作者｜王文進「交通銀行公司機構業務部總經理」
文章｜《中國金融》2023年第8期
目前，新一輪科技革命正在加速興起，全球已步入數字時代，新技術、新業态蓬勃發展，不僅推動傳統行業改造更新、引領新興産業蓬勃發展，同時促使商業銀行加速數字化轉型。目前，大陸商業銀行零售業務數字化轉型已如火如荼，複雜多樣的公司業務數字化轉型正方興未艾。随着企業逐漸步入數字化轉型快車道，作為傳統商業銀行壓艙石的公司業務亟須探索開創出有效的數字化轉型之路，才能在公司業務轉型競争中煥發出新的活力。
數字經濟下商業銀行公司業務轉型發展新機遇
一是數字經濟賦能銀行公司業務轉型“新賽道”。大陸數字經濟規模已連續多年位居世界第二，已超45萬億元（見圖1），其中電商交易額、移動支付交易規模全球第一。國家“十四五”規劃綱要将“加快數字化發展 建設數字中國”單獨設篇章，提出打造數字經濟新優勢、加快數字社會建設步伐、提高數字政府建設水準、營造良好數字生态。2021年底，國務院印發《“十四五”數字經濟發展規劃》，重點對“十四五”時期數字經濟發展作出系統性安排。2023年2月，中共中央、國務院印發《數字中國建設整體布局規劃》，強調建設數字中國是數字時代推進中國式現代化的重要引擎，是構築國家競争新優勢的有力支撐，并對數字中國建設作出整體布局和頂層設計。數字經濟的頂層設計和發展規劃已為商業銀行公司業務轉型發展鋪設了極具發展空間的“新賽道”。
二是科技創新催生金融服務“新業态”。數字經濟推動科技型企業蓬勃發展。一方面，新一代移動通信技術、量子資訊、類腦智能等關鍵創新技術企業逐漸興起；另一方面，內建電路、新材料新能源、高端醫療裝置等高端制造業、戰略新興産業加速發展。科技創新與金融創新相結合，加速新金融業态層出不窮，給商業銀行公司業務帶來轉型發展新機遇。商業銀行可以為處于不同發展階段的科技型企業提供全生命周期、全場景覆寫、全方位賦能的金融解決方案，推動科技創新加快成果轉化，給科技金融帶來更高的投資回報，實作科技金融同科技創新雙向協同和雙赢發展。
三是數字技術創新銀行業務“新模式”。随着人工智能、區塊鍊、生物識别、大資料等數字技術與金融業務的深入融合，銀行業務實作了數字化變革，不斷推出智慧網點、智能理财、智能支付、數字人民币應用等數字經濟新模式，延伸金融服務半徑，拓展金融服務類别。通過與網際網路醫院、教育教育訓練、數字政務、交通物流等場景對接，擴大普惠金融覆寫面，提升銀政企合作，增強新市民金融服務，形成了“政府機構（G）—民生及小微企業（B）—城鄉居民（C）”多元關聯金融生态場景。
四是産業更新帶來産業鍊金融“新動能”。商業銀行通過數字技術手段，深度嵌入産業鍊供應鍊的各個環節，解決資訊不對稱等曆史性難題，打破金融服務的時空限制，既能夠高效、便捷地對接企業支付結算、融資管理等需求，又能夠把核心企業的優質信用滲透到産業鍊末梢，提升廣大中小微企業信貸服務的可得性和獲得感，進而有效提升貿易融資便利性，推動産業鍊金融加速發展。
商業銀行公司業務發展面臨挑戰
一是同業競争持續加劇。傳統公司業務趨于“同質化”，公司業務定位和發展模式持續演進，場景生态打造成為競争重點，為客戶實作在“貨架式”産品中提供定制式、靈活化服務方案成為競争優勢。部分網際網路公司、第三方平台等加快金融科技發展，通過創新服務模式跨界加入企業金融服務領域，加劇了公司業務發展市場競争。
二是傳統盈利模式面臨挑戰。随着經濟下行壓力不斷增大、利率市場化程序加快、金融脫媒現象持續深化、信貸市場競争日益激烈、服務實體力度加大以及金融監管變強趨嚴，依靠以淨息差為主要盈利模式的傳統公司業務面臨着嚴峻的挑戰。
三是數字化轉型迫在眉睫。新一代資訊技術加速發展，社會資料資源呈指數級增長，企業客戶紛紛推進自身數字化轉型改造，數字産業化、産業數字化、資料價值化能夠助力金融服務打破時空限制，并對商業銀行經營管理模式轉型提出較高要求。
