作者｜王文进「交通银行公司机构业务部总经理」
文章｜《中国金融》2023年第8期
当前，新一轮科技革命正在加速兴起，全球已步入数字时代，新技术、新业态蓬勃发展，不仅推动传统行业改造升级、引领新兴产业蓬勃发展，同时促使商业银行加速数字化转型。目前，大陆商业银行零售业务数字化转型已如火如荼，复杂多样的公司业务数字化转型正方兴未艾。随着企业逐渐步入数字化转型快车道，作为传统商业银行压舱石的公司业务亟须探索开创出有效的数字化转型之路，才能在公司业务转型竞争中焕发出新的活力。
数字经济下商业银行公司业务转型发展新机遇
一是数字经济赋能银行公司业务转型“新赛道”。大陆数字经济规模已连续多年位居世界第二，已超45万亿元（见图1），其中电商交易额、移动支付交易规模全球第一。国家“十四五”规划纲要将“加快数字化发展 建设数字中国”单独设篇章，提出打造数字经济新优势、加快数字社会建设步伐、提高数字政府建设水平、营造良好数字生态。2021年底，国务院印发《“十四五”数字经济发展规划》，重点对“十四五”时期数字经济发展作出系统性安排。2023年2月，中共中央、国务院印发《数字中国建设整体布局规划》，强调建设数字中国是数字时代推进中国式现代化的重要引擎，是构筑国家竞争新优势的有力支撑，并对数字中国建设作出整体布局和顶层设计。数字经济的顶层设计和发展规划已为商业银行公司业务转型发展铺设了极具发展空间的“新赛道”。
二是科技创新催生金融服务“新业态”。数字经济推动科技型企业蓬勃发展。一方面，新一代移动通信技术、量子信息、类脑智能等关键创新技术企业逐步兴起；另一方面，集成电路、新材料新能源、高端医疗设备等高端制造业、战略新兴产业加速发展。科技创新与金融创新相结合，加速新金融业态层出不穷，给商业银行公司业务带来转型发展新机遇。商业银行可以为处于不同发展阶段的科技型企业提供全生命周期、全场景覆盖、全方位赋能的金融解决方案，推动科技创新加快成果转化，给科技金融带来更高的投资回报，实现科技金融同科技创新双向协同和双赢发展。
三是数字技术创新银行业务“新模式”。随着人工智能、区块链、生物识别、大数据等数字技术与金融业务的深入融合，银行业务实现了数字化变革，不断推出智慧网点、智能理财、智能支付、数字人民币应用等数字经济新模式，延伸金融服务半径，拓展金融服务类别。通过与互联网医院、教育培训、数字政务、交通物流等场景对接，扩大普惠金融覆盖面，提升银政企合作，增强新市民金融服务，形成了“政府机构（G）—民生及小微企业（B）—城乡居民（C）”多元联动金融生态场景。
四是产业升级带来产业链金融“新动能”。商业银行通过数字技术手段，深度嵌入产业链供应链的各个环节，解决信息不对称等历史性难题，打破金融服务的时空限制，既能够高效、便捷地对接企业支付结算、融资管理等需求，又能够把核心企业的优质信用渗透到产业链末梢，提升广大中小微企业信贷服务的可得性和获得感，从而有效提升贸易融资便利性，推动产业链金融加速发展。
商业银行公司业务发展面临挑战
一是同业竞争持续加剧。传统公司业务趋于“同质化”，公司业务定位和发展模式持续演进，场景生态打造成为竞争重点，为客户实现在“货架式”产品中提供定制式、敏捷化服务方案成为竞争优势。部分互联网公司、第三方平台等加快金融科技发展，通过创新服务模式跨界加入企业金融服务领域，加剧了公司业务发展市场竞争。
二是传统盈利模式面临挑战。随着经济下行压力不断增大、利率市场化进程加快、金融脱媒现象持续深化、信贷市场竞争日益激烈、服务实体力度加大以及金融监管变强趋严，依靠以净息差为主要盈利模式的传统公司业务面临着严峻的挑战。
三是数字化转型迫在眉睫。新一代信息技术加速发展，社会数据资源呈指数级增长，企业客户纷纷推进自身数字化转型改造，数字产业化、产业数字化、数据价值化能够助力金融服务打破时空限制，并对商业银行经营管理模式转型提出较高要求。
