編 輯：史凱
彭友們好，我是老彭。今天是情人節，我們聊啥呢？總不能聊我媳婦吧！那就聊個錘子吧。
聊個錘子
過去的一年多，很多彭友都深度參與了衆多大型企業尤其是國企的數字化轉型實踐，與衆多的國企一把手CIO，國資委相關上司一起進行了衆多探讨。
被問到最多的問題是，“數字化轉型怎麼做？應該做什麼？應該從哪裡開始？”，都是這樣數字化轉型應該做什麼，怎麼做的問題。
大家都希望能有一個标準的模式，步驟，可以快速的讓企業的數字化動起來。最好有一個好同學的作業可以抄一抄，避免走彎路，避免出問題。
大家都感覺數字化轉型很重要，但是很多企業處于兩個“不敢“的糾結當中，“不敢不動，更不敢亂動“。
是以到處交流，考察，讓業務部門提各種需求，走各種合規的，嚴謹的流程來可研，評審，立項，往往半年過去了也沒有什麼實質的進展，而這半年的時間也把原來企業那些想做點事情的人的熱情也消磨的差不多了，最後實在拖不下去了，就找一個最安全的總包方趕緊做起來。
為什麼會出現這樣的現象呢？為什麼天天講要發展數字經濟，企業要做數字化轉型，但是這個轉型動起來卻那麼困難呢？
認知不一緻
是企業數字化轉型的第一大阻力
很多人把企業的數字化轉型，在潛意識，預設的把它當做了一個獨立的任務，與企業戰略，生産，業務營運平行的工作，先把數字化轉型獨立出來，然後站在旁邊問，數字化轉型應該做什麼。
當這個問題問出來之後，不由自主的把這個問題和企業的技術基礎，資料資産現狀關聯起來，而和業務脫鈎，似乎是管理層和業務人員都在質問技術人員，數字化轉型應該怎麼搞？
一旦進入到這個環節，企業數字化轉型變成那把錘子，然後滿世界找這個錘子應該去敲哪一顆釘子，整個這個過程中，就不自覺地陷入對這個錘子的質疑之中，這個錘子是否足夠有效，是不是應該換個錘子。
在過去的交流中，大家關注的都是怎麼做的問題，而對于數字化轉型的定義，概念，本質，内涵這些内容卻似乎沒有什麼問題。
的确，從國家十四五規劃，到國資委的數字化轉型的推動通知，再到滿世界的數字化轉型雞湯，都在講數字化轉型的重要性，數字化轉型是趨勢，必須要做，也導緻了很多的企業一把手都有了數字化焦慮，趕緊動起來是他們的訴求。
但是，如果不能把問題定義清楚，可能動的方向就是錯誤的。
一個經典的故事，大軍前進的時候遇到了一條河，阻礙了道路，将軍說，讓我們搭一座橋吧。于是，全體動員開始造橋，可是等橋造好後，發現在離橋不遠的地方，就有一條路能直接過去。
這個故事就充分說明了一開始對齊問題本質的重要性，拿這個例子來說，問題本身是如何能夠快速的度過這條河，到達目的地，造一座橋是解決方案而并不是問題本身，是以雖然最後花了很多精力做了一座橋，但是其實并沒有用最高效的方法解決這個問題。
提出一個好的問題，把問題定義清楚，是一切成功的起點，而我們很多的時候把解決問題的方法當做了目标，在沒有對齊目标，思路和理念的基礎上就直接跳入了具體的解決方案的細節。
就拿數字化轉型來說，雖然大家都認為要做，但現狀是企業管理者，業務管理者，技術人管理者對于數字化轉型的定義，了解，工作方法，工作内容，工作目标不一緻，各自有各自的認知，各自有各自的想法。
這是衆多企業數字化轉型的第一大阻力。
搞清楚數字化轉型是什麼，認識到它與過去的工作目标，工作内容和工作方法的差別，并且就這些基礎理念達成一緻，才能夠更好的找到适合自己的數字化轉型的方法，才能定義正确的企業數字化轉型目标，也才把數字化轉型作正确。
數字化轉型定義
企業數字化轉型是什麼？
凱哥給出一個自己對于數字化轉型定義的了解，“企業數字化轉型，是數字化時代的企業轉型本身”。
這個定義表達了兩個核心的點
第一，人類社會已經進入到了數字化時代，企業生存的大環境發生了變化，是以企業需要适應，需要轉型
第二，數字化轉型就是在這樣一個大背景下的企業轉型本身，不要把數字化轉型和企業的業務獨立成兩件事情。
人類社會正在經曆第四次産業革命，數字經濟和實體經濟正在進行融合。我們能夠很清晰的體會到數字化技術已經完全改變了消費端，吃穿用住行遊樂玩，大家第一件事情是在從手機這樣一個接口中進入到線上的數字化世界尋找自己想要的商品和服務，獲得各種精準推薦，最後做出選擇後在去實體經濟中去消費。
下圖就是數字經濟時代的特點：
人們對于世界的入口，不再是實體世界本身，而是通過與實體世界平行的數字化世界去找到資訊，獲得資料，獲得服務，然後在需要實體産品和服務的時候，在通過數字化服務的指引去擷取。
國家多次強調重點建設數字經濟，那麼數字經濟與實體經濟比較起來的優勢是什麼呢？
數字經濟就是通過開發建構，交易數字産品形成的經濟，
核心是以資料為生産要素加工而成的數字産品，數字産品相比起傳統實體産品有以下四大升維優勢：
速度快，高響應，洞察準，精預測
速度快