公司業務數字化轉型思路分析
商業銀行公司業務傳統展業模式主要以存貸款、支付結算等服務為基礎，雖在近些年逐漸向企業的現金管理、流動性管理、風險管理等多元化内容擴充，但基本仍圍繞“以産品找客戶”的慣性思維，這在本質上制約着業務轉型和競争力提升。在數字經濟快速發展時期，社會資料資源呈指數級增長，企業客戶金融需求發生了翻天覆地的變化，必須要堅持數字化思維，才能突破商業銀行傳統業務模式，在全方位服務客戶需求的過程中，實作價值創造最大化。
對商業銀行公司業務而言，數字化思維即是圍繞“客戶、資料、服務”三個次元，将金融産品内嵌至各類數字化場景，利用數字化管道，實作直接觸達客戶的一種業務邏輯。
以客戶為中心。在數字化轉型的過程中，金融服務不僅要聚焦銀行的客戶，更要進一步貼合“客戶的客戶”，讓各類主體在場景中成為金融服務“使用者”。通過“使用者思維”的轉化，公司業務不僅可以在不同場景中協助企業解決自身及其客戶的發展痛點問題，同時還可基于多元化訴求不斷打磨服務内容，逐漸建構起“客戶向使用者”的服務體系。
以資料為資源。公司業務流程複雜、業務多樣，在運作過程中天然聚集着海量資料，這些直接記載着客戶行為與需求的資訊，也成為公司業務最重要的資源。在數字化轉型中，通過對靜态、動态資料進行系統整合、拆分、計算與重構，依托大資料挖掘技術與系統算力的支撐，将資料轉變成資訊，将資訊更新為信用，進而提高管理決策效率，優化業務流程，增強産品營銷的便利性和精準性。
服務是關鍵。場景生态體系建設是商業銀行改變傳統金融供給模式，将服務直接觸達客戶的重要途徑，不僅可以在其中嵌入各類公司業務内容，同時也可兼顧零售業務、金融市場業務等，形成綜合化金融服務方案。依托場景生态，公司業務的營銷模式将更加高效多樣，服務管道将更加開放多元，客戶體驗将更加智能融合。
公司業務數字化轉型的主要瓶頸
客戶訴求愈發多元化、個性化。公司業務轉型離不開供給模式的轉變。随着客戶訴求愈發多元化、個性化，傳統聚焦單點業務訴求的産品已不再契合客戶數字化發展需要。在觸達客戶過程中提供涵蓋現金管理、供應鍊金融、普惠金融、綠色金融、養老金融等綜合性服務成為赢得客戶的關鍵，以實作“一點觸達、全面服務”。
業務同質化影響轉型政策。公司客戶訴求對各家商業銀行而言具備一緻性特點，導緻大多數對公服務内容同質化趨勢日益明顯，而采用營銷單點合作的商業銀行将越來越難在趨同性競争中實作超越，單一産品的價值空間将進一步被壓低。采用“跟随政策”的商業銀行将很難在數字化競争潮流中實作超越，打破服務同質化現象已成為商業銀行不得不面對的發展難題。
管理模式變革需求日益強烈。商業銀行公司業務轉型從表象上看是對業務流程、管理機制、展業模式的拆解與重構，但本質上是對業務架構和響應效率提出的新挑戰。運用數字化思維推進業務轉型，不僅需要持續完善公司業務産品、流程、資源、績效考核等機制，還需要從體制上推進組織向靈活型轉變，隻有這樣，才能有效支撐轉型向縱深推進。
數字化思維推進公司業務轉型的關鍵點
搭建場景生态。場景生态是将産品服務的供給模式從銀行本位轉向使用者視角的路徑。要通過搭建場景生态，将對公産品建設成獨立的、可供組裝的内容單元，通過數字化管道嵌入到客戶服務中。對客戶而言，擷取金融服務将不再局限于商業銀行自身的企業網銀、手機銀行、支行網點等自建管道，而是通過商業銀行與第三方平台、網際網路公司、政府機構等合作的多元化場景生态來實作無感、便捷、高效擷取。
注重綜合效益評價。數字化思維将過去注重單一業務價值貢獻轉向挖掘綜合效益。具體來看，單一業務不一定要在服務客戶中實作高收益，而是通過在場景中提供各類綜合服務，提升整體業務價值。要借助大資料分析等技術，通過産品客戶矩陣式管理，持續提高客戶黏度，合理評價客戶服務帶來的綜合效益，才能不斷提升價值産出。随之而來的對綜合價值配置設定體系的變革也将在數字化轉型中通過場景、客戶、服務等要素形成新的劃分次元。
