4年的時間,周鴻祎這個曾經“調戲”過使用者,甚至留下過污點的猛人,把使用者體驗創新當做一個偏執狂式的方向,内部稱之為“拜使用者教”,靠一種持續的、被專業人嘲笑的“微創新”,360成功引爆了億級使用者的能量。一個無心插柳的産品,一個沒有殺毒技術的外行,一個沒有革命性商業模式的小産品,360因何很快速實作了從0到2億使用者的跨越,甚至成為行業“公敵”?
【中國企業家網】“紅衣大炮”周鴻祎的好鬥性格,從他辦公室的擺設都能透出一二。牆上貼着十幾張靶紙,靶心位置被射的一片狼藉,周告訴我,他學的是類似于《槍王之王》的近戰快射,他認為,長距離遠射沒什麼實戰價值,“15米是我的最佳距離”。周的“好鬥”已經成為一種标簽,最近,他的備受關注,就是因為和金山、瑞星等的戰鬥。
但是,這種江湖之戰不是我關注的重心,我想關注的是:一個無心插柳的産品,一個沒有殺毒技術的外行,一個沒有革命性商業模式的小産品,360因何很快速實作了從0到2億使用者的跨越,甚至成為行業“公敵”,颠覆了殺毒行業20年的牢固基業。
微創新!沒錯,這種應用驅動的微創新,是“紅衣大炮”再度發射的真正核心。4年的時間,周鴻祎這個曾經“調戲”過使用者,甚至留下過污點的猛人,把使用者體驗創新當做一個偏執狂式的方向,内部稱之為“拜使用者教”,靠一種持續的、被專業人嘲笑的“微創新”,360成功引爆了億級使用者的能量。這是一顆有着革命性力量的種子,不少公司靠着這顆種子,進入到競争力的更高境界。
“微創新”可能是我最近幾年都會深度關注的創新話題。最近,跟周鴻祎進行了一個長時間的對話,挖掘一下360的“微創新”,以及這種“微創新”的動機及難題。
1、無心插柳:專攻流氓軟體。2006年中,正值流氓軟體橫行,大小網際網路公司都在通過流氓插件的方式植入使用者的電腦,市場需求非常明顯。不過,對防毒軟體公司而言,這部分需求卻被嚴重忽視。
360安全衛士就是在這種情況下推出,沒有防火牆,也沒有實時防禦,隻幹一件事:殺流氓軟體。
周鴻祎推出360,沒有野心(周當時的工作重點是行業大趨勢社群搜尋,這後來被證明是失敗的),卻有私心。“當時這個流氓軟體太可惡了,他們把老百姓禍害以後,把屎盆子扣在我頭上,讓我一個人來背黑鍋。我就是為自己讨一個公道。”
為了給自己正名,周鴻祎好鬥本性暴露,以殺流氓軟體的名義,把自己放在了網際網路大小網站、跨國公司的對立面,他的盟友隻有一個:使用者。
2、确立公司基因:解決問題最重要。2006年下半年,360的名聲大噪的一個重要原因是官司和口水戰。周鴻祎因為殺流氓軟體,得罪了不少公司,一時間,口水戰,謾罵,法律訴訟等亂花漸迷離人眼,甚至驚動了央視參與報道。
另一個原因是周鴻祎做對了一件事:技術不重要,應用才是關鍵。正因為缺乏安全技術積澱,周鴻祎采取了和傳統安全廠商截然不同的思路,“殺毒廠商總是把安全定義成一個很狹隘的殺毒,然後殺毒就意味着高深的技術,而我們覺得,解決問題比做什麼技術更重要,是以思考使用者有什麼問題比思考我們技術還有什麼不足更重要。”
早期,360的技術人員很郁悶,一方面要遭受對手的嘲笑,一方面底氣也不足——大家覺得是為了周鴻祎的喜怒哀樂而做的産品,隻是個小玩意。周鴻祎就鼓勵技術人員說,“這個世界上技術沒有高下之分,産品沒有大小之分,最後你隻有一個市場大小之分。那怕你就寫了幾行代碼,你能解決中國幾億人的一個事,這事就是一個大事兒。你寫了一億行代碼,最後這産品就隻有一個人用,這事也沒意義。這是一個價值觀的問題。”
