市場低迷， 很多連鎖品牌的服裝店，都倒了，隻有這家品牌不斷被人種草。
那就是優衣庫。
3年來，在疫情的沖擊下，很多同類店鋪紛紛關店，而優衣庫線下店鋪依然堅挺，線上銷量不降反升，以20%的銷售增長率穩步發展，常年霸榜電商服裝品牌銷量榜。
不得不說，優衣庫确實“有一手”。
而說到優衣庫，就不得不說到它背後的男人，優衣庫的創始人柳井正。
把一家賣服裝的小店經營成世界知名品牌，柳井正又有什麼過人之處？
廢柴青年接手家族企業
柳井正曾是一個妥妥的“廢柴。”
1949年，柳井正出生在本州島的一個縣城，家裡有一個姐姐，一個妹妹。
作為家中獨子，柳井正自然受到了父親的“鷹派教育”。
雖然父親忙于經營西裝店，每天回家都很晚。可無論多晚，他都要抓住柳井正問問功課。隻要稍不滿意，就大發雷霆。
為了躲避挨批，小柳井正每天早早跑到床上睡覺。
在父親的持續“雞娃”下，柳井正漸漸長大，成績雖然不拔尖，但也不差。
終于等到高中畢業，柳井正考上了東京早稻田大學，他滿懷對自由的向往，頭也不回地離開了家。
在重壓下成長的孩子，一旦獲得了自由，就會過度放縱。
大學期間，柳井正成天打牌、遊行、看電影，基本沒正經上過課，也從不考慮就業。當時的柳井正腦子裡隻想着一句話，“不工作才是最好的”。
他躺平了4年，混到畢業。但畢業即失業，找不到工作，在家待業了好幾個月，才托關系進了一家超市當理貨員。
然而，工作了幾個月，柳井正嫌這份工作太枯燥，辭職了。
他說自己想去美國留學，幹脆跑去學英語，可沒學多久又說要跟女友結婚，直接跑了回來。
父親看着一事無成的柳井正，什麼也沒說，隻是告訴他，結完婚就回來經營家裡的西裝店。
這一年，柳井正23歲。
當時，家裡的小西裝店已經小有規模，但在柳井正的接手下，兩年間，6個店員走了5個，最後剩下的一位因為還沒有找到其他工作，是以才繼續“堅守”。
柳井正慌了，趕忙向父親求援。
沒想到，一向嚴厲的父親一反常态，笑眯眯地把公司的賬本的印章推到兒子面前，告訴他：“加油，兒子，公司的未來就托付給你了。”
柳井正一臉懵逼，隻好硬着頭皮接手。
沒想到，看似廢柴的他，因為從小被“雞”，骨子裡早已刻下了“不服輸”的信念。
柳井正決定迎難而上，把西裝店的經營拉入正軌。
摸出一條路來
說幹就幹。
柳井正和僅剩的那名員工包攬了店裡大大小小的事務，進貨、整理、布置、清掃、銷售、結算……恨不得每天長在店裡，一個人掰成好幾瓣。
辛苦歸辛苦，柳井正如此深入經營，很快發現了西裝店存在的弊病。
一是購買頻次低。
在當時，隻有銀行、證券等行業的從業人員在工作時需要穿西裝，可作為工裝，一般一兩套足夠了。
是以，店裡的商品周轉率非常低，這就意味着，同樣賣衣服，柳井正“回本”很慢。
二是對銷售的技術要求高。
銷售西裝對服務員的業務水準要求很高，同樣一套衣服賣給一個人，這個人賣不出去，可能另一個就賣出去了。
這樣一來，本來就不高的銷售成功率更平白增添了風險。
而開在自家對面的休閑裝店鋪，每天顧客絡繹不絕，柳井正十分心動，跑過去研究了小半個月，發現休閑服的售賣，完美地避開西裝店的銷售弊端。
柳井正心裡隐隐一動，似乎有什麼東西觸動了他。
他跑去美國，考察了GAP、NEXT等服裝零售品牌，下定決心轉行賣休閑服。
回到日本，他開始研究海外商品專賣。
新店開了關，關了開，來來回回折騰了好幾年，卻還是隻能将營業額維持在成本附近，賺不到什麼錢。
他不甘心，又跑去美國考察，沒想到，這一次，真的讓他捕捉到了靈感。
參照美國大學生自助店的模式，柳井正決定開設一家“任何時候都可以選購優質休閑服的服裝倉庫”，店内設定少量店員，所有貨品由顧客随意選擇試穿，完全抛棄了以往由營業員主導的銷售模式。
他把這家店命名為“UNICLO CLOTHING WAREHOUSE”，提供優質的平價商品，希望顧客在挑選休閑服時，能像選報刊雜志一樣自由随意。
經過忙碌的籌備工作，1984年6月2日，第一家優衣庫在了市中心的一條小巷裡開張了。
雖然門臉不大，但價格親民的商品吸引了大量顧客，店裡處處人滿為患。
就這樣，柳井正跑通了這種商業模式，帶領優衣庫開始成長。
一勝九敗
好景不長，1985年簽訂《廣場協定》後，日本經濟在一陣虛假繁榮後迅速崩盤，日元貶值，經濟蕭條，人們不得不開始“斷舍離”，進入極簡的生活模式。
優衣庫簡約的服裝風格恰好符合了人們的生活狀态，銷售額不降反增。
在短短3年裡，優衣庫已經擁有了5家直營店，2家加盟店，年銷售額達到大約1億人民币。
