馬化騰回顧騰訊十年：搜尋和電子商務進入太晚

去年是改革開放30周年，今年是新中國成立60周年，騰訊也迎來自己的第一個十年，中國從大國走向強國，網際網路蓬勃生長，騰訊的發展離不開這樣的大背景。

1984年，我是上初二時來到深圳的，那時候深圳剛剛開放，這麼多年在深圳，我的感受就是深圳确實是一個創業的熱土和視窗，騰訊在這塊熱土中汲取了豐富的營養。

就像華為、中興完全是靠自發的，創業者是自己做下來的。跟北京還不一樣，要麼有政策，要麼有别的，在客觀環境下能做起來，但深圳大多完全是靠自己，創業者的這種熱土，這種感覺會更加強烈得多。

那時候深圳的口号是 時間就是金錢，效率就是生命。當時改革開放國内還是很多思想沒有解放的時候，聽到這種話真的很震驚，金錢是可以拿來用做口号的，以前哪敢這麼提。

騰訊有幸在大浪潮裡能夠有這麼好的一個機遇，包括現在和未來都會有很多新的機遇湧現，更關鍵還是靠人的意識，是不是真正能去把握好的機遇。

1998年我剛剛創立騰訊的時候，網際網路産業在中國正處在蓬勃初期。當時網民才300萬，不到現在的零頭，現在是超過3億，是那時的100倍！那時候的環境還沒有這麼好，獲得風險投資的機會剛剛開始有，但那時候機會也非常小。我們也不太擅長這方面，幸好有高交會，第一屆高交會有一個契機，很多投資者會關注深圳這個地方，給我們融資的機會。

我們開始也曾面臨很大困難，網際網路泡沫破滅，資金融資困難，還有投資等問題，這個對我們壓力非常大，渡過難關後，很多創始人、管理層心态是低調一點，把問題想得嚴重一點，别人說可能沒事，我想姿态還是要擺出來，虛步還要走出來，以防有什麼變化，如果看到形勢變好，我們會慢慢走快一點。

那個時候很難的。我倒羨慕今天很多創業人士，比我們那個時候真是容易太多了，然而實際上很多投資者也是冒了很大風險，機率也越來越低。做公司要對股東、投資者負責任。騰訊經曆的最艱難的時刻是2001年風險投資進來的時候，那時候面臨下一步融資，那段時間比較難熬。當時行業泡沫嘛，騰訊資金也比較艱難，當時賬面上隻有100萬美金。是以我現在對新興公司大把燒錢看不慣。

坦率講，中國現在網際網路模式基本從國外學過來的，沒有太多是自己原創的。當然畢竟商業模式你很難苛求去原創，因為本來就這麼幾種，關鍵看誰做得好。

當然以前比較封閉，隻有像海歸才會了解，才會過來，原有的本土人很難去那麼快的掌握，現在發達很多了。但也造成競争很激烈，基本上國外冒頭一個什麼，一報道哪一個好的話，國内三個月内之後就冒出十家同類的，這個很厲害。

創業初期，騰訊也沒想過要成什麼樣。我隻是想覺得有機會去做，發揮所長，也有點回報。初期運氣占得比較重，至少70%。但是2001年之後主要靠自己，靠對使用者價值的挖掘與尊重。其實創業期間不幸的東西也挺多的，就是自己要去扛、自己想辦法。

深圳做計算機研發的人才是很豐富的，得益于原來定位的高科技，像華為和中興都在深圳，人才是很重要的。像媒體隻能在北京做，特别是網絡媒體。各有側重，但我們原來起步時還是以技術研發為主，包括現在的很多産品還是以研發為驅動力，還是以深圳作為研發中心。

經過幾年的發展，中國逐漸的培養起了自己的開發人才、創意人才，在這方面積累了自己的經驗和技術。以中國的人力成本優勢和人才優勢，相信中國有機會成為一個文化産業出口大國，未來十年，中國自己制作的網絡遊戲等文化産品，将會越來越滲入到全球，這将是一個很好的創業方向。

