通常有兩種方法來組織團隊：
- 一種是按職能劃分，包括銷售、采購、研發、産品等；
- 另一種是按跨職能劃分，由特定人員或部門組織協調。
一個按職能劃分的組織可以使得任務清單更容易分組，各個部門分别完成流程中“指派”給本部門的任務。
相關協調工作主要由總經理、公司高層、各部門負責人完成，在規模很小（一般15人以下）時組織就可以良好地運轉。
但是，當規模超過15人以後，組織就會開始出現障礙，因為每個團隊要實作目标就必須依賴其他團隊，此時就需要跨職能組織形式。
跨職能組織有兩種形式，分别是弱矩陣和強矩陣。
弱矩陣是指具體活動仍然由各部門完成，但設立特定部門、崗位或指定特定員工負責管理和協調跨部門流程中的活動。
專職或兼職的協調人往往被稱為産品經理、項目經理、項目負責人、項目助理、技術經理等。
在以專業分工為主導的組織中，這種協作方式常常被稱為弱矩陣。在這種方式下，項目的大部分決策權還是在功能部門。
強矩陣針對每個流程，設立跨部門團隊，由跨部門團隊全權負責跨部門流程的運作，對結果承擔責任。
創新往往涉及供應商、客戶等合作夥伴，跨部門團隊常常還包括組織外的成員，也就是這個團隊還可能是跨組織的。
如何做？
當你啟動公司時，問題清單會非常多：
你需要聯系新朋友、服務客戶、傳遞新産品、擴大組織規模等。随着時間的流逝，你的清單也會變得愈加複雜。
你可以将整個組織集中在需要解決的最大問題上，這些問題始終會影響整個公司。
首先列出你需要解決的最大問題，之後可以嘗試将列出的問題清單分為 2-5 個主要問題，這些主要問題是你組織公司時遇到的問題，它們通常與你赢得市場的方式有關。
指定責任人
一旦遇到比較大的問題，就需要為每個問題找到一個責任人。
這些責任人将主要精力放在較大的問題上，并确定要解決的幾個子問題，然後建立可以解決這些問題的團隊。
人，以及他們之間的關系對創新非常重要，沒有人會争辯說個人會産生巨大的影響。團隊由人組成，必須使其産生正确的化學反應。
如果問題需要突破創造力，那麼你就需要一個可以確定團隊做出正确創意決定的人。缺點是，在團隊中需要另一個職能全面的人，以確定他們的創意方向能夠得到落地實作。
如果問題需要一緻性，那麼你就需要一個職能部門的上司者，他具備系統性的規劃落地能力。缺點是如果團隊中沒有合适的創意，後續會做很多無效工作。
解決方案是可以用一個有創造力的團隊來解決新問題，之後将該人換成具有一定職能，可以擴充解決方案的人。
你同時需要富有創造力的團隊負責人和職能負責人。
能夠遷移團隊是跨職能組織的最大好處之一，最終結果是新人有更多的機會站出來上司項目。
一旦确定了問題并确定了每個問題的責任人，你就可以檢查團隊之間以及團隊内部的交接點。
例如，要跨團隊釋出新産品：
定義活動 -> 創意方向 -> 消息傳遞 -> 建立資産 -> 釋出 -> 轉換客戶 -> 發貨 -> 服務客戶。
弄清楚不同團隊擁有此流程的哪一部分，交接會變得很清楚。然後，在團隊内部執行相同的流程結構，以確定團隊成員知道誰擁有什麼職責。
以同一個産品為例，一個産品團隊将做以下工作制造新産品：
定義問題->定義解決方案->概念->原型->測試->細化->制造-> Beta測試->改進->發貨->測試->修複。
這是一個基本流程，但是它使團隊知道誰擁有流程的哪個階段。
好的跨職能團隊，角色是被明确定義的。
這也使加入公司的任何人都更容易知道團隊要解決的問題以及在此過程中他們擁有什麼職責。
團隊成員知道他們應該做什麼，以及他們應該如何與彼此建立聯系。跨職能團隊也有明确的決策模型，每個人都知道誰在做決定。如果需要，更新路徑也是明确的。
一個典型的管理更新過程：
擴大團隊規模
将團隊規模限定為2到7人，以7人為機關将小組進一步分為多個小組。
為什麼是7人呢？
因為超過7個人之後，團隊上司就很難與團隊中的每個人保持每周面對面交流。
例如，你可以從4人小組開始，随着時間的推移，重組為3個主要團隊和8個輔助團隊。這就使得我們能夠教會新人如何管理團隊，同時使我們能夠靈活應對新問題。
每個團隊結構都有其弱點，正确的結構将基于你自己的喜好以及你喜歡的團隊運作方式。
需要注意的是，忘記你需要的職能，專注于公司需要解決的問題。
refer：跨職能資料；華為能，你也能 by 劉勁松、胡必剛
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衛朋