推進開放式服務。數字化思維的關鍵是開放共享，打破傳統商業銀行封閉運作的固有思維定式。一是資料共享。通過API、SDK、APP聚合等方式，在做好消費者權益保護和合規經營的基礎上，與第三方機構平台之間實作資料互動、共享、互聯。二是場景共建。基于開放平台和開放生态，将公司業務産品切入企業生産和個人日常，共建開放式場景生态。三是多方協作。銀行将金融服務功能開放給各類授權第三方，依托線上化、平台化的開放場景實作流量共享、活客留客。
打造靈活型組織。靈活型組織是數字化轉型實踐落地的保障條件。一是通過建立靈活型組織，打破商業銀行傳統部門邊界，實作公司業務數字化産品的快速上線與疊代。二是賦予靈活型組織更多的統籌裁量權，減少組織中間環節，不斷提升市場反應能力和靈活決策能力。三是通過為靈活型組織運作配套人力、技術、考核等資源，完善内部利益配置設定機制，充分激發團隊成員的積極性和創新活力。
商業銀行公司業務轉型發展對策
商業銀行公司業務數字化轉型發展要把握新發展階段，貫徹新發展理念，服務建構新發展格局，通過強化數字化思維，促進變革創新，打造業務特色，提高專業能力，推動公司業務高品質發展。
一是打造特色創新産品。加強對宏觀形勢研判及對細分行業的分析和對不同場景客群的洞察，數字化精準分析關鍵、前沿産業發展趨勢和各類場景金融下客戶需求，優化産業鍊、供應鍊金融産品，将物流、資訊流、資金流“三流合一”，創新應收賬款融資、訂單融資、票據融資等産品，提升服務效率。圍繞産業園區、平台經濟、跨境貿易等重點B2B支付結算場景，建立健全本外币支付結算場景。圍繞政務、醫療、教育、出行等行業，打造“G-B-C”金融場景服務，推進數字人民币應用試點。順應數字化大勢，以客戶為中心，用數字化思維統籌公司業務産品體系建設，持續推出市場認可、客戶滿意的創新産品。
二是推動産品客戶耦合發展。整合内外部資料，實施對公資料紮口管理，夯實對公資料基座，搭建客戶标簽、産品标簽，識别客戶及産品特征，描繪客戶畫像、産品畫像。加快産品整合梳理，根據客戶、産品标簽精準對位，形成可供一線使用者直接應用的結構化産品庫，協助銀行産品推廣提質增速。依托客戶精準畫像，實作産品數字化智能推廣應用，将“總行—分行—支行”的傳統産品營銷模式轉變為産品工廠直達客戶的智能、集約、高效的營銷方法。持續打造客戶體驗工廠，深入分析客戶習慣、個性化需求，提升産品對客戶的适配性，增強公司業務客戶黏性。
三是加強數字化營銷體系建設。堅持數字化思維引領，圍繞移動營銷、精細算賬、業務辦理、過程管理等場景，優化客戶經理工作平台，支撐客戶經理快速行程營銷政策和産品方案，高效提供金融服務，實作銀行内部使用者體驗和效能的提升。完善小微企業客戶“網點+線上”支撐保障，搭建“電子管道、線上産品、外呼服務、網點支援”等多位一體的服務體系。
四是建構橫縱一體的靈活化創新體制。橫向建構前台公司業務部門靈活化團隊組織，形成同向發力，同時加強與風險管理部、授信管理部等中背景部門關聯，共同提升公司業務流程處理效率，快速響應市場需求，為使用者訴求提供有力保障。縱向建構總分行直達的機制，總行要加強對國家最新政策、前沿技術、行業市場動态等前瞻性研究，推動政策資源等直達分行，助力分行擷取市場先機；分行要加強對客戶需求、市場變化的鑽研，利用地區經理等直達機制回報需要總行支援的訴求，進而提升業務優化決策效率，快速應對客戶需求滿足和市場變化。
五是提升數字化風控能力。順應數字化轉型和業務模式轉變，建構有效的閉環管理模式，通過大資料、人工智能等先進技術，運用模型算法，在細分客群、業務模式的基礎上，實作全流程、系統化、模型化的數字化風控管理。加強内外部資料分析與應用，完善風控資料名額體系。優化線上業務模型、政策體系，提高數字化風控識别能力。實作線上業務反欺詐、貸中預警管理，提高自動化識别和預警能力。■
（責任編輯 植鳳寅）