公司业务数字化转型思路分析
商业银行公司业务传统展业模式主要以存贷款、支付结算等服务为基础，虽在近些年逐步向企业的现金管理、流动性管理、风险管理等多元化内容扩展，但基本仍围绕“以产品找客户”的惯性思维，这在本质上制约着业务转型和竞争力提升。在数字经济快速发展时期，社会数据资源呈指数级增长，企业客户金融需求发生了翻天覆地的变化，必须要坚持数字化思维，才能突破商业银行传统业务模式，在全方位服务客户需求的过程中，实现价值创造最大化。
对商业银行公司业务而言，数字化思维即是围绕“客户、数据、服务”三个维度，将金融产品内嵌至各类数字化场景，利用数字化渠道，实现直接触达客户的一种业务逻辑。
以客户为中心。在数字化转型的过程中，金融服务不仅要聚焦银行的客户，更要进一步贴合“客户的客户”，让各类主体在场景中成为金融服务“用户”。通过“用户思维”的转化，公司业务不仅可以在不同场景中协助企业解决自身及其客户的发展痛点问题，同时还可基于多元化诉求不断打磨服务内容，逐步构建起“客户向用户”的服务体系。
以数据为资源。公司业务流程复杂、业务多样，在运行过程中天然聚集着海量数据，这些直接记载着客户行为与需求的信息，也成为公司业务最重要的资源。在数字化转型中，通过对静态、动态数据进行系统整合、拆分、计算与重构，依托大数据挖掘技术与系统算力的支撑，将数据转变成信息，将信息升级为信用，从而提高管理决策效率，优化业务流程，增强产品营销的便利性和精准性。
服务是关键。场景生态体系建设是商业银行改变传统金融供给模式，将服务直接触达客户的重要途径，不仅可以在其中嵌入各类公司业务内容，同时也可兼顾零售业务、金融市场业务等，形成综合化金融服务方案。依托场景生态，公司业务的营销模式将更加高效多样，服务渠道将更加开放多元，客户体验将更加智能融合。
公司业务数字化转型的主要瓶颈
客户诉求愈发多元化、个性化。公司业务转型离不开供给模式的转变。随着客户诉求愈发多元化、个性化，传统聚焦单点业务诉求的产品已不再契合客户数字化发展需要。在触达客户过程中提供涵盖现金管理、供应链金融、普惠金融、绿色金融、养老金融等综合性服务成为赢得客户的关键，以实现“一点触达、全面服务”。
业务同质化影响转型策略。公司客户诉求对各家商业银行而言具备一致性特点，导致大多数对公服务内容同质化趋势日益明显，而采用营销单点合作的商业银行将越来越难在趋同性竞争中实现超越，单一产品的价值空间将进一步被压低。采用“跟随策略”的商业银行将很难在数字化竞争潮流中实现超越，打破服务同质化现象已成为商业银行不得不面对的发展难题。
管理模式变革需求日益强烈。商业银行公司业务转型从表象上看是对业务流程、管理机制、展业模式的拆解与重构，但本质上是对业务架构和响应效率提出的新挑战。运用数字化思维推进业务转型，不仅需要持续完善公司业务产品、流程、资源、绩效考核等机制，还需要从体制上推进组织向敏捷型转变，只有这样，才能有效支撑转型向纵深推进。
数字化思维推进公司业务转型的关键点
搭建场景生态。场景生态是将产品服务的供给模式从银行本位转向用户视角的路径。要通过搭建场景生态，将对公产品建设成独立的、可供组装的内容单元，通过数字化渠道嵌入到客户服务中。对客户而言，获取金融服务将不再局限于商业银行自身的企业网银、手机银行、支行网点等自建渠道，而是通过商业银行与第三方平台、互联网公司、政府机构等合作的多元化场景生态来实现无感、便捷、高效获取。
注重综合效益评价。数字化思维将过去注重单一业务价值贡献转向挖掘综合效益。具体来看，单一业务不一定要在服务客户中实现高收益，而是通过在场景中提供各类综合服务，提升整体业务价值。要借助大数据分析等技术，通过产品客户矩阵式管理，持续提高客户黏度，合理评价客户服务带来的综合效益，才能不断提升价值产出。随之而来的对综合价值分配体系的变革也将在数字化转型中通过场景、客户、服务等要素形成新的划分维度。