無意中,周鴻祎這句鼓勵的話卻成為360使用者體驗創新的一個基因。
3、一個不起眼的微創新:清理垃圾。2007年,360經常遇到使用者的抱怨:電腦運作太慢。事實上,使用者電腦裡的流氓軟體、插件問題解決之後,使用者仍然感覺到運作速度很慢,一個關鍵原因就是系統資料庫垃圾、磁盤垃圾太多。
360就做了一個很不起眼的功能:清理垃圾。這一功能竟然成了360使用者的殺手級應用,因為使用者不可能每天都遇見病毒,但是每天都會使用電腦,就會制造電腦垃圾,就會影響電腦速度,“清理垃圾”是以大受好評。受這個思路的啟發,360做了一系列跟安全無關的功能,比如清理痕迹、軟體管家等,也備受專業人士嘲笑。
嘲笑聲中,360的裝機量卻是直線上升。
4、使用者參與創新:惡評軟體投票。2007年,360與CNNIC的口水仗引人關注,但打擊流氓軟體的運動似乎陷入僵局,安全廠商清除惡意軟體也面臨法律風險。360也遭遇了不少訴訟,而且基本以敗訴結束,每輸一次,周鴻祎就要賠10萬。“鬥士”周鴻祎開始郁悶起來。“盡管老百姓都認為叫這個軟體是流氓軟體,但是我們沒什麼法律依據管人家叫流氓軟體,這樣我就傷害了人家的名譽權”。
360技術人員在和使用者交流時,受到啟發,以全新的評價方法規避訴訟:放棄“惡意”,引入“惡評”機制。2007年3月,360放棄“惡意軟體”的稱呼,不再由自己對軟體做出判定,而是引入廣大網民的參與和互動,由他們對軟體的好壞進行評判,将“惡評軟體”的判定權完全交給網民。
這時候,360安全衛士的裝機量已經突破了4000萬。
5、又一個關鍵之“微”:木馬反擊戰。2007年下半年,流氓軟體開始出現兩種變化:一種是洗手不幹了;還有一種開始轉作病毒和木馬。在商業利益的驅動下,木馬産業鍊開始形成。“當時,我們呢,使用者希望我們把木馬問題也解決了。當時,木馬剛剛才出來,殺毒公司對木馬也不重視,這也是一個微。”
這時候,周鴻祎做殺木馬的時候,技術上剛起步,他們就想有沒有一種更簡單的方法解決問題。傳統的思路是木馬病毒進入到電腦之後,安全軟體能把木馬殺掉,有否其他的路徑?周鴻祎發現,電腦中木馬,是因為你的電腦有漏洞,但是沒有人關注這一點,殺毒廠商也沒有動機去做這件事,因為它漏洞都補了之後,它就不中毒,誰還買防毒軟體呢?
我問:“打更新檔竟然成為360一個引爆點,有點匪夷所思?”
周鴻祎:“我們實際上投入了很多伺服器和帶寬,來打更新檔,也就是說這事不能做得淺嘗辄止。微軟也打更新檔,但是速度很慢,而且很技術化,很多使用者不知道怎麼打更新檔。當時是我們第一個專門做打更新檔,在市場上遙遙領先。當時很多人就嘲笑我們太不專業了,其實是這麼小的一件事,你把它做到最好,做到極緻,做到世界第一,是不容易的,要下很大的功夫。”
在一片嘲笑聲中,2007年10月, 360安全衛士使用者量超過瑞星、金山,成為國内使用者量最大的安全軟體。
這就是周鴻祎通往2億之路的又一個“微創新”,就像山谷裡的野百合,春天到來之前,完全被技術派無視。
6、一個更加沒技術含量的微創新:體檢。2008年,周鴻祎又做了一個“微創新”,幾乎沒有任何技術含量,這就是360的一個功能:體檢。它的出發點是,電腦可能亞健康狀态,有的電腦可能沒有病毒,但是它有很多漏洞,等到電腦漏洞很嚴重的時候再去修,有時候會很麻煩,應該随時體檢,保持一個健康的狀态。
“體檢”功能的核心就是把電腦安全的狀況形象化,當然,這遭到了專業人士更猛烈的嘲笑。
我問:“有時候,應用創新的最大敵人好像是技術高手?”
