《網際網路+：小米案例版》的讀書筆記

讀書筆記 摘自《網際網路+：小米案例版劉潤》

網際網路+：小米案例版劉潤

序篇 創業方法論之變

雷軍反複強調的“順勢而為”，以及“站對了風口，豬都能飛起來”。

“做什麼，怎麼做，找誰做”三個角度

做什麼：尋找“網際網路+”的下一個台風口

2014年，張瑞敏有句格言在企業界流傳甚廣：“沒有成功的企業，隻有時代的企業。”

順勢而為方能事業大成，雷軍對此感觸至深，他也創造了一句名言：“站對了風口，豬都能飛起來。”

未來的10年，有人叫智能家居時代，有人叫硬體智能互聯時代，其關鍵點應該是由三個詞組成的：智能、互聯、雲端。

關注趨勢演變，根據大勢布局，這是小米創業方法論的第一步，也是小米多位聯合創始人反複強調的精髓所在。在大環境基本不變的時候，創業者隻需要關心怎麼做，但這個大環境已經變幻到了“商業新生代”，看清趨勢再決定做什麼成為創業成敗的關鍵。

平穩期，大家膜拜執行，務虛成貶義詞。但變革期，張小龍說：執行力很重要，但思辨勝于執行；雷軍說：不要用戰術的勤奮，掩蓋戰略的懶惰；劉芹說：天道不一定酬勤，選擇大于努力；任正非說：過去我們打巷戰，提拔務實的人，但今後我們要給務虛土壤。看清楚，想明白，才能務實，否則就如無頭蒼蠅，瞎忙。傳統企業的企業家需要安靜地坐下來，放空自己，認真思考：做什麼？這是一切的起點。

怎麼做：走不一樣的路才能大成

我們走了一條别人沒有走過的路，雖然很有風險，但這是你唯一能夠大成的機會，你走一條和别人一樣的路的話，你永遠不可能大成，小成有可能。設計與衆不同的商業模式，是小米創業方法論的第二步。

黎萬強時，他說：“小米遠看是營銷，近看是産品，用放大鏡看是商業模式。”

小米是第一家把硬體用接近成本價的方式銷售，然後用這來架構一個移動網際網路的平台，再在上面做增值服務的公司。

提出了創業型公司的系統性的方法論

劉芹：他是一個很優秀、很成熟的創業者，有很強的反思能力，做小米的思路凝結了他過去二十年在IT網際網路行業打拼的反思，一個人有反思能力，說明他有很強的學習能力，夠冷靜，不會為一些表面的進展和成功所陶醉，不斷在反思自己在哪方面做得更好，希望自己不斷做得更優秀，不是說好就夠了，be great，而非be good，我覺得這是優秀創業者裡面很少的人才具備的。

小米公司真正的本質不在于做硬體，而在于做使用者價值，用‘軟硬兼施’的方式來做使用者體驗，隻要能不斷提供一流的使用者體驗，保持創新力度，能不斷給使用者領先的使用者體驗，就能長期擁有這些使用者，獲得他們支援，就能通過向他們提供豐富應用和服務，這樣它的收入來源就能變得很多元。”

回顧小米的創業史，劉德給廣大創業者提了兩個建議：

第一，你去做任何一個領域，創新企業也好，傳統企業也好，先得想透你所處的領域的局面，把未來想清楚，可能未來路徑想不清，但是方向要想清楚。例如智能互聯的時代，路徑是什麼我們不知道，但是大方向要想清楚。

第二，從戰術上看，反而不要看得太遠，小步快跑，迅速調整自己，當你嘗試每一個點，得到正回報就繼續，不對就馬上改，這其實挺有趣的。

找誰做：要品質不要數量

要找最優秀的人合夥創業，這是小米創業方法論的第三步。

首先要求你的戰略方向，你的Vision（願景）能打動他。

“我非常欣賞今天的網際網路是精益創業（Lean Startup）。什麼叫精益創業，我覺得有幾個特征：你找的人都是自驅動的人，最好的管理是不用管理，因為他比你還打了雞血要讓這件事情成功。小公司找團隊不要找需要被管理的人，要找有自驅動力的人，他被你的Vision感化，他自願加入。

