你按照結構化思維的方式解決問題，但是發現，當你解決了A問題，解決問題的做法帶來了B問題。随後再去解決B問題，但最終又會帶來C問題。你在各種各樣的問題中間疲于奔命，事情似乎又沒有好轉的迹象。
現實世界有多複雜？
想象一下，假如你把硬币抛向空中，會發生什麼？很簡單：它會掉到地上。但如果不是扔硬币這麼簡單的事情，而是向非洲提供價值100萬的救援物資呢？又會發生什麼？
如果我們用結構化思維來看待這個問題，似乎非常簡單。要解決的問題是非洲的饑荒，那麼解決方案可以可以分為外部和内部，外部的援助是解決方案的一種。
非洲當地人得到這些救援物資，度過饑荒的困難時期，之後自然會逐漸走向健康發展的道路。
真的是這樣嗎？實際情況是什麼？
由于發達工業地區的救援物資免費地提供給非洲的貧困地區，導緻當地的手工業和初級工業遭到毀滅性的打擊，你再便宜也不可能比免費送的便宜啊。
于是非洲當地好不容易建立起來的脆弱的經濟系統崩潰了，社會重新打散成為一個個孤立的個體，陷入更加貧困的境地。進而需要更多的援助。
為什麼會這樣？這是因為結構化思維隻能解決靜态複雜的問題，這種分析方法假定事物之間的關系是固定不變的，是以頭疼了醫頭的做法是可行的。
但是實際生活中，事物之間的關系非常複雜，很多實體被牽涉其中，它們都被這樣或那樣的連接配接聯系在一起。
由于連接配接的存在，一個事件會引發下一個事件，然後是再下一個，再再下一個……由于牽涉其中的事件很多，而每個事件都可能有多種行為，進而增加了最終可能出現的結果數目。
歡迎來到動态複雜的現實世界，要想解決動态問題，我們需要系統性思維。
系統是什麼？
《系統思考》一書中對系統的定義是“一群互相連接配接的實體”。
一台沒有開機的電腦，是系統嗎？
并不是。它有電腦的結構，但結構是靜态的。它還不是系統，因為各個部件之間沒有連接配接。
當電腦開機時，電流便在各個元件之間形成了連接配接。資訊從硬碟到記憶體，再從記憶體到cpu，電腦這個整體能夠通過這種連接配接實作特定的功能，這就成了一個系統。
分析系統的工具
我們想要了解系統，就必須學會系統思考的語言，系統循環圖。
為了了解這種新語言的基本要點，我們來看一個簡單的系統：往杯子裡灌水。
整個過程可能是這樣的：我們在灌水時會留意着水位的上升，在監視實際水位與我們心中的目标水位之間的差距。當水位上升到目标水位附近時，我們就關小水龍頭，放慢水流量，最後杯子滿了，就完全關閉水龍頭。
想象一下，我們如果蒙上眼睛，還能好好地用杯子灌水嗎？
顯然不能，為什麼？因為眼睛需要知道水位變化。
知道水位變化做什麼呢？指導我們調節水龍頭的水量大小。
水量大小又影響着杯中的水位變化。
你看，灌水這個簡單的動作，拆開來看，也非常複雜。
實際上，這是一個由五個變量組成的水位監測系統：目标水位、實際水位、兩者之間的差距值、水龍頭開關的位置，以及水流量。
這些變量組成一個因果關系環路或圓圈，叫做“回報過程”。這個回報過程持續運作，直到水位達到目标值。
我們将這些變量寫下來，繪制成圖形，這就是一個系統循環圖。
系統循環圖的基本組成部分
系統循環圖的基本組成部分：正負回報和延遲
正回報（或放大回報）：過程是增長的引擎。隻要你處在增長的局面，一定就有正回報作用。正回報過程也可以産生加速的衰減：很小的衰減被放大成越來越嚴重的衰減，就像金融恐慌時銀行财産的衰減情況一樣。
負回報：更準确的翻譯我覺得應該是穩定回報。
它不是正回報的反面，不斷減弱。而是以目标為導向，起到穩定作用。如果目标是穩定不動，那麼負回報的作用就像車上的刹車裝置。如果目标是保持每小時60英裡的速度，那麼負回報作用就會讓車加速到每小時60英裡，但不會再高。
