河北省大學計算機資訊管理自考教材——網絡經濟與企業管理這本書的企業組織管理這一章中講述了一個關于海爾的故事。
海爾的簡單介紹
海爾集團創立于1984年，17年來以年均增長78%的增長速度持續穩定發展，已發展成為在海内外享有較高美譽的大型國際化企業集團。産品從1984年的單一冰箱發展到如今的擁有白色家電、黑色家電、米色家電在内的86大門類13000多個規格的産品群，并出口到世界160多個國家和地區。2001年，實作全球營業額602億元，實作出口創彙4.2億美元，同比增長50%，是中國家電行業的第一名牌。其首席執行官張瑞敏曾先後登上美國的哈佛大學、沃頓商學院和哥倫比亞大學講台，縱論“海爾聖經”。
海爾組織經曆的三大職能結構
直線職能式結構：
結構分析：像一個金字塔，下面是最普通的員工等，最上面是廠長、總經理
優點：統一指揮，一竿子抓到底，控制到終端
缺點：各個職能部門之間橫向聯系差、資訊傳遞路線長、适應環境變化差，對市場反應慢
随着海爾的壯大，張瑞敏發現海爾染上了所謂的“大企業病”，反應慢，效率低，企業由上到下都是隸屬關系，一級傳遞一級，所有的人隻面對上級，都沒有面對市場，沒有對整個過程負責，都是各司其職，無法對企業靈活管理。海爾多年來的直線職能式“金字塔”似的管理結動搖了，海爾對這種結構表示了懷疑。
經過一段時間，海爾決定以矩陣式結構代替直線職能式結構，這種結構仍然保留了所有的事業部和事業部的研發、采購、銷售等完整的業務流程，但是集團的整個管理不再是死闆的由上到下的統一指令，各個部門不再自顧自的。他們會因為某個項目而發生關聯。
矩陣式結構：
這是一種把職能劃分的部門通按産品、服務或工程項目劃分的部門結合起來的組織形式。
優點：靈活性适應性強，有利于加強海爾集團中各職業部門之間的協作和配合，也有利于開發新技術、新産品和激發組織成員的創造性。
缺點：組織結構穩定性差，雙重職權關系也容易引起海爾内部關系沖突，也可能導緻海爾集團項目經理過多，機構臃腫。
這種結構讓海爾集團可以集中精力和能力來開發新的技術和産品，但到了後期，仍然出現弊端，同時，在網絡經濟和知識經濟環境下，作為一個好的企業，就應該以使用者滿意的最大化、擷取使用者的忠誠度為目标。為此，海爾所面對的，不僅是讓企業面對市場，而且讓企業的每個員工去面對市場，實作端對端的管理。這就迫使海爾集團再次做出行動，進行組織結構的改造。
市場鍊管理模式：
第一步，把原來分屬于每個事業部的财務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成獨立經營的商流推進本部、物流本部、資金流推進本部，實行全集團範圍内統一營銷、統一采購、統一結算；
第二步，把集團原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發、技術品質管理、資訊管理、裝置管理等職能管理部門全部從各事業部分離出來，成立獨立經營的服務公司。整合後集團形成直接面對市場的、完整的物流、商流、資金流等核心流程體系和企業基礎設施、研發、人力資源等支援流程體系。
第三步，把這些專業化的流程體系通過“市場鍊”連接配接起來，設計索酬、索賠、跳閘标準，對原來的職能結構和部門進行重新設計，形成首尾相接和完整連貫的新業務流程。
随着發展，不同環境、經濟、政策下的企業的組織結構也會改變的，要問什麼是最好的，适合發展的就是最好的。