4年的時間，周鴻祎這個曾經“調戲”過使用者，甚至留下過污點的猛人，把使用者體驗創新當做一個偏執狂式的方向，内部稱之為“拜使用者教”，靠一種持續的、被專業人嘲笑的“微創新”，360成功引爆了億級使用者的能量。一個無心插柳的産品，一個沒有殺毒技術的外行，一個沒有革命性商業模式的小産品，360因何很快速實作了從0到2億使用者的跨越，甚至成為行業“公敵”?
【中國企業家網】“紅衣大炮”周鴻祎的好鬥性格，從他辦公室的擺設都能透出一二。牆上貼着十幾張靶紙，靶心位置被射的一片狼藉，周告訴我，他學的是類似于《槍王之王》的近戰快射，他認為，長距離遠射沒什麼實戰價值，“15米是我的最佳距離”。周的“好鬥”已經成為一種标簽，最近，他的備受關注，就是因為和金山、瑞星等的戰鬥。
但是，這種江湖之戰不是我關注的重心，我想關注的是：一個無心插柳的産品，一個沒有殺毒技術的外行，一個沒有革命性商業模式的小産品，360因何很快速實作了從0到2億使用者的跨越，甚至成為行業“公敵”，颠覆了殺毒行業20年的牢固基業。
微創新！沒錯，這種應用驅動的微創新，是“紅衣大炮”再度發射的真正核心。4年的時間，周鴻祎這個曾經“調戲”過使用者，甚至留下過污點的猛人，把使用者體驗創新當做一個偏執狂式的方向，内部稱之為“拜使用者教”，靠一種持續的、被專業人嘲笑的“微創新”，360成功引爆了億級使用者的能量。這是一顆有着革命性力量的種子，不少公司靠着這顆種子，進入到競争力的更高境界。
“微創新”可能是我最近幾年都會深度關注的創新話題。最近，跟周鴻祎進行了一個長時間的對話，挖掘一下360的“微創新”，以及這種“微創新”的動機及難題。
1、無心插柳：專攻流氓軟體。2006年中，正值流氓軟體橫行，大小網際網路公司都在通過流氓插件的方式植入使用者的電腦，市場需求非常明顯。不過，對防毒軟體公司而言，這部分需求卻被嚴重忽視。
360安全衛士就是在這種情況下推出，沒有防火牆，也沒有實時防禦，隻幹一件事：殺流氓軟體。
周鴻祎推出360，沒有野心（周當時的工作重點是行業大趨勢社群搜尋，這後來被證明是失敗的），卻有私心。“當時這個流氓軟體太可惡了，他們把老百姓禍害以後，把屎盆子扣在我頭上，讓我一個人來背黑鍋。我就是為自己讨一個公道。”
為了給自己正名，周鴻祎好鬥本性暴露，以殺流氓軟體的名義，把自己放在了網際網路大小網站、跨國公司的對立面，他的盟友隻有一個：使用者。
2、确立公司基因：解決問題最重要。2006年下半年，360的名聲大噪的一個重要原因是官司和口水戰。周鴻祎因為殺流氓軟體，得罪了不少公司，一時間，口水戰，謾罵，法律訴訟等亂花漸迷離人眼，甚至驚動了央視參與報道。
另一個原因是周鴻祎做對了一件事：技術不重要，應用才是關鍵。正因為缺乏安全技術積澱，周鴻祎采取了和傳統安全廠商截然不同的思路，“殺毒廠商總是把安全定義成一個很狹隘的殺毒，然後殺毒就意味着高深的技術，而我們覺得，解決問題比做什麼技術更重要，是以思考使用者有什麼問題比思考我們技術還有什麼不足更重要。”
早期，360的技術人員很郁悶，一方面要遭受對手的嘲笑，一方面底氣也不足——大家覺得是為了周鴻祎的喜怒哀樂而做的産品，隻是個小玩意。周鴻祎就鼓勵技術人員說，“這個世界上技術沒有高下之分，産品沒有大小之分，最後你隻有一個市場大小之分。那怕你就寫了幾行代碼，你能解決中國幾億人的一個事，這事就是一個大事兒。你寫了一億行代碼，最後這産品就隻有一個人用，這事也沒意義。這是一個價值觀的問題。”