可以看出來，創業是一群理想主義者在幹讓人看起來很瘋狂的事情，他們眼裡的那些普通人看到的風險，對他們來說都不是風險，而大家所提出來的瘋狂的想法，創造了一種稀缺性的平台，讓他們去展現和實作他們的夢想。

雷軍2014年在北大演講時曾講述自己“多幹活，少拿錢”的上司之道：

“這個問題我在大學的時候就琢磨清楚了，我覺得跟人合作挺容易的。第一合作的過程中，你願不願意多幹活，有功勞、有錢拿的時候，能不能少拿一點就好了。

主要的原因是大仗更需要經驗豐富、資源豐富的人，硬體創新有特殊性，更加需要經驗。

劉芹：我們投資有過非常多的失敗。我們今天總結了很多觀點、方法論，其實都是從失敗裡面來的。比如，要做大事，盡可能不做小事，小的事情你挺難長期發展；團隊為什麼人這麼重要，因為隻有人才真正解決問題，不能光看方向好，你就激動了。

在執行過程中我們都是快速疊代，而且是快速反應，什麼時候開始做電商等決定當然是一步步順勢而為，我們順勢而為開始做小米之後，每個大小事件我們都希望順勢而為。

找夠錢：風投是錢袋子，也是最佳智囊

走完了創業三部曲，就要進入打仗階段了，“打仗打的就是錢”這句話說明了創業過程中資金的重要性。

“我認真琢磨阿裡巴巴十多年創業的曆史，我從中學到了三點：

第一點，要有一個巨大的市場。任何一個大公司的成功，它的創業背景一定是巨大的市場，如果沒有一個巨大的市場需求，想把公司做成是不可能的。

第二點，要找一個超級靠譜的人。

第三點，相對同行而言，要有一筆永遠也花不完的錢。

作為一個好的投資者也好，或者作為一個好的創業者也好，你怎麼把長期的戰略和短期的風險做一個非常好的平衡？作為公司的股東也好，創業者也好，你得有一個對公司長期價值的認同，是以你能擺脫短期風險給你的壓力，做正确的事情。

小米這個公司對于長期的野心勃勃的願景，和當下每一步風險的分解，做得非常非常成熟和到位，這是一個平衡。

要有能力把一個巨大的風險分解到階段性的合理目标，能夠讓大家看到你是一步一步地向那麼大的願景邁進，這個團隊的執行能力，對風險的管理能力，階段性地解除風險的能力，

網際網路平台的成功，除了戰略、組織、執行這些能力很重要外，不可否認，還有相當大的運氣成分。這就涉及一個給“運氣”估價的問題，或者叫：風險定價。

明初心：“真愛”式創業，契合時代趨勢

聽上去很像婚介所的價值觀，我們的價值觀叫真愛——真誠和熱愛。

我們靠硬體搭平台、靠網際網路增值服務擷取利潤的商業模式到目前為止還是獨樹一幟，我們積累的網際網路開發模式的經驗和使用者參與生态也非同行一朝一夕所能追趕。

有真愛，無所畏，一路上遭遇的質疑和險阻隻會是我們日後回望時的勳章。

“網際網路+”第一特征：使用者主權

第一就是使用者真正掌握主權，不再是我們掌握主權，這是一個最大的變化。要真正發自内心地研究和服務好使用者。因為誰是老大，誰就掌握職權。

網際網路時代，萬物互聯，使用者和企業之間的距離被大大縮短，管道和中介的價值被極大地削弱，我們終于進入了使用者主權的時代。

在使用者主權時代，C2B（Customers to Business），成為了很多企業應對的主戰略。

創造價值的企業今後轉型的路徑隻有一條：從使用者出發，做出更好的産品。你從來都不會被競争對手打敗，你隻可能被使用者抛棄。在使用者主權時代，要專注在使用者身上，而不是對手身上，要發自内心地思考：我到底還能為客戶做什麼？其他的一切，自然而然。

