經過長期的發展和沉澱，各高校在資訊化建設方面基本已經摸索出了适合自身發展的建設規範與運作體系。高校資訊化的發展依賴每一個資訊化項目成果的積累，而資訊化項目成功與否，關鍵一點就在于項目管理是否得當。然而，“目前高校資訊化項目管理的手段和方法遠遠落後于企業，相關研究和實踐更偏重于技術思維”。
大連理工大學黨政辦公室副主任張鵬表示，優秀的資訊化項目管理應具備五大要素：一是一把手的大力支援與協調推動，二是明确的項目建設目标和項目需求，三是配置合理、高效的項目團隊，四是規範的項目管理流程，五是有效的風險防控體系。目前如何科學有效地管理資訊化項目，成為各高校應着力關注的核心命題。對此，各位資訊化工作者給出了自己的見解和思考。
來源：中國教育網絡
洞悉影響因素，邁出關鍵一步
“資訊化項目管理主要包括兩方面内容：一是管理對象，不同類型的資訊化項目，管理标準不同；二是管理過程，如項目征集、項目所需材料稽核、項目入庫論證、項目變更與終止、項目驗收等。”北京師範大學資訊化建設辦公室盧小清表示。
其實，資訊化項目管理一直都有，隻不過在不同階段有不同的形式。如今，高校資訊化已經進入數字化轉型階段，政策驅動下，洞悉影響資訊化項目管理進化的關鍵因素成為第一抓手。采訪中我們發現，目前影響高校資訊化項目管理的因素主要包括以下三個。
第一，一把手的重視和校方需求的明确。“資訊化建設是一把手工程，是以影響項目管理的首要因素就是建設機關一把手是否重視。”中南财經政法大學資訊管理部部長吉群表示，學校資訊化項目管理均執行“雙負責人”制度，突出一把手責任制。建設機關負責明确建設需求和建設目标，歸口管理部門負責立項稽核、技術方案稽核、上線試運作稽核以及組織驗收結項，同時開展項目中期檢查以及項目變更等全生命周期管理工作。
對于校方需求的明确，張鵬表示，資訊化項目規劃時，校方的需求較泛化、不明确；在項目實施過程中，确定的需求可能超出廠商對工期進度安排和資源投入的預估，或者校方可能經常性增減、取消或調整需求。以上均會導緻項目無法按時傳遞，甚至“爛尾”。他表示，資訊化建設管理部門應協同資訊技術部門，加強學校資訊化統籌規劃并通過完善資訊化項目前期可行性論證、評審機制，指導申報部門梳理并明确建設目标和業務需求，制定合理、可行的建設方案。
第二，職責的明确和認識程度的提升。“對于資訊化項目全生命周期的管理，一開始就要明确職責問題，即按照‘誰使用，誰負責’或‘誰主管，誰負責’的标準開展後續工作。”四川大學資訊化建設與管理辦公室主任段磊表示，數字時代的來臨，使高校資訊化項目管理要求日趨提高。如今的資訊化項目管理已不再隻是簡單地完成項目，更多的是要關注項目的整體發展動态，樹立短期和長期目标，着眼資訊化項目的整個生命周期。
另外，盧小清表示，目前大家都認為資訊化工作很重要，但對資訊化項目管理的認識依然不足，需要進一步提升。同時高校資訊化項目管理需要優先确定主責機關，随後基于相關的制度規範，在項目實施管理過程中，合理提供一些明确的要求，如某個環節需要哪些材料，技術需要滿足什麼規範等，有效做好資源內建，促進資訊化項目快速落地。
第三，有效的項目風險管理。張鵬表示，任何資訊化項目都有實施風險，項目規劃時，若沒有開展對潛在風險問題的識别、分析、應對和監控等工作，可能會缺少針對性的措施和應對預案，導緻項目無法達成預期目标。
對此，他表示，資訊化項目在規劃階段編制可行性報告時，需全面梳理、有效識别風險因素，做好分析評估，落實相關防範措施；在實施階段，項目組應根據流程和應對預案，針對面臨的風險進行有效處置，同時對執行情況進行總結、評估與回報，及時梳理存在的問題，積累經驗，不斷增強風險識别和處置能力。
以影響因素為抓手，高校在深入了解和反思自身資訊化項目管理工作的同時，結合多年資訊化建設、發展情況以及目前的發展趨勢，不難發現自身面臨的困境與挑戰。
從挑戰中探索新路徑
資訊化項目管理是系統性工程，涉及内容多、覆寫面廣，同時各高校的情況不一。相關專家表示，目前高校在資訊化項目管理方面主要面臨如下五項挑戰。
一是系統規劃不足