周鴻祎:“實際上,很多防毒軟體不成功,有一個很重要的因素,很多防毒軟體是進階技術人員自己做給自己的一個進階玩意,它不是給普通消費者做的一個大衆消費品。傳統防毒軟體的界面,無比複雜,術語滿天飛,然後各種按鈕你也不敢碰,隻有技術專家才敢點開去看。在這種微時代,這個理念已經落後了。”
7、第一次推出殺毒産品,結果:失敗!2008年7月份,360推出一款防毒軟體産品,結果初戰失敗。周鴻祎反思說,傳統的防毒軟體太重、太大,不符合使用者的使用習慣。後來,360殺毒做了幾個微創新。
微創新一:把防毒軟體的保護級别重新做了改造,避免給使用者造成卡機的感覺。比如,木馬病毒隻有在運作時才會發作,你隻是拷貝它,它其實是“死馬”。周鴻祎的思路是:你從盤上拷到一個木馬,我們并不報,但是你隻要運作它,我就報,速度提高了很多。
微創新二:把防毒軟體的界面給改了。360殺毒隻有三個按鈕:病毒清除、實時防護、産品更新。剛開始,很多人嘲笑這個界面太白癡,太簡單,跟傳統複雜的防毒軟體界面不一樣。但是,這卻得到了使用者的追捧,甚至對防毒軟體的界面産生了颠覆性的影響。
微創新三:清除病毒不打擾使用者。過去,防毒軟體清除病毒時會彈出一個視窗。但是,周鴻祎發現,在一些特殊情況下,比如使用者正在打遊戲、做PPT示範,這一個小彈窗很具騷擾性。“我們就取消了彈窗,不打斷使用者吧”。
“微創新”之後的360殺毒大獲成功,周鴻祎事後總結,成功的關鍵是進行了“微聚焦”:把速度性能放在第一位,使用者用了這個殺毒不至于卡機。
8、颠覆性的殺毒“微創新”:白名單技術。2009年,360殺毒在技術上進行了一個突變:突出黑名單+白名單殺毒模式。周鴻祎認為這是一個颠覆性的技術。
傳統上,查病毒主要靠黑名單,黑名單越來越大,病毒庫越來越大,對電腦的消耗也越來越大,而且木馬也容易變異,黑名單有時也容易失效。周鴻祎開始從使用者分析的角度考慮問題,“我們把使用者常用的軟體都收集齊了,建立一個白名單。打個比方,來了一個不認識的病毒或木馬,它不在我的黑名單裡,又不在我的白名單裡,十有八九不是好人。”
9、微創新文化:像白癡一樣去思考,像專家一樣去行動。這是周鴻祎在公司内部最喜歡講的一句話,基本成了360的一種文化,這甚至是360諸多微創新的源頭之水。
周鴻祎認為,在衆多微創新裡,并不是誰靈光一現,也不是創始人高瞻遠矚,“更多的是我在教育我的人要模拟使用者,從使用者的角度出發,要調整心态,放下身段。像白癡一樣去思考,像專家一樣去行動。我很喜歡這句話,它不是說使用者都是白癡,而是說大多普通使用者在電腦安全上,的确是小白使用者,你要用他們的思維方式去構造你的産品,但是開發的時候,你要像專家一樣,你可千萬别再像專家一樣去思考,你做的産品非專家看不懂。大道至簡,簡單就是美。”
360有個很受歡迎的功能“軟體管家”,就是這種思路下的産物。在中國,很多軟體都是免費下載下傳,這些軟體經常被挂上流氓插件。周鴻祎就把那些常用的下載下傳軟體,進行專業稽核,提供帶寬,保證安全、快速的軟體下載下傳。
為了了解這些小白使用者,周鴻祎甚至有個怪癖:幫人修電腦。樂此不疲,甚至有點上瘾。不管是買東西,還是候機,周鴻祎抓住一切機會先幫使用者下載下傳個360,然後修補下電腦漏洞。360有個“開機加速”的功能,就是周鴻祎在這種愛好下的産物。
10、“微創新”執行:如何跟使用者深度溝通。2008年下半年,360的使用者進入高速發展期,周鴻祎自己重新調整了方向:親自披挂上陣上司360。
使用者到底是怎麼想的?這是周鴻祎給技術人員和産品經理的一個要求,就是你不僅要幫使用者解決問題,還要站在使用者角度看問題。
為了做到這一點,周鴻祎的做法甚至有點極端。
做法一:周鴻祎有一個不錯的社群搜尋技術,被用在了使用者回報上,它可以把所有論壇上關于360的文章收集起來,用關鍵詞比對,使用者的抱怨,産品的使用問題,基本一目了然。
做法二:成立一個使用者中心,專門有一個隊伍在360的産品論壇上為使用者提供服務,跟進使用者的批評和建議。
我問:“使用者導向其實對傳統的管理提出很大的挑戰,你如何看這種沖突?”