“網際網路+”第二特征：虛實結合

一個統一的未來：虛實結合（O2O：Online to Offline & Offline to Online）。

以前中國的廉價勞動力在工廠，現在的廉價勞動力在路上。

創新帶來的差異化使得消費者無從比價，創新，能帶來高一些的毛利。

網際網路的本質功能是更好、更全面地消滅了資訊不對稱，

但網際網路并不能非常好地解決時空不對稱的問題。

Online能更好地消滅資訊不對稱，Offline能更好地消滅時空不對稱。這個時候我們要找到線上線下如何去連接配接。

“網際網路+”第三特征：去中心化

黎萬強說的這個“把中間模式幹掉”，就是所謂的“去中心化”（也有人稱之為“去中介化”）。

我們可以看到，P2P無論進入哪個行業，都會勢如破竹，引發重大的颠覆。是以，我們說，以P2P為形态的去中心化，是商業新生代的第三大特征。

“網際網路+”本質特征：萬物互聯

以“使用者主權”“虛實結合”“去中心化”為特征的、“萬物互聯”的商業新生代終于到來！

中篇 做适者生存的“達爾文雀”

不是最強壯的能生存，也不是最聰明的能生存，而是最适合的能生存。

企業面對大變革的時代通常有兩個問題：1. 不承認環境的變化；2. 不知道自己如何變革。

在這個創業的過程中，有兩個最重要的企業工具——戰略與管理。

雷軍說的一句話：不要用戰術的勤奮，掩蓋戰略的懶惰。

管理就是戰略流程化，流程工具化。

任正非發文：我們要轉換，慢慢在人力資源機制中也要形成培養戰略家、思想家的土壤。

美國管理大師、“破壞性創新之父”克裡斯坦森的名作《創新者的窘境》。書中指出，組織的創新能力往往受到三個因素的影響：資源、流程、價值觀。簡稱為RPV（Resource-Procedure-Value）架構。

“網際網路+”價值觀

網際網路思維不是産品思維，是使用者思維

每個人都要用網際網路管道來做事情，每個人都要用網際網路思維來做事情，每個人都要用網際網路的執行能力來做事情。

口碑的背後不是産品，而是超出使用者預期

口碑的核心不單單是好産品有口碑，或者又好又便宜的産品有口碑，有口碑的其實是超出消費者的預期！

不是為了彰顯自己的高大上而創新，創新不是目的，不具有終極價值，滿足使用者的需求才是問題的本質——這是小米回歸商業本質的創新觀。

‘網際網路七字訣’：專注、極緻、口碑、快。

這個态度對于小米來說，就是誠意

第一個誠意，是你能不能拿出誠意來，去傾聽使用者的意見。

第二個誠意，是你能不能拿出百分之百的誠意做産品。

第三個誠意，是你做完這樣的誠意産品之後，能不能給它定一個有誠意的價格。

同仁堂的創始人講的幾句話：‘炮制雖繁，必不敢省人工；品味雖貴，必不敢減物力。’