張鵬表示，如今業務職能部門普遍開始重視資訊化工作，但對資訊化在一流大學建設中的戰略意義仍然認識不夠。各業務職能部門更多的是以自身業務為中心，建設本部門内部亟需的業務管理系統，缺少全局規劃，導緻出現系統建設分散、各成一體的應用孤島現象。他表示，高校應加強統籌協調、過程管理及績效評估等方面的管理體制與運作機制建設。
段磊表示，近幾年四川大學在資訊化建設方面，最大的轉變就是強化“統籌”，即目前學校資訊化建設由資訊化建設與管理辦公室統籌規劃。據他介紹，四川大學資訊化建設主要遵循“三統一”原則，即統一規劃、統一立項、統一管理。以四川大學校園無線網改造項目為例，開始立項時，部門就把總體的預算、規模、施工進度都規劃好，然後再分年度實施，并要求每年實施結束後都能實作一定的階段性目标，最終保證整個項目順利達到既定目标。
二是“輕重”問題嚴重
吉群指出，目前高校資訊化項目管理存在“重立項，輕結項”“重程式合規，輕技術方案的完整與科學”以及項目全生命周期管理中的“重管理，輕指導和服務”等問題。
對此，中南财經政法大學進行了項目管理機制創新，實行“三融合”與“三分離”制度。“三融合”指項目管理與内控管理相融合、行政審批與技術稽核相融合、項目監管與技術服務相融合；“三分離”主要是決策權、執行權和監督權分離。
其中，項目管理與内控管理融合通過“管建分離”和“雙負責人”制度實作；行政審批和技術稽核融合是指資訊化項目不僅要完成項目立項環節等行政審批，還需通過技術專家組的技術稽核，隻有通過技術稽核的方案才能采招并開始建設；在項目監管與技術服務相融合方面，項目管理辦公室負責項目的全流程管理，技術專家組負責技術方案稽核與項目全流程的指導服務。
三是資料共享不暢
“未經資訊化管理部門的審批與技術論證，部分業務部門自費開展的資訊化項目往往遊離于學校總體規劃和标準規範之外，沒有明确資料的內建與共享機制，甚至搭建資料封閉的系統，容易導緻新‘資料孤島’現象的形成。”張鵬指出，一些資料因來源不明确、維護不及時、缺乏統一标準等品質問題，導緻系統建成後無法發揮已有資料的價值，還會因“反複填表”“重複填報”等突出問題降低使用者的幸福度和體驗感。
吉群介紹，中南财經政法大學的資訊化建設工作經過多年探索與實踐，在學校凝聚了共識，形成了合力。
目前學校資訊化項目建設經費全部統籌到資訊管理部，業務部門如需使用業務經費開展資訊化項目建設，也必須将經費劃轉至資訊管理部才能開展建設；未經資訊管理部項目管理辦公室論證審批的項目不能自行建設，未經資訊管理部技術專家組論證稽核的采招方案一律不能進行招投标。
這種高度統籌的體制不僅保障了資訊化項目規範有序進行，同時也極大地避免了重複建設和不規範建設，并有效解決了建設标準不統一和資料共享不暢的問題。
四是考核評價難以開展
盧小清表示，資訊化項目實施的過程和效果都需要評價，但就目前來看，由于資訊化項目比較複雜、時間跨度較長、建設進度不一，導緻資訊化項目評價難以開展。對此，他表示，高校可以先針對每個項目進行一個綜合性評價，評價的角度可以包括項目進度、實施效果、績效目标、師生滿意度等，在驗收時或驗收結束之後再納入當年的資訊化工作評價當中。
針對資訊化項目的考核評價，張鵬表示，大連理工大學于2020年制定了資訊化工作考核管理辦法，将項目執行、應用推廣及使用者使用回報等情況列入部門年度考核名額，確定項目負責機關能夠嚴格按照計劃進度開展各階段工作和經費執行，并加強項目的宣傳教育訓練和後續運維。
同時，在項目實施、驗收和運維時，可以将項目相關資料的全生命周期管理規則和技術标準作為驗收要求和項目績效的考核評價名額，以全面提升資料品質、規範資料使用、支援資料服務與應用。
五是人員結構不合理
張鵬指出，高校部分業務管理系統項目組的組成機關僅為業務部門和廠商。參與項目的業務部門負責人雖然熟悉業務，但未必掌握IT技術并精通項目管理，在組織協調、全局掌控和技術方向選擇等方面，可能會過度依賴廠商，為項目技術路線設計、方案撰寫、項目推進與後期系統運維等埋下隐患，并對項目實施和應用帶來不确定風險，進而一定程度上影響建設績效和師生體驗。
他表示，資訊化技術部門可以加入項目組并作為成員機關，提供技術支援服務，建構業務部門與技術部門分工協作的工作機制；資訊化管理部門定期參加項目例會和溝通協調會，合力推進項目建設工作。
