河北省大学计算机信息管理自考教材——网络经济与企业管理这本书的企业组织管理这一章中讲述了一个关于海尔的故事。
海尔的简单介绍
海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。
海尔组织经历的三大职能结构
直线职能式结构：
结构分析：像一个金字塔，下面是最普通的员工等，最上面是厂长、总经理
优点：统一指挥，一竿子抓到底，控制到终端
缺点：各个职能部门之间横向联系差、信息传递路线长、适应环境变化差，对市场反应慢
随着海尔的壮大，张瑞敏发现海尔染上了所谓的“大企业病”，反应慢，效率低，企业由上到下都是隶属关系，一级传递一级，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有对整个过程负责，都是各司其职，无法对企业灵活管理。海尔多年来的直线职能式“金字塔”似的管理结动摇了，海尔对这种结构表示了怀疑。
经过一段时间，海尔决定以矩阵式结构代替直线职能式结构，这种结构仍然保留了所有的事业部和事业部的研发、采购、销售等完整的业务流程，但是集团的整个管理不再是死板的由上到下的统一指令，各个部门不再自顾自的。他们会因为某个项目而发生关联。
矩阵式结构：
这是一种把职能划分的部门通按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。
优点：灵活性适应性强，有利于加强海尔集团中各职业部门之间的协作和配合，也有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。
缺点：组织结构稳定性差，双重职权关系也容易引起海尔内部关系冲突，也可能导致海尔集团项目经理过多，机构臃肿。
这种结构让海尔集团可以集中精力和能力来开发新的技术和产品，但到了后期，仍然出现弊端，同时，在网络经济和知识经济环境下，作为一个好的企业，就应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。为此，海尔所面对的，不仅是让企业面对市场，而且让企业的每个员工去面对市场，实现端对端的管理。这就迫使海尔集团再次做出行动，进行组织结构的改造。
市场链管理模式：
第一步，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；
第二步，把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流、资金流等核心流程体系和企业基础设施、研发、人力资源等支持流程体系。
第三步，把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准，对原来的职能结构和部门进行重新设计，形成首尾相接和完整连贯的新业务流程。
随着发展，不同环境、经济、政策下的企业的组织结构也会改变的，要问什么是最好的，适合发展的就是最好的。