做大做強，是每一個企業家的天然欲求。不少企業在追求做大做強的過程中，卻陷入一種盲目地為“大”而大的誤區，妄圖一口吃成胖子， 最終欲速而不達， 反倒把企業給做垮了。不想把自己做死，企業要學會做小、做慢、做專。
01
将企業做“小”
韋爾奇在上司GE的過程中深深體會到大公司的各項弊端，如管理層級過多、反應遲緩、“圈子”文化橫行、效率低下……他非常羨慕那些規模較小但反應靈活，緊貼市場的公司，他總覺得這些企業将來一定能夠成為市場上的獲勝者。他意識到應該讓GE也變成與那些小公司一樣靈活的企業，于是發掘了很多全新的管理理念，包括“數一數二”、“無邊界”和“群策群力”等，使得GE具備了小企業的靈活性。這也是GE百年不倒的秘訣。
将企業做大，當然有好處，大企業猶如一艘大船，抗風險能力極強，但卻又因機構臃腫，效率極低，最終會阻礙企業的生存發展。而小企業恰恰相反，獨具靈活性、決定性和強烈的求知及發展欲望。靈活性決定着企業的效率，是以，無論企業的規模如何，都應該保持小企業所特有的高度靈活性。
02
将企業做“專”
正所謂術業有專攻，一個人一生如果能做好一件事，那也是很了不起的，企業亦是如此。做“專”與我們所說的“工匠精神”一脈相承，當今時代從來都不缺少努力做事的人，缺乏的是一種專注的“工匠精神”，做企業亦是如此，缺的是你企業10年、20年、30年一直專注你熟悉的領域，精益求精，成為百年企業。
在德國，沒有哪家企業是一夜暴富的，迅速成為全球焦點的。他們往往專注于某個領域或某項産品，他們有很多“小公司”、“慢公司”，漸漸成為擁有百年以上曆史、高度注重産品品質和價值的世界著名公司。
曾經在一次記者招待會上，一位記者問彼得·馮·西門子：“為什麼隻有8000萬人口的德國，竟然會有2300多個世界名牌呢？”這位西門子公司的總裁是這樣回答他的：“這靠的是我們德國人的工作态度，是對每個生産技術細節的重視，我們德國的企業員工承擔着要生産一流産品的義務，要提供良好售後服務的義務。”
當時那位記者反問：“企業的最終目标不就是利潤的最大化嗎？”西門子總裁回答道，“不，我們德國人有自己的經濟學。我們僅追求兩點：一、生産過程的和諧與安全；二、高科技産品的實用性。這才是企業生産的靈魂。企業運作不僅僅是為了經濟利益，事實上，遵守企業道德、精益求精制造産品，做“專”更是我們德國企業與生俱來的天職和義務。”
再舉一個國内的例子，樂視網。最近十幾年，網際網路平台企業是商業舞台的絕對主角，他們長袖善舞，攻城略地，談笑間從一個領域殺入另一個領域，從一個市場攻到另一個市場，讓很多人感慨：不知道這些企業未來的邊界到底在哪？
确實如此，就拿樂視網來說，先是超級電視，接着超級手機，然後轟轟烈烈開啟造車夢。普通消費者來說，是無法知道這家企業的未來邊界到底在哪？第一感覺是“不專注”。
2015年，樂視推出超級手機；2016年，超級汽車正式亮相，樂視生态全面落地美國……可以看到，樂視采取的是包抄戰略，以電視平台為根基，以内容為媒介，建構了一個更為龐大的、橫跨三大終端的生态系統。但是，這個轟轟烈烈的戰役沒有成功。樂視在電視平台還未長大時，就選擇平台包抄戰略，折戟在所難免。這就是我們說的你在自己還“不專”的情況下就試圖一口吃成個大胖子，後果可想而知。
将企業做強的願望，促使不少企業盲目走上了多元化之路。但多元化所需要的條件，很多企業并不具備，是以走向失敗。是以，企業應該要做專，集中精力、集中資源做自己最擅長的業務，保持核心競争力，在專注的領域做到極緻，成為真正的強者。
03
将企業做“慢”
原科龍集團董事長顧雛軍在2001年成功入主科龍後，還沒把科龍經營好，就急不可耐地利用科龍這個平台，以“十鍋九蓋”的方式向銀行貸款，在三年不到時間裡收購了亞星客車、襄樊軸承、美菱電器等多家上市公司，造成資金異常緊張，最終被政府有關部門以挪用資金罪、虛增資金罪等罪名判處10年徒刑，辛苦打造的格林柯爾系短時間内灰飛煙滅，讓人唏噓不已。
很多企業不顧自身資源短缺，一味地追求速度，緻使各種各樣的問題不斷出現，最後外部環境的一點點變化成了壓死企業的最後一根稻草。是以，企業不能一味求快，而是要學會“慢”，在發展過程中控制好速度，時刻監控企業的營運狀況，避免大躍進、盲目追求速度。