‘修合無人見，存心有天知。’就是你做的事情沒有人知道，但是上天知道。

實踐使用者主權的四大基本點：

誠意傾聽使用者意見

誠意做好産品

誠意制定價格

誠意做好服務

是以我給創業者的第一個建議就是真正把自己歸零，承認自己不是一個神，最極端的就是把自己當成一頭豬，如果有這樣的心态，我認為多少歲去研究網際網路模式都可以。

有跟大家做朋友的态度，有願意不斷改善、快速改進的能力，我們就一步一步地火箭般地成長。

我以前在金山強調聰明加勤奮天下無敵，比你聰明的人比你更勤奮，這是金山自我激勵。但是今天我們強調少做事情

少做一點事情，把這些事情做到極緻就是最好的政策。

小米做得好，粗看是營銷，細看是産品。我跟他們講，拿放大鏡看是商業模式。

劉強東：小米的成功核心還是把供應鍊的效率提升了，降低了成本。

很多時候創業者沒有進行清空，沒有敬畏之心，就挂掉了。用錢解決的問題，用資源解決的問題其實都是錦上添花的事情。

單點突破是做産品很重要的一個思路。

小米的新媒體能做起來，有三個最重要的原因：

第一是源于産品的熱度，産品很有成本效益，我們在網上說産品，使用者感興趣。

第二，我覺得這是最核心的，可能占到成功因素的70%～80%，我們當初對微網誌的定位，我覺得做得還不錯。

第三，我覺得我們互動的環節做得不錯。

這就是我的核心原則，就是我們發的東西，包括我們發的産品資訊，要跟廣大使用者有關系、對他們有幫助。

産品、定位、互動這三點做新媒體的同行多少有所體會

長期積累挑選出80多人，我們号稱是“100個鐵杆米粉”

我們目前維護的是80個左右，最核心的二三十個是不會動的，其他五六十個會不停地出去、進來，不斷地更新，這個圈子影響挺廣的，對我們拓展新使用者很有用。我們統計過，我們80個鐵杆米粉影響的粉絲是17萬左右。

産品是戰略，宣傳是戰術

破壞性創新技術的好處在于——簡單、便捷、成本低，進而迎合低端客戶的需求，這一點是顯而易見的。

新市場破壞政策可以被稱為“零消費”政策，新市場破壞性産品本身從價格上來說就十分易于被接受，而且也很便于使用，是以，它們很輕松就創造了一代全新的使用人群。

雷軍曾闡述小米在産品上先做“單點突破”，再做疊代更新的政策：

破壞性創新産品一旦在新市場或低端市場站穩腳跟，就會開始啟動其自身的改良周期。因為技術進步的步伐總是遠遠超過客戶的實際使用能力，那麼那些目前“不夠成熟”的技術反而在通過改良後，最終恰好能切合更進階别客戶的實際需求。這樣一來，破壞者就走上了一條最終打敗先行者的道路。對于想要創立新成長業務的創新者來說，這個差別十分重要。業内領頭羊往往能通過延續性創新來赢得市場，但是在破壞性創新的戰鬥中，勝者多是新手。

有了這麼多高黏性的内容和服務，小米未來會有源源不斷的收入和利潤。

小米所開創的這個模式的核心，實際上就是網際網路模式，用接近成本的定價，用硬體來架構平台的模式是可行的。

“網際網路+”時代要推行“非标化”服務

雷軍表示：“用極緻思維提升售後服務水準，踐行‘與使用者交朋友’的理念，并樹立新的行業服務标準，将是小米在2014年最重要的一項任務。”

小米正嘗試用一種更具“參與感”和“人性化”的“非标準服務”，重新制定手機行業的服務規則，它的很多方法對其他行業的企業也頗有參考意義。

一是參與感讓小米的服務網絡建構以及響應速度變得更快。

二是“參與感”讓小米帶有強烈的反傳統、反标準化思維模式，更強調講人話，更推崇基于标準化服務的非标準服務。

雷軍在公司内部多次強調一個理念：“小米的商業模式就是小餐館模式，老闆跟每一個顧客都是朋友，做好服務後才賺些小費。”

三是參與感倒逼小米服務團隊用産品化思維來快速疊代解決問題。

“非标準化”服務與“朋友式”服務

非标準化服務讓使用者更開心

品牌做知名度是強勢進入顧客的腦海，做溫度是慢慢在顧客的心中安營紮寨。從大腦到心靈，從知名度到有溫度，這是品牌營運的重大轉型。

小米的“參與感”和“非标準化服務”是給品牌加溫的典型方法。

“網際網路+”流程

以前有位管理大師叫作科斯，他在著作《企業的本質》中寫道，企業的邊界在哪裡？他說，企業的邊界關鍵是企業的管理成本，和社會的交易成本的比較。當企業的管理成本大于社會的交易成本時，自己做就不如買了，這時候企業就應該縮小。