延遲：就是影響作用過程中的間歇和中斷，它使作用的結果逐漸才能顯現出來。
系統思考語言中的所有觀念，都是以這三個元素為基礎建立的，我們一旦掌握這些積木塊，就可以建構系統基本模式。
系統循環圖的基本結構：回路
（1）增長回路
增長回路也可以叫正回報循環，是由兩個及以上的正回報連接配接起來的環形回路。
增強回路，會讓在此系統中的要素，像滾雪球一樣不斷地增強。
比如說，為什麼會富者越富，甚至逐漸形成了階層固化？就是因為财富的增加會帶來資源配置設定的不平衡，而資源不平衡會帶來每個人的競争力出現本質的差距，這又進一步導緻财富的向上聚集，富者越富！
生活中案例比如：A身處一家小公司，感覺每天工作重複無挑戰，開始産生厭惡，每天機械化的上班打卡，完成固定工作，越是這樣越是感覺到厭惡，時間越久越不敢跳槽，然後更加厭惡工作。這就是一個典型的惡性循環，系統每循環一次，厭惡感就加強一次。
增長回路的基本結構如下，在《第五項修煉》這本書中，為了友善閱讀，在回路中間加了一個滾雪球的圖示，表示這種回路會不斷增強。
（2）調節回路
調節回路，是由1個負回報（或者單數個）加上若幹個正回報所組成的環路。調節回路的功能，是讓系統趨向穩定或者達成某個目标。比如：我們前面說的用被子灌水的那個過程，就是一個調節回路，讓水位達到目标高度。
調節回路的基本結構如下，在《第五項修煉》這本書中，為了友善閱讀，在回路中間加了一個天平的圖示，表示這種回路會自我調節。
這兩類回路是系統思考最簡單的形式，不過他們本身還不足以解釋複雜的世界。我們可以把他們組合起來，形成非常複雜的系統循環圖來解釋我們這個世界。
系統循環圖的進階結構
系統的進階結構是由若幹個增強回路或者調節回路構成的。是比較常見的一些系統結構，前人将他們總結成了一些固定的套路，以下簡單介紹幾種模式。
（1）有延遲的負回報
結構描述：個人、群體或組織為某個目标而行動，并針對回報過程的延遲作出反應，調整行動。如果意識不到延遲，他們就會作出過多的調整和修正，也（有時）可能由于看不到任何進展而完全放棄行動。
商業案例：地産開發商看到市場需求旺盛，于是不停地上新項目。但新項目完工需要很久，這之間存在延遲。直到市場風向轉變，出現銷售疲軟的狀況——然而那時市場上已經有足夠多的其他在建項目，供過于求的結果已成定局。
管理原則：在遲鈍的系統裡，太過激進的行動将導緻不穩定。要麼保持耐心，要麼使系統反應更靈敏。
（2）強者愈強
為什麼強者會越來越強？
之前的增長回路解釋了部分原因。不過現實世界中，我們不可能不考慮系統中的其他要素，比如競争對手。強者愈強模型可以更好地解釋這種現象，結構如下：
結構描述：結構由兩個增長回路構成。在支援或資源有限的情況下，某一方變得更成功，就會獲得獲得更多的支援，而另一方就會失去支援。
案例：害羞的學生一開始上學就遇到問題（也許由于情緒原因，也許因為尚未發現的學習障礙），于是被貼上“笨學生”的标簽，結果相比其他有積極表現的同學，他受到的鼓勵和關注就越來越少了，于是成績越來越差。
應對方法：尋找兩者的總目标，以使兩者獲得平衡的表現。有時候要切斷或削弱兩者之間的關聯，這樣就避免它們對同一個有限資源的競争。比如做增長，可以不在原有市場裡和别人競争，獵豹就通過開發安全管家，錯開和360的防毒軟體競争，在新的市場裡快速成長。
（3）增長極限
雖然說強者愈強？不過這種增長會一直持續下去嗎？
答案是否定的，因為增長會有上限。
增長極限這種基本模式就是一個增長回路加上一個調節回路。
結構如下：
結構描述：這是在一段時間内加速增長或擴張的自我增強過程。但之後由于調節回路的影響，增長開始放緩（系統内的參與者往往無法了解），并逐漸完全停止，甚至