周鴻祎:“公司内部肯定會存在着資源調配的沖突,優良級判斷的沖突,我覺得很簡單,不惟權,不惟上,也不惟資曆,就惟使用者至上。這個東西對使用者有什麼價值,給使用者帶來什麼感受和影響,比如我們的體檢,專業人士很看不起,但從使用者角度來看非常科學。”
11、周鴻祎的“微教訓”。周鴻祎第一次被使用者教訓是24歲左右,當時在西安交大管理學院讀研究所學生,開發了一款軟體産品,得了大獎,在學校也得了不少榮譽。周鴻祎想把這個軟體當産品賣出去,走街串巷搞推銷,但是這個軟體裝在使用者電腦上跟實驗室的運作完全不一樣,有的客戶甚至把周鴻祎臭罵了一頓。深受打擊的周鴻祎,才明白技術和使用者是兩個概念。
另一個深刻的使用者教訓是3721。在做3721時,周鴻祎有過兩個“微創新”,也是後來的兩個大污點:一個是騷擾性的彈窗。另一個是跟百度、CNNIC競争,搶占位址欄,率先引入驅動技術,多個程序和檔案互相守護,讓對手删不掉,使用者也很難解除安裝。
周鴻祎反思說,“當時眼裡沒有使用者,隻有打敗競争對手。這兩個小創新提高了公司産品的安裝率,但是忽略了使用者,甚至招緻使用者的反感。等于兩個很小的點,變成兩個很大的污點。這個教訓非常之大,做微創新,不僅要從公司的角度考慮,更要從使用者角度考慮。”
12、使用者體驗原教旨主義。把使用者體驗從一種工具,變成一種信仰,這是周鴻祎正在幹的事情。周鴻祎也把自己的CEO職位改成“首席體驗官”(此前這麼幹的是馬化騰),他認為,使用者中心的文化是沒法靠獎懲制度建立的,而是靠員工對産品的“熱愛”,對使用者的熱愛。而CEO這個首席體驗官不僅要以身作則,更要言傳身教。
周鴻祎甚至在公司内部強調,一切使用者利益高于公司利益,赢得使用者,這個公司才有價值。“當我們的使用者利益和商業利益沖突的時候,我們甯可放棄商業利益。”
說是這麼說,當周鴻祎真這麼幹時,還是給内部很大沖擊。360原來的主營收入,是代銷國外防毒軟體卡巴斯基和nod32,2009年大概有1.5億收入,推出免費殺毒後,這部分基本歸零了。
周鴻祎的另一個決策是把360防毒軟體右側幾條文字廣告鍊給取消了,這個一年大概有5000萬的收入。
我問:“你們内部有個說法:拜使用者教,使用者體驗原教旨主義,你認同嗎?”
周鴻祎:“我認同,我本人不斷在灌輸這個東西。普通員工可以推翻周鴻祎的話,隻要你說的對使用者有價值。我們内部推崇,靠積累小勝,達到大勝,而不再迷信十年磨一劍的大創意。公司的進步,就是靠‘微創新’不斷累積起來的。”
就這樣,一個安全領域的“微殺手”迅速崛起,最關鍵的是,它甚至建立了另一種門檻:不同于傳統的技術性門檻,這是一種應用創新門檻。這是一個“微創新”的系統工程,周鴻祎的創新冰山上面是“免費殺毒”,冰山下面卻隐藏着N多關鍵因素。看起來觸手可及,伸手卻發現咫尺千裡。