我非常認可這套邏輯。在今天網際網路導緻的社會交易成本越來越低的情況之下，企業不但應該做小，更應該做平，否則根本就來不及對外界的快速變化做出反應。

快速變遷的市場以及資訊技術的發展，使得企業的權力下放變得必需且可能。

尊重人是小米成功的關鍵原因之一。你尊重使用者，讓使用者參與，讓他發表自己的意見，參與其中；尊重員工，從管理架構上、管理風格上給普通員工足夠發揮的空間。

自我更新和進化的方式方法，也是我們跟别人不一樣的地方。

除了扁平化管理，去KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效考核，一般企業中的一種目标式量化管理手段），則是小米的管理流程上的另一個重要的标簽。

總之，公司保持高速發展，保持精幹的團隊，其實管理的事情就變得簡單了。

我們盡量找具備兩種能力的人。一是專業能力很強，他自身有經驗，這樣你不用再教育訓練他們。二是他想創業，他會自我完善和自我管理，你不用太操心了，這個很關鍵。

去完KPI之後，到底用什麼别的東西來管，那就是對價值觀的建立、優秀人才的選擇、把目标轉換為員工動力的能力。

應對快速變化的未知世界，面對指定目标和規範行為的KPI管理效用有限，而面對人心作用的股權、分紅權、合夥人、業績賭局、創客平台等（如：裂變式創業）管理效用大增。管理本質，十指可數，環境不同，選擇不同。

“網際網路+”資源

芬尼克茲的“裂變式創業”，以下幾個要點頗具參考價值：

1. 母公司創始人控股新公司，同時在收益權上充分激勵創業團隊；2. 創業團隊成員必須掏錢參股，以身家性命賭未來；

3. 用錢投票，可杜絕人情關系，選出最好的創業項目和團隊；4. 人人平等，都可報名參加創業大賽，打破新員工職位無法超過老員工的企業倫理困境。

在資本價值和團隊價值、商業模式價值之間，風投更認可後兩者的價值，資本的價值被弱化。創業者的積極性、潛能會極大地發揮出來。

偏網際網路的方式　偏網際網路的方式是讓創業團隊拿出10%的錢，比如新公司注冊資本是1000萬人民币，創業團隊要拿出100萬人民币（比如總經理拿出50萬，其他高管總共再拿出50萬），母公司拿出剩下的900萬。但母公司隻占新公司49%的股份，創業團隊占51%的股份，相當于母公司給創業團隊贈送了41%的股份，讓創業團隊有了控股權。當創業團隊達到某些業績名額時，就可以真正享有這額外的41%的收益，這帶有對賭條款的性質，能激發創業團隊的期待和鬥志。

投資主要看兩方面，一看商業模式，二看團隊。芬尼克茲把這兩方面的評價量化了。

下篇 進化的未來：兩種路線并行

在這個使用者主權、虛實結合、去中心化的商業新生代，那隻突變的達爾文雀——“小米”在價值觀、流程、資源方面的生存之道。

小米“網際網路-”掉了傳遞價值環節繁複的線下管道和内部管理流程，“網際網路+”上了使用者的快速、直接的參與感到創造價值環節。

大舉建設生态系或者做小而美的公司，是企業應對未來、進行戰略布局時可以選擇的兩種進化路線。

十年内，萬物互聯将模糊很多行業原有的邊界，跨界組建生态系是商業進化的一大趨勢。

丁建英有個在投資圈流傳甚廣的觀點：“應用型公司值十億量級，平台型公司值百億量級，生态型公司值千億量級。從數量上看，三種類型的公司數量恰恰呈金字塔結構，應用型公司數量最多，平台型公司數量比較少，生态型公司全球也不多。”生态型公司是從少數優質平台型公司進化而來的。