無意中，周鴻祎這句鼓勵的話卻成為360使用者體驗創新的一個基因。
3、一個不起眼的微創新：清理垃圾。2007年，360經常遇到使用者的抱怨：電腦運作太慢。事實上，使用者電腦裡的流氓軟體、插件問題解決之後，使用者仍然感覺到運作速度很慢，一個關鍵原因就是系統資料庫垃圾、磁盤垃圾太多。
360就做了一個很不起眼的功能：清理垃圾。這一功能竟然成了360使用者的殺手級應用，因為使用者不可能每天都遇見病毒，但是每天都會使用電腦，就會制造電腦垃圾，就會影響電腦速度，“清理垃圾”是以大受好評。受這個思路的啟發，360做了一系列跟安全無關的功能，比如清理痕迹、軟體管家等，也備受專業人士嘲笑。
嘲笑聲中，360的裝機量卻是直線上升。
4、使用者參與創新：惡評軟體投票。2007年，360與ＣＮＮＩＣ的口水仗引人關注，但打擊流氓軟體的運動似乎陷入僵局，安全廠商清除惡意軟體也面臨法律風險。360也遭遇了不少訴訟，而且基本以敗訴結束，每輸一次，周鴻祎就要賠10萬。“鬥士”周鴻祎開始郁悶起來。“盡管老百姓都認為叫這個軟體是流氓軟體，但是我們沒什麼法律依據管人家叫流氓軟體，這樣我就傷害了人家的名譽權”。
360技術人員在和使用者交流時，受到啟發，以全新的評價方法規避訴訟：放棄“惡意”，引入“惡評”機制。2007年3月，360放棄“惡意軟體”的稱呼，不再由自己對軟體做出判定，而是引入廣大網民的參與和互動，由他們對軟體的好壞進行評判，将“惡評軟體”的判定權完全交給網民。
這時候，360安全衛士的裝機量已經突破了4000萬。
5、又一個關鍵之“微”：木馬反擊戰。2007年下半年，流氓軟體開始出現兩種變化：一種是洗手不幹了；還有一種開始轉作病毒和木馬。在商業利益的驅動下，木馬産業鍊開始形成。“當時，我們呢，使用者希望我們把木馬問題也解決了。當時，木馬剛剛才出來，殺毒公司對木馬也不重視，這也是一個微。”
這時候，周鴻祎做殺木馬的時候，技術上剛起步，他們就想有沒有一種更簡單的方法解決問題。傳統的思路是木馬病毒進入到電腦之後，安全軟體能把木馬殺掉，有否其他的路徑？周鴻祎發現，電腦中木馬，是因為你的電腦有漏洞，但是沒有人關注這一點，殺毒廠商也沒有動機去做這件事，因為它漏洞都補了之後，它就不中毒，誰還買防毒軟體呢？
我問：“打更新檔竟然成為360一個引爆點，有點匪夷所思？”
周鴻祎：“我們實際上投入了很多伺服器和帶寬，來打更新檔，也就是說這事不能做得淺嘗辄止。微軟也打更新檔，但是速度很慢，而且很技術化，很多使用者不知道怎麼打更新檔。當時是我們第一個專門做打更新檔，在市場上遙遙領先。當時很多人就嘲笑我們太不專業了，其實是這麼小的一件事，你把它做到最好，做到極緻，做到世界第一，是不容易的，要下很大的功夫。”
在一片嘲笑聲中，2007年10月， 360安全衛士使用者量超過瑞星、金山，成為國内使用者量最大的安全軟體。
這就是周鴻祎通往2億之路的又一個“微創新”，就像山谷裡的野百合，春天到來之前，完全被技術派無視。
6、一個更加沒技術含量的微創新：體檢。2008年，周鴻祎又做了一個“微創新”，幾乎沒有任何技術含量，這就是360的一個功能：體檢。它的出發點是，電腦可能亞健康狀态，有的電腦可能沒有病毒，但是它有很多漏洞，等到電腦漏洞很嚴重的時候再去修，有時候會很麻煩，應該随時體檢，保持一個健康的狀态。
“體檢”功能的核心就是把電腦安全的狀況形象化，當然，這遭到了專業人士更猛烈的嘲笑。
我問：“有時候，應用創新的最大敵人好像是技術高手？”
