是從戰略到政策再到戰術逐漸細化的過程。如果沒有業務政策和業務計劃的制定，絕大多數情況下，戰略與戰術是脫節的，也就是說，這樣的戰略是不可執行的。業務戰略規劃 7 步法如圖 0-7 所示。
下面我們來講解一下 BLM 業務戰略規劃 7 步法中每一步要完成的任務和主要的輸出。
雙差分析(STEP1):戰略規劃從差距分析開始，有差距才有動力，也就是用所謂的創造性張力去彌補差距。差距分為業績差距和機會差距，業績差距是看過去，機會差距是看未來。彌補業績差距需要加強戰略執行，而彌補機會差距則需要設計新的業務模式。因為還沒有進行正式的市場洞察，是以第 1 步的重點是要識别出業績差距，切入點是本業務單元的财務表現和市場表現。
願景、使命和目标(STEP2):機會差距的産生，源于業務經營團隊對未來戰略方向和目标的期望，也就是戰略意圖，這是第 2 步要設計的内容。戰略意圖包括願景、使命和目标。願景要回答從事什麼業務，通過何種方式，想成為什麼樣子;使命則回答為客戶、為企業、為員工創造什麼價值;目标包括财務目标、市場目标、技術目标等。
市場洞察及分析(STEP3):第 3 步聚焦于市場洞察的“四看”，即看趨勢、看客戶、看對手、看自己。前面的三看是看外部環境，最後的“看自己”則是把視角轉向企業内部。看趨勢包括看宏觀趨勢和行業趨勢(中觀)，看客戶、看對手、看自己則是微觀行為。朝外看主要是為了尋找彌補機會差距的市場機會，朝内看則是為了識别出自身的優劣勢，說得直白一點，“市場洞察”就是要找到可做的(有市場機會)、想做的(企業願 景)和能做的(内部能力)三者的交集，為接下來的業務模式和業務政策的設計提供輸入。
業務創新設計(STEP4):業務模式的創新設計是戰略設計的落腳點，是整個戰略規劃的核心。業務模式的設計需要系統思考客戶選擇、價值主張、盈利模式、業務範圍和戰略控制這五個要素及其互相關系。業務模式又稱商業模式，它反映了業務日常營運的基本邏輯，業務模式的不同，會帶來業務經營系統和管理模式的迥異。在這一步，戰略規劃團隊開始對市場進行細分和評估，并選擇最終的目标細分市場，然後針對每一個目标細分市場進行業務設計，最後再進行業務模式的整合。業務戰略的好壞之分，取決于業務模式的高下。如何判斷業務模式的高下?要用到戰略的第一性原理:戰略就是要建構創造客戶價值(市場成功)、企業價值(财務成功)且可持續的能力(持續成功)。
業務政策及計劃(STEP5):業務模式是戰略層面的東西，戰略需要轉化為政策，然後細化成戰術，才有可能取得戰場上的勝利。業務計劃包括産品包、分銷管道、訂單履行、定價 / 服務條款、技術支援和營銷宣傳六個要素。與業務設計類似，剛開始，戰略規劃團隊應當針對每一個目标細分市場制定詳細的業務政策和計劃，并輸出每個細分市場的産品路标規劃，然後再将所有細分市場的業務政策和産品路标規劃整合成業務單元總的業務計劃及産品路标規劃，同時輸出本業務單元對人力資源和關鍵技術的需求清單，作為後續技術和人力資源規劃的輸入。
關鍵任務群組織支撐(STEP6 和 STEP7):在這兩步，我們需要借助一個叫 BEM(Business Strategy Execution Model，業務戰略執行模型)的工具對業務戰略進行戰略解碼。戰略解碼的核心是從衆多的業務政策中梳理出對戰略目标的達成具有決定性意義的重大戰略舉措，也就是未來三年必須要打赢的 3~5 場必赢之戰，再由必赢之戰的關鍵成功因素導出戰略KPI。同時還要分析，為了打赢必赢之戰，組織能力上還存在哪些明顯的短闆，造成能力短闆的根因及解決方案分别是什麼(包括業務上司力、組織流程、人才與激勵、氛圍與文化四個要素)。
至此，我們還隻是完成了對業務戰略空間次元的解碼。最後，我們還需要從三年的戰略必赢之戰群組織能力提升方案(可能還有組織變革方案)中提煉出下一年度的關鍵任務，并從上述的戰略 KPI 及年度關鍵任務中導出本業務單元的年度組織級KPI(一級 KPI)。如此，我們完成了對業務戰略時間次元的解碼。最後，基于年度關鍵任務群組織級 KPI，制訂出年度經營計劃和年度預算。
需要強調的一點是，盡管戰略規劃 7 步法将整個過程分成了 7 個步驟，然而，在實操過程中，前面三個步驟并不存在嚴格的先後關系，實操時也可以先做市場洞察，再做雙差分析和戰略意圖的設計，隻要求在做業務設計(第 4 步)之前，這三步的輸出應當都比較清晰了才行。
5：制定業務戰略的方向性錯誤
在業務戰略的咨詢過程中，筆者發現企業經常會犯一個方向性的錯誤。業務戰略規劃有兩種思考方向，一種是以市場為導向，以客戶需求為出發點的規劃思路，這種方向是由外而内的，是大家認為理所當然的。而實際操作中，我們經常看到業務經營團隊規劃出來的戰略的出發點是基于自身現有的資源與競争優勢的，這種方向是由内而外的。
由内而外思考戰略的第一個問題是:我是做什麼的?接下來會思考我能提供什麼産品和解決方案，我有哪些可利用的管道和合作夥伴，然後才是我的這些産品和管道可以滿足哪些客戶的需求。
相反，由外而内思考戰略的第一個問題是:誰是我們的客戶或者客戶還需要什麼?從客戶和客戶的需求出發，就會思考我們要開發什麼産品和管道才能滿足客戶，業務活動所需要的資源與核心競争力是什麼，如何彌補資源與競争力的不足。
基于由内而外的戰略思考，柯達認為自己是做膠卷的，最後走向了破産;基于由外而内的戰略思考，同樣是做膠卷的富士發現化妝品和醫療行業的客戶還有未被滿足的需求，于是富士成功實作了業務轉型。由内而外的戰略思考具有很強的隐蔽性，規劃團隊也做市場洞察和客戶需求的分析，隻是分析的結論是憑我們的資源和能力能夠滿足哪些客戶需求，而非應該(可做并且想做)滿足哪些客戶需求。
當然，筆者并不倡導脫離自身資源和能力基礎的假大空的戰略虛無，業務戰略是發展戰略，要用發展的眼光去思考戰略選擇。本書提倡以核心競争力為基礎，按照由外而内的戰略思考方式制定戰略，然後站在未來看現在，反過來思考為實作戰略該如何補齊資源和能力的短闆，在“能做的”“可做的”與“想做的”三者的交集地帶做出正确的戰略抉擇。
作者：樊輝
來源：《業務增長戰略：BLM戰略規劃7步法》