我們認為，大批優質應用型小而美公司圍繞少數生态型公司組成生态系，合力提供更好的使用者體驗，共同提升市場競争力，是未來可能出現的圖景。

路線一：以“網際網路+”實作跨界，大舉建設生态系

“網際網路+”的技術推動力是連接配接，商業推動力是開放。連接配接和開放，讓産品走向平台，平台走向生态。

那麼我們大概會用哪幾個思路找公司來投資呢？

第一，這款産品的領域是大市場，這個市場足夠大才能有機會。第二，這個産品的領域有痛點，有不足，貴也是痛點。

第三，這個領域的産品可以備份，這樣可能就會疊代，才能促使疊代。第四，這個産品符合小米的使用者群，小米主力使用者群大概是20～30歲，理工男，以及他們能影響到的周邊的人，比如女朋友、朋友、父母、親戚等等。

第五，這個團隊足夠強，他們是用牛刀做一件殺雞的小事，你看到是一個普通的智能産品，但是背後的我們的投資團隊是足以做精英的團隊。最後一點，團隊的老大要跟小米有共同的價值觀，不追求賺快錢，想提高一代年輕人的生活品質，想做成本效益很高的産品，追求單品爆款，在未來不急于賺錢。

未來十年是智能、互聯、雲端

路線二：借助“網際網路+”，做全球化小而美企業

蔡文勝有句話很打動我：“我們創業首先方向一定要對，和人類文明的發展趨勢貼近，其次才是執行層面的問題，展開想象，未來的空間會很大，這個世界就會變得有趣。”

對創業這件事情，美國很多人的狀态都是想改變世界，我們很多人的狀态都是在改善生活。

第三，我覺得在中國，未來20年都是創業的良機，不僅是因為網際網路，是整個社會更新了，大家對品質有強烈的需求，任何産業都有重新做的可能，因為以前各産業做得都不好，以前太多的行業都是偷工減料的。今天如果不追求企業大小，任何一個行業你進去，踏踏實實、真材實料，你都有錢賺。服務一個特殊人群，而且有地域特性的、小而美的企業會大量存在。日本就有很多活得很好的特色小企業。這是品質更新給産業帶來的無限的機會。

規模經濟（不斷開設分公司以獲得區域市場）的全球化時代已經過去，範圍經濟（不斷拓張網際網路平台服務範圍）的全球化時代剛剛開始。在網際網路的幫助下，以後會有很多“全球化的微小企業”。

企業變小是個大趨勢：1）網際網路讓社會交易成本飛速下降，當社會交易成本低于企業管理成本時，未來企業規模會越來越小；2）網際網路讓溝通效率極大提升，當企業與使用者距離小于高層與員工距離時，未來企業變革會越來越快；3）你要很專注一件事，别人才知道你是做什麼的，這就是“定位”，找準一個位置，切入點必須足夠小，才能鑽開一個口子，然後做到足夠大。

前三個字是“爆扁爽”，做爆品，組織結構要扁平化，讓使用者和員工爽；另外三個字就是“參與感”。參與感是一個思想層面的事情，爆扁爽是很簡單粗暴的，是企業的行動法則，你做東西不要做一堆東西，就要做好一個産品，做爆品，然後結構要逐漸變平，這樣才能發揮創新，第三是想一想，怎麼讓員工、讓使用者爽，大家才會對你的品牌有高度認可感。而讓大家能夠爽，其實參與感是很重要的。

企業做出了超出客戶預期的爆品，接下來口碑傳播的力量會源源不斷地給企業帶來客戶——做出爆品本身就是最好的推廣手段。

結語 商業進化的美好與殘酷

一套用網際網路來提高效率的方法論，一種積極擁抱變化的開放心态。

第一，調整心态，認識到網際網路化是方向，小米身處其中，體驗到了這是方向，大家要有正确的認識。

第二，開放心态，去找最懂網際網路的人合作。

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