周鴻祎：“實際上，很多防毒軟體不成功，有一個很重要的因素，很多防毒軟體是進階技術人員自己做給自己的一個進階玩意，它不是給普通消費者做的一個大衆消費品。傳統防毒軟體的界面，無比複雜，術語滿天飛，然後各種按鈕你也不敢碰，隻有技術專家才敢點開去看。在這種微時代，這個理念已經落後了。”
7、第一次推出殺毒産品，結果：失敗！2008年7月份，360推出一款防毒軟體産品，結果初戰失敗。周鴻祎反思說，傳統的防毒軟體太重、太大，不符合使用者的使用習慣。後來，360殺毒做了幾個微創新。
微創新一：把防毒軟體的保護級别重新做了改造，避免給使用者造成卡機的感覺。比如，木馬病毒隻有在運作時才會發作，你隻是拷貝它，它其實是“死馬”。周鴻祎的思路是：你從盤上拷到一個木馬，我們并不報，但是你隻要運作它，我就報，速度提高了很多。
微創新二：把防毒軟體的界面給改了。360殺毒隻有三個按鈕：病毒清除、實時防護、産品更新。剛開始，很多人嘲笑這個界面太白癡，太簡單，跟傳統複雜的防毒軟體界面不一樣。但是，這卻得到了使用者的追捧，甚至對防毒軟體的界面産生了颠覆性的影響。
微創新三：清除病毒不打擾使用者。過去，防毒軟體清除病毒時會彈出一個視窗。但是，周鴻祎發現，在一些特殊情況下，比如使用者正在打遊戲、做PPT示範，這一個小彈窗很具騷擾性。“我們就取消了彈窗，不打斷使用者吧”。
“微創新”之後的360殺毒大獲成功，周鴻祎事後總結，成功的關鍵是進行了“微聚焦”：把速度性能放在第一位，使用者用了這個殺毒不至于卡機。
8、颠覆性的殺毒“微創新”：白名單技術。2009年，360殺毒在技術上進行了一個突變：突出黑名單+白名單殺毒模式。周鴻祎認為這是一個颠覆性的技術。
傳統上，查病毒主要靠黑名單，黑名單越來越大，病毒庫越來越大，對電腦的消耗也越來越大，而且木馬也容易變異，黑名單有時也容易失效。周鴻祎開始從使用者分析的角度考慮問題，“我們把使用者常用的軟體都收集齊了，建立一個白名單。打個比方，來了一個不認識的病毒或木馬，它不在我的黑名單裡，又不在我的白名單裡，十有八九不是好人。”
9、微創新文化：像白癡一樣去思考，像專家一樣去行動。這是周鴻祎在公司内部最喜歡講的一句話，基本成了360的一種文化，這甚至是360諸多微創新的源頭之水。
周鴻祎認為，在衆多微創新裡，并不是誰靈光一現，也不是創始人高瞻遠矚，“更多的是我在教育我的人要模拟使用者，從使用者的角度出發，要調整心态，放下身段。像白癡一樣去思考，像專家一樣去行動。我很喜歡這句話，它不是說使用者都是白癡，而是說大多普通使用者在電腦安全上，的确是小白使用者，你要用他們的思維方式去構造你的産品，但是開發的時候，你要像專家一樣，你可千萬别再像專家一樣去思考，你做的産品非專家看不懂。大道至簡，簡單就是美。”
360有個很受歡迎的功能“軟體管家”，就是這種思路下的産物。在中國，很多軟體都是免費下載下傳，這些軟體經常被挂上流氓插件。周鴻祎就把那些常用的下載下傳軟體，進行專業稽核，提供帶寬，保證安全、快速的軟體下載下傳。
為了了解這些小白使用者，周鴻祎甚至有個怪癖：幫人修電腦。樂此不疲，甚至有點上瘾。不管是買東西，還是候機，周鴻祎抓住一切機會先幫使用者下載下傳個360，然後修補下電腦漏洞。360有個“開機加速”的功能，就是周鴻祎在這種愛好下的産物。
10、“微創新”執行：如何跟使用者深度溝通。2008年下半年，360的使用者進入高速發展期，周鴻祎自己重新調整了方向：親自披挂上陣上司360。