店鋪的迅速擴張，看似繁華，卻也給柳井正帶來了财務上的隐患，公司的資金周轉率更低了。
他決定從服裝買手改為自己開發商品，以降低成本，維持公司高速發展。
可是節省出來的錢遠遠不夠，柳井正決定上市，籌集更多資金。
他向員工們宣布，自己計劃在3年後開100家店鋪，達成上市目标。
此言一出，所有員工都傻眼了。
當時公司經營的店鋪總共才有30多家，還是在多年的時間裡累積下來的，大boss提出的新目标，簡直是天方夜譚。
可柳井正并不這麼想。
為了達成目标，他制定了詳細的計劃。
他飛到巴黎，請知名設計師出山為優衣庫設計商品，又到産地直接購買原料，委托海外加工廠代工，以此砍掉生産成本，縮短資金周轉率，同時大量投放廣告，吸引更多顧客光臨。
同時，柳井正還用物質獎勵刺激團隊發展，保留人才，同時建立優衣庫的貨品資訊系統，一切都緊鑼密鼓，以上市為目标，有條不紊進行着。
果然，在柳井正大刀闊斧的改革下，優衣庫在1994年4月終于擁有了第100家直營店，在短短3個月後，殺進了資本市場。
嘗到甜頭的柳井正更加激進了，他決定帶領自己的公司沖出日本，走向世界。
1995年，優衣庫登陸紐約。一年後，又收購了VM公司。
隻不過，因為商品不合适，VM公司的收購又暴雷虧損，柳井正的兩次沖鋒都以失敗告終。
1997年，柳井正推出了子品牌“SPOQLO”和“FAMIQLO”，誰知子品牌在市場上反而占用了優衣庫原本的銷售份額，柳井正不得不含着眼淚關停了這幾十家不盈利的店鋪……
經曆了一次又一次失敗，柳井正認識到，經營企業不能任性，專業是推動企業發展的硬名額。
他繼續向深挖市場，招兵買馬，終于在一年後推出了爆款商品搖粒絨系列，當年一舉售出200萬件，拿下4億銷售額。
直到現在，搖粒絨系列都是優衣庫的拳頭商品。
巨大的成功，讓柳井正又一次想走向世界。
他這次試水的地點是英國倫敦。
柳井正想複制在日本的成功經驗，定下了“3年開50家店鋪”的目标，沒想到他又一次失敗了。
原來，英國的人文環境等級森嚴，與優衣庫公司“以員工為核心”的企業文化大相徑庭，員工根本不顧實際情況，隻機械地執行上級要求，為了開店而開店，導緻店鋪一直處于虧損狀态。
更要命的是，當時優衣庫在倫敦銷售的商品完全不适合英國的天氣，在日本暢銷的服裝，在倫敦根本無人問津。
最後，柳井正不得不又一次含着眼淚關掉了16家店，隻保留5家緩慢發展。
幸運的是，這次失敗并沒有帶來太多損失。
柳井正重整旗鼓，決定進軍中國市場。
這一次，他改變了以往激進的營銷政策，決定“開一家穩一家，盈利以後再擴張”。
于是，2002年，兩家優衣庫門店同時出現在上海。即使市場反響不錯，柳井正也沒着急，一年後，中國境内的優衣庫門店發展到了8家。
經過了2年的穩定發展，上海給了柳井正擴張的信心。
2005年，他帶着優衣庫進軍北京，沒想到并不順利。
中國的市場人群基數龐大，供應鍊更完整，效率更高，不缺低價的服裝。
于是，柳井正改變了政策，将優衣庫的閱聽人群體定位在“一二線城市追求成本效益的中産人群”身上。
靠着“比歐美品牌價格低，比同價位品牌品質高”的政策，優衣庫終于在廣闊的市場中與顧客握上了手。
北京、上海、台北……中國最有代表性的城市裡，優衣庫門店一家接着一家，它終于在中國站穩了腳跟。
2009年，借助電商的快車，優衣庫連續多年蟬聯天貓服裝銷量首位。
柳井正還把在中國電商市場積累的數字化零售經驗推廣到日本本土和歐美國家，更大力度促進了優衣庫的發展。
直到2019年，優衣庫在中國的銷量總額，占據了全球銷量總額的1/4，回看當初柳井正帶領進軍中國之路，無人不會發出驚歎。
柳井正也靠着“優衣庫”，8次登上了日本首富的寶座。
積極嘗試，擁抱未來
回望柳井正帶領優衣庫的發展之路，每一次企業經營的轉折點，都是他積極嘗試的結果。
從單純的買手店到自産自銷的獨立品牌，再由刻闆的品牌定位因地制宜地發展成多元化定位品牌，優衣庫的每一次成功，都是柳井正向前推進的結果。
他從一個不務正業的廢柴，到苦心經營家族企業并發揚光大的企業家，有過一鳴驚人的成功，也有過高開低走之後的踉跄和掙紮。
雖然一路磕磕絆絆，柳井正卻一直向着目标前進。
從制定目标，到拆解、執行、落地、反思，他一勝九敗，從未放棄。
用他自己的話說，經營企業，就是為了取得成果。9次失敗，意味着擁有了9種經驗，離成功就更近了一步。
如今，曾經半隐退的柳井正重新出山，喊話要在中國開3000家門店，不知已經73歲的他，将會把優衣庫的未來送去何方。
我們拭目以待。