相比起實體商品的傳播，分發，運輸速度，數字化産品能夠以光的速度瞬間傳播到全世界每一個使用者手上，同樣，使用者的想法，回報，意見也能夠瞬間回報回企業。這是數字經濟最本質的優勢，這樣的特點，也賦予了企業從商業模式上更底層的創新能力以及更快的業務規模化能力。
高響應
傳統的實體商品的研發生産需要一個很長的過程，并且這個過程在實體世界是很難與很多使用者互動的，比如，你不可能請所有的客戶去對生産過程提出建議并且快速回報。而數字化産品可以通過A/B測試，種子使用者這樣的方法從創意想法提出的那一刻就讓使用者參與到産品的生産過程中。以上隻是數字化産品的高響應力的一個例子。當産品具備了數字化的形态以後，它就具備了柔性靈活的高響應力。
洞察準
傳統業務很大的一個痛點就是企業無法實時掌握業務的情況，是以産生了衆多的“數數”的需求，就是業務做一筆，資料加一條，即使是這樣，也無法全面的把業務實際發生的情況描述出來。而數字化産品都是原生資料産品，每一筆交易，每一次行為都可以實時同步的記錄下來，通過業務的實時線上，保證資料與業務的一緻性。進而能夠更精準的洞察業務的情況已經發現業務背後的根因和風險。
精預測
數字化産品無時無刻不在産生和消費資料，是以海量的資料賦予了企業更全面的洞察能力，更準确的了解使用者畫像，更敏感的認知市場的變化，進而具備更精準的預測能力。
以上這四大特征是數字經濟比起傳統工業經濟的升維能力，而更現實的情況是，很多行業領先企業已經在建構自己的數字化産品。
從下圖，我們可以看到，從1999年到2019年，二十年的時間，排名世界前十的最有價值企業發生了明顯的趨勢型變化，從傳統資源型企業和技術型企業走向了數字化企業，而這個趨勢在兩年後的今天更加的凸顯。
這就是數字經濟先進性的展現。
企業外部生存的環境已經從原來的實體經濟時代進入到了數字經濟與實體經濟共存的時代，環境的變化導緻企業必須要适應新的環境，是以企業必須要轉型。
數字化轉型典型認知誤區
我發現很多企業對于數字化轉型存在兩個認知誤區：
第一，認為數字化轉型是獨立于企業業務之外的項目。
過去多我經常被問到的問題是，“數字化轉型要做什麼？”。
往往這個時候我會反問一句，“上司，您日常工作要做什麼，您清楚麼”。
“我當然清楚，做業務啊，做經營，做管理啊“。
“那好，您現在要做的事情本身沒有變化，隻是工作的方法，手段有了資料和數字化技術的加持，但是本質還是一樣的，那就是讓企業生存的更好，獲得更好的收益。”
以上這段話是過去這一年多，在我跟很多企業交流的時候經常出現的内容。
數字化轉型不是一個獨立于業務之外的工作，數字化轉型是企業在數字化時代的轉型。
轉型的目标是為了适應新的外部環境，隻是要充分利用外部環境變化和數字化時代的新技術，新的資料生産資料給企業帶來的機會。
比如，由于消費端都數字化了，是以企業多了非常多的直連客戶的手段，可以建立起自己的私域流量池，全面了解和洞察使用者，提升使用者體驗。
再比如，由于有了大資料人工智能的技術，原來生産過程中很多繁重，危險的人工流程可以利用圖檔識别的技術進行智能化更新，提升效率。
但是，企業該做的事情，該解決的問題，是沒有變化的，還是為了讓企業能夠提升盈利能力，降本增效，提升創新能力等。
第二，認為數字化轉型就是建設系統，是技術部門的事情。
有一次在一次國資委所屬企業的數字化共創工作坊中聽到有不少企業業務部分負責人說，數字化轉型就是建設系統，是技術部門的事情。
這應該是不少企業的一些共性認知，是啊，業務人員也不懂技術，數字化轉型最終是要用軟體，資料技術去實作的，按照這個邏輯似乎是技術部門的事情。
這是數字化轉型認知的第二個誤區。
什麼是數字化轉型的起點？
既然數字化轉型企業在數字化時代的轉型，是以要轉什麼，解決什麼痛點，達到業務目的，這些根本問題是企業的業務部門必須定義和識别出來的。
是以，數字化轉型要從業務問題開始而不要從技術系統開始，起點應該是業務問題出發。
但是，什麼是業務問題? 如何提出業務問題？
看上去很簡單，但是往往大部分數字化轉型項目的失敗就是因為一開始要解決的問題就沒找對。
現在業務部門提出的業務問題，大部分已經不是業務問題本身，而是技術解決方案了。
比如，我要建設一個經銷商管理系統，這是不是一個業務需求？
這不是業務需求，這是一個實作方式，而且因為不同的人對于經銷商管理系統這七個字的了解是不一樣的，是以當業務部門提出這個需求的時候，技術部門腦子裡的東西和業務部門腦子裡的東西是不一樣的。
凱哥講數字化轉型，要從業務問題，業務需要出發，指的是，要抛開系統，抛開技術，提出業務的痛點以及痛點背後的目标，隻有這樣才是真的從業務出發。
是以當我們看數字化轉型的時候，不能把數字化轉型單獨作為一個序列獨立于業務之外，應該把數字化轉型當做業務的一部分進行設計和思考。
最後的最後，咱幹活就幹活，千萬别最後把自己也變成錘子了！嗯，差點忘記了，祝朋友們情人節快樂！愛你喲~~~