數字化轉型是自上而下，還是自下而上？

數字化轉型的本質

現在很多機構、企業都在給數字化轉型下一個定義。各種定義都有，但是提煉一下，無非是這一句話：

數字化轉型的本質是讓企業、機構、政府等組織進化成為一個數字世界的新物種。

至于各種什麼營銷數字化轉型、業務數字化轉型、客戶數字化轉型、供應鍊數字化轉型等等，都是這個物種的不同部位進化而已。

各種資料中台、雲原生、工業網際網路、數字孿生、AI中台，都是讓組織進化的工具。

傳統企業、數字原生企業等名詞，都是在描述物種的進化形态。

資料治理、資料架構、資料資産化、資料應用藍圖等，都是進化的方法。

精彩的進化

既然是進化，那就是八仙過海，各顯神通了。

有靠環境改造自我的，有靠打怪更新的，也有靠基因變異的。

在數字化轉型時代，也是如此，精彩紛呈。

戰略至上

比如，鍊家就屬于不斷适應環境，改造自我的典範。

大家都知道，鍊家有一個秘密武器“樓盤字典”，天下無出其右。現在的貝殼、自如，都在用。

但是大家不知道的是，“樓盤字典”其實是房地産服務公司的标配。比如我手上就有一個其他公司的樓盤字典系統項目建議書：

其實樓盤字典就是房地産行業的“主資料”，沒啥新鮮的。但是從08年開始建設，一直持續大力投入，大規模建設到現在的，也就鍊家這一家公司了。

這種建設，必須是自上而下的，因為“樓盤字典”這件事兒，資料全部都是賣房小哥掃樓掃出來的，是業務部門記錄的。IT部門隻是在後面做資訊系統的建設、資料品質監控以及後續的資料處理而已。

沒有左老闆親自抓，那個業務部門會這麼大規模、持續投入的支援一個短時間看不到價值的項目？

再說華為、華潤，他們就是屬于打怪更新不斷積累經驗的結果了。

數字化轉型的标杆企業，去年是華潤集團，最近是華為。這兩家企業都很厲害，在數字化轉型上都很成功。

但是我跟這兩家企業數字化轉型親曆者都分别交流過，他們的感受是一樣的：痛、難、貴！大上司在一開始打定的主意就是“戰略投入，不計成本”。

這個也不用說，必須是自上而下的。任老闆為了整治資料，把資料的事兒交給華為大公主，時任CFO的孟晚舟。

華潤集團，則是當時的董事長傅育甯親自抓，不僅内部成立一個權限巨大的項目組，而且還設立了一個“潤聯”公司專門負責。

戰術落地

當然啊，說戰略層面，怎麼都對。一到落地，全都得廢。具體在實作的時候，還這麼大方向的說，肯定會到處碰壁。

假設您現在負責一家制造業企業的數字化轉型，他們的産品是耐磨球，問題是産品品質不太好，想要改進生産工藝。你會怎麼辦？

這個還不簡單？上個資料采集系統，把他們的實驗資料、生産資料、品質檢測資料統統收過來，然後在生産線上布滿傳感器，收集生産資料。然後上一個大資料平台、AI中台，整幾個模型，什麼機器學習、神經網絡，統統弄一遍，再弄一個高大上的架構圖，這不就完了麼？

用系統直接實作業務線上、資料線上、決策線上，按照行業通用的方法論來說，簡直不要太完美了。

不過，我們思考一下，這麼弄的結效果有多大？能找到什麼具體的因素？工藝能得到多大改進。

還有，這個套路你熟悉不熟悉？是不是換一個工廠，也可以這麼來一套？

很多乙方就是這樣，拿着自己手上的産品，往每個客戶那邊套。就像“錘子思維”裡那樣，手上拿個錘子，看啥都是釘子。

其實，根本就不需要什麼高大上的方法論和高精尖的技術，隻需要問自己幾個問題就好了：

這幾個問題一問，我們的數字化程度到什麼程度，一眼便知了。

最後，這個案例也沒花幾個錢，卻把這個問題近乎完美的解決了。

其實方法也很簡單，就是上面說的，找到資料沒有形成閉環的地方，然後用各種方法補齊。資料沒有形成閉環，那就隻能用有限的資料進行分析。而一旦形成閉環了，想象力就大多了。

我們的試驗場就不再是實驗室了，而是所有客戶的實際生産。每個批次的産品投放到那個廠、實際生産環境咋樣、出去之後的效果怎樣，全部都記錄下來了。

後面的模組化根本不需要我們做，那些專家們無論是專業還是經驗，都比我們這個資訊系統人員要厲害得多得多。

我們群裡讨論問題的時候，經常引用稻盛和夫的一句話“工作現場有神靈”，其實就是這個道理。不要拿着錘子找釘子，而是到工作現場去找問題。

這時候，我們就必須要自下而上了，因為戰略層是看不到這麼細的地方的。

結語

自上而下太空洞，自下而上推不動；

你問我要怎麼辦？上上下下齊用功。

“數字化轉型”這個詞兒太大了，大到沒邊了。無論我們身處那個位置，都應該懷空杯心态，摒棄錘子思維。

上司作出上司該有的決斷，基層也要有基層踏實的執行。任何高傲、輕視都會遭受後果，這也是做任何一件事情必須要有的基本素質。