總的來看，網際網路企業的創業環境正在不斷變好。

我很喜歡的一個電影是 《帝企鵝日記》，企鵝是一種可愛的動物，在他身上集結了愛、勇氣和冒險的精神。

現在我們五位創業者隻有一位離開了，我覺得我們的團隊還是比較穩定的。有一個因素，因為以前是同學，心态上會好很多，吵架會吵架，相對如果在外面萍水相逢的，為了做東西而做，如果遇到争執的話很容易出問題，我們不存在這個情況。

我們天然有這樣的優勢，最早也是創業團隊一點點壯大，最開始是我和張志東兩個人，一個月後加入一個，一個月後再加入一個，最後是5個人，很快成為最開始的創業團隊，那時候基本是按這樣的思路去做，包括股權配置設定也是根據個人能力和特長配置設定，這樣會保持以後穩定一點。我也見過一個公司，一開始幾個人全部平分，不管是面子也好，沒有考慮未來的可持續發展，有些三個人各三分之一，往往是很危險的。

保持創新，過去十年，中國網際網路利用本土優勢成功抵禦了國際巨頭的進攻，取得了全面勝利，但真正決定中國網際網路生死存亡的是接下來的十年。這十年中國企業不僅要和國際企業比拼服務，更要拼創新和核心技術能力。

未來3年是網羅大發展的寶貴三年黃金時間，三年後，網民數突破5億的話，基本上滲透率相當高了，後面增長會放緩，這些使用者群就是未來一二十年發展的基礎，是以這個時候不去投入的話，是很不明智的。

我覺得機遇很重要，我們也不覺得自己特别聰明，我們做的東西都很是簡單的判斷，都能做得到，但是有團隊、有公司的股份結構和投資者的合理搭配，這是很重要的，否則有這樣的人，但是沒有那樣的環境一樣會出内亂。

更重要的是時代的因素是非常重要的，大部分的成績都取決于外界時代的因素，很多機遇是外界賦予的，這方面我們自己覺得很幸運，是以更加不能浪費這個機會，應該想得更多。而不能說你現在得到的是自然的，别人打不赢你，我們從來都會很擔心，不會覺得自己很強。

2001、2002年的時候，基本上隻有無線增值業務是最大的，很單一。其他的都是成本支出，包括我們的QQ平台等都是成本。那個時候我們就要考慮下一個增長點是什麼？當時我們已經開始初步做一些，像網際網路增值應用，開始嘗試向會員收費，但是量很小。

到了2002、2003年的時候，網遊已經被證明商業模式是可行的，而且還不僅是一個收入、市場的問題，更多的是使用者占用的時間是很長的，可能更多的人就不使用即時通信，去轉用進入網絡遊戲的時間，我們覺得這是一個很大的威脅，也是一個很好的機遇，我們要進入這個領域裡，否則的話，就是滅頂之災。

其實也夠，但是想踏實一點，我們也在積極地去尋找赢利的方式，當時也有一些成績，最初第一個還是靠無線增值業務，主要還是移動QQ成為我們的主要收入。那時候受很多的制約，夢網還沒有出來，我們在夢網之前努力去做，但是要收到費用還必須要夢網的機制才能收到，我不知道什麼時候落實，進度多快？肯定會擔心資金鍊斷，那時候比較着急。盈科不讓MIH進入，他也不投資，那時候是最難過的，後面基本很好解決。

現在我感覺最大的危機感還是随着中國網際網路慢慢成熟以後，我怎麼樣随着年輕使用者群的成長開發出更多更好的服務。很多領域騰訊也是太晚進入了，包括搜尋和電子商務，包括門戶都比較晚，門戶稍好一些，搜尋和電子商務更晚一點，這時候會更難做。

但是你不做的話過兩年會更更難，花10倍的精力和資本來做都更難做起來。我們在想，網民的結構在成熟以後，特别是三年後成為一個拐點，所有網民會慢慢成熟。你的服務怎麼慢慢轉變，看我們怎麼邁過這個坎，怎麼做這個事情。

郵件、電子商務、搜尋，這種解決生産力效率，真正解決商務上的問題的需求，随着我們自身年齡的增長，這方面的感覺也會更強。怎麼樣把這個事情能夠落實下去，到産品中，并且無縫的把我們偏娛樂化、年輕化的産品和服務一點點過渡到中性化、全業務化，這是很重要的。