使用者到底是怎麼想的？這是周鴻祎給技術人員和産品經理的一個要求，就是你不僅要幫使用者解決問題，還要站在使用者角度看問題。
為了做到這一點，周鴻祎的做法甚至有點極端。
做法一：周鴻祎有一個不錯的社群搜尋技術，被用在了使用者回報上，它可以把所有論壇上關于360的文章收集起來，用關鍵詞比對，使用者的抱怨，産品的使用問題，基本一目了然。
做法二：成立一個使用者中心，專門有一個隊伍在360的産品論壇上為使用者提供服務，跟進使用者的批評和建議。
我問：“使用者導向其實對傳統的管理提出很大的挑戰，你如何看這種沖突？”
周鴻祎：“公司内部肯定會存在着資源調配的沖突，優良級判斷的沖突，我覺得很簡單，不惟權，不惟上，也不惟資曆，就惟使用者至上。這個東西對使用者有什麼價值，給使用者帶來什麼感受和影響，比如我們的體檢，專業人士很看不起，但從使用者角度來看非常科學。”
11、周鴻祎的“微教訓”。周鴻祎第一次被使用者教訓是24歲左右，當時在西安交大管理學院讀研究所學生，開發了一款軟體産品，得了大獎，在學校也得了不少榮譽。周鴻祎想把這個軟體當産品賣出去，走街串巷搞推銷，但是這個軟體裝在使用者電腦上跟實驗室的運作完全不一樣，有的客戶甚至把周鴻祎臭罵了一頓。深受打擊的周鴻祎，才明白技術和使用者是兩個概念。
另一個深刻的使用者教訓是3721。在做3721時，周鴻祎有過兩個“微創新”，也是後來的兩個大污點：一個是騷擾性的彈窗。另一個是跟百度、CNNIC競争，搶占位址欄，率先引入驅動技術，多個程序和檔案互相守護，讓對手删不掉，使用者也很難解除安裝。
周鴻祎反思說，“當時眼裡沒有使用者，隻有打敗競争對手。這兩個小創新提高了公司産品的安裝率，但是忽略了使用者，甚至招緻使用者的反感。等于兩個很小的點，變成兩個很大的污點。這個教訓非常之大，做微創新，不僅要從公司的角度考慮，更要從使用者角度考慮。”
12、使用者體驗原教旨主義。把使用者體驗從一種工具，變成一種信仰，這是周鴻祎正在幹的事情。周鴻祎也把自己的CEO職位改成“首席體驗官”（此前這麼幹的是馬化騰），他認為，使用者中心的文化是沒法靠獎懲制度建立的，而是靠員工對産品的“熱愛”，對使用者的熱愛。而CEO這個首席體驗官不僅要以身作則，更要言傳身教。
周鴻祎甚至在公司内部強調，一切使用者利益高于公司利益，赢得使用者，這個公司才有價值。“當我們的使用者利益和商業利益沖突的時候，我們甯可放棄商業利益。”
說是這麼說，當周鴻祎真這麼幹時，還是給内部很大沖擊。360原來的主營收入，是代銷國外防毒軟體卡巴斯基和nod32，2009年大概有1.5億收入，推出免費殺毒後，這部分基本歸零了。
周鴻祎的另一個決策是把360防毒軟體右側幾條文字廣告鍊給取消了，這個一年大概有5000萬的收入。
我問：“你們内部有個說法：拜使用者教，使用者體驗原教旨主義，你認同嗎？”
周鴻祎：“我認同，我本人不斷在灌輸這個東西。普通員工可以推翻周鴻祎的話，隻要你說的對使用者有價值。我們内部推崇，靠積累小勝，達到大勝，而不再迷信十年磨一劍的大創意。公司的進步，就是靠‘微創新’不斷累積起來的。”
就這樣，一個安全領域的“微殺手”迅速崛起，最關鍵的是，它甚至建立了另一種門檻：不同于傳統的技術性門檻，這是一種應用創新門檻。這是一個“微創新”的系統工程，周鴻祎的創新冰山上面是“免費殺毒”，冰山下面卻隐藏着N多關鍵因素。看起來觸手可及，伸手卻發現咫尺千裡。
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