在優化部門職責職能方面，吉群表示，中南财經政法大學資訊管理是集規劃、管理、技術和服務于一體的部門，這種體制的顯著優勢就是有利于資源整合、優化配置、提高工作效率和執行力。但是如何在建設中強化監管就顯得尤為重要。是以學校通過“三融合”與“三分離”機制來實作，即通過“管建分離”制度和“雙負責人”制度實作“項目管理與内控管理相融合”。
其中，“管建分離”指通過調整班子成員分工及優化職能職責實作，即分管資訊化項目管理的副部長和技術專家組組長（由總工程師擔任）以及項目管理辦公室從業人員都不做具體的項目建設工作，進而實作決策權與執行權分離；項目建設由建設機關一把手和歸口管理部門一把手雙負責，采招方案由歸口管理部門的行政一把手和技術專家組組長雙負責，實作決策權、執行權與監督權分離。
資訊化項目管理伴随資訊化項目建設的全生命周期。綜上可知，從資訊化項目規劃、實施、考核評價到團隊建設等方面，高校都面臨着相應的挑戰。針對這些挑戰，部分高校也探索出了有效的解決路徑。面向未來，如何進一步更新和優化資訊化項目管理工作，成為各高校需持續思考和深入探索的重要課題。
未來：轉理念、轉思路、轉方法
“在數字化轉型的大背景下，資訊化項目管理需要轉理念、轉思路、轉方法，需要與時俱進，才能有效賦能高校數字化轉型。”吉群表示。面向未來，相關專家表示，高校資訊化項目管理可從以下幾個方面進一步更新：
首先，樹立核心理念，完善項目管理體系
張鵬表示，在教育數字化轉型大背景下，高校應将推動和服務教育改革發展作為資訊化建設的根本目标，把促進資訊技術與教育教學深度融合作為核心理念，圍繞教育高品質發展需求，遵循“需求牽引、應用為王、服務至上、示範引領、安全運作”的總要求，借鑒現代項目管理理論，結合實際，形成适合本學校資訊化建設管理工作的方法論和最佳實踐，持續有效地賦能數字化轉型。
在資訊技術與教育教學深度融合的核心理念下，盧小清表示，還需進一步完善以項目庫為核心的項目管理體系。項目庫貫穿項目管理全流程，包含管理要求的相關資料和項目檔案的全部材料，同時能為上級部門的檢查、巡視提供支撐。高校在進一步完善以項目庫為核心的管理體系、加強項目管理統籌的同時，形成多部門協同關聯的工作機制，能夠進一步提升網絡安全等保障能力。
其次，加強資訊化頂層設計，優化管理流程
針對高校數字化轉型中的新形勢、新技術、新需求和新問題，張鵬表示，高校需加強資訊化頂層設計，建立健全資訊化治理體系，明确學校數字化轉型相關工作的戰略目标、實施路徑和資訊化項目建設任務分解方案，按照“統一上司、統籌規劃、分步實施、歸口管理、分級負責”的原則，紮實開展具體項目建設。
然而，資訊化項目在實施過程中所遇到的一些問題，時常會出現在頂層設計的“外圍”。盧小清指出，由于業務分散，導緻資訊化項目建設的部分環節重複。以“論證”環節為例，同一個大型裝置采購類項目，财務處、實驗室安全與裝置管理處等都會做論證，而且各個部門的标準和要求又存在差異，這使采購、建設等部門無所适從，不知應以哪個論證為标準。
對此，北京師範大學資訊化建設辦公室（以下簡稱“資訊辦”）聯合各個管理部門統一梳理項目管理流程，最終達成共識，将分散在各部門的類似環節進行彙總，各部門共同參與。這樣，資訊化建設機關隻需面向一個部門，實作了“一對多”到“一對一”的優化。
最後，調動各方積極性
盧小清表示，北京師範大學資訊辦作為學校資訊化歸口管理部門，積極配合各部門工作。例如，在項目預算管理和項目經費支出管理等方面，資訊辦協同财務部門做好預算申報、經費支出、績效評價等環節的工作；再如對于一些技術經驗或技術人員缺失的部門，資訊辦積極進行技術指導、參與項目實施工作，并提供一些伺服器資源、網絡資源和資料資源等方面的支援。通過提供技術支援服務，資訊辦協助項目建設部門實作了他們想要的效果，不僅調動了這些部門的積極性，還有效推進了學校資訊化高品質發展。
總之，資訊化項目管理在高校資訊化發展中發揮着保駕護航的作用，即保方向、保品質、保進度。高校通過規範資訊化項目管理，切實提升學校的資訊化建設水準和投入經費的使用效益，提高資訊化技術服務師生的能力，增強師生的幸福感、獲得感和安全感！