推进开放式服务。数字化思维的关键是开放共享，打破传统商业银行封闭运作的固有思维定式。一是数据共享。通过API、SDK、APP聚合等方式，在做好消费者权益保护和合规经营的基础上，与第三方机构平台之间实现数据交互、共享、互联。二是场景共建。基于开放平台和开放生态，将公司业务产品切入企业生产和个人日常，共建开放式场景生态。三是多方协作。银行将金融服务功能开放给各类授权第三方，依托线上化、平台化的开放场景实现流量共享、活客留客。
打造敏捷型组织。敏捷型组织是数字化转型实践落地的保障条件。一是通过建立敏捷型组织，打破商业银行传统部门边界，实现公司业务数字化产品的快速上线与迭代。二是赋予敏捷型组织更多的统筹裁量权，减少组织中间环节，不断提升市场反应能力和灵活决策能力。三是通过为敏捷型组织运行配套人力、技术、考核等资源，完善内部利益分配机制，充分激发团队成员的积极性和创新活力。
商业银行公司业务转型发展对策
商业银行公司业务数字化转型发展要把握新发展阶段，贯彻新发展理念，服务构建新发展格局，通过强化数字化思维，促进变革创新，打造业务特色，提高专业能力，推动公司业务高质量发展。
一是打造特色创新产品。加强对宏观形势研判及对细分行业的分析和对不同场景客群的洞察，数字化精准分析关键、前沿产业发展趋势和各类场景金融下客户需求，优化产业链、供应链金融产品，将物流、信息流、资金流“三流合一”，创新应收账款融资、订单融资、票据融资等产品，提升服务效率。围绕产业园区、平台经济、跨境贸易等重点B2B支付结算场景，建立健全本外币支付结算场景。围绕政务、医疗、教育、出行等行业，打造“G-B-C”金融场景服务，推进数字人民币应用试点。顺应数字化大势，以客户为中心，用数字化思维统筹公司业务产品体系建设，持续推出市场认可、客户满意的创新产品。
二是推动产品客户耦合发展。整合内外部数据，实施对公数据扎口管理，夯实对公数据基座，搭建客户标签、产品标签，识别客户及产品特征，描绘客户画像、产品画像。加快产品整合梳理，根据客户、产品标签精准对位，形成可供一线用户直接应用的结构化产品库，协助银行产品推广提质增速。依托客户精准画像，实现产品数字化智能推广应用，将“总行—分行—支行”的传统产品营销模式转变为产品工厂直达客户的智能、集约、高效的营销方法。持续打造客户体验工厂，深入分析客户习惯、个性化需求，提升产品对客户的适配性，增强公司业务客户黏性。
三是加强数字化营销体系建设。坚持数字化思维引领，围绕移动营销、精细算账、业务办理、过程管理等场景，优化客户经理工作平台，支撑客户经理快速行程营销策略和产品方案，高效提供金融服务，实现银行内部用户体验和效能的提升。完善小微企业客户“网点+线上”支撑保障，搭建“电子渠道、线上产品、外呼服务、网点支持”等多位一体的服务体系。
四是构建横纵一体的敏捷化创新体制。横向构建前台公司业务部门敏捷化团队组织，形成同向发力，同时加强与风险管理部、授信管理部等中后台部门联动，共同提升公司业务流程处理效率，快速响应市场需求，为用户诉求提供有力保障。纵向构建总分行直达的机制，总行要加强对国家最新政策、前沿技术、行业市场动态等前瞻性研究，推动政策资源等直达分行，助力分行获取市场先机；分行要加强对客户需求、市场变化的钻研，利用地区经理等直达机制反馈需要总行支持的诉求，从而提升业务优化决策效率，快速应对客户需求满足和市场变化。
五是提升数字化风控能力。顺应数字化转型和业务模式转变，构建有效的闭环管理模式，通过大数据、人工智能等先进技术，运用模型算法，在细分客群、业务模式的基础上，实现全流程、系统化、模型化的数字化风控管理。加强内外部数据分析与应用，完善风控数据指标体系。优化线上业务模型、策略体系，提高数字化风控识别能力。实现线上业务反欺诈、贷中预警管理，提高自动化识别和预警能力。■
（责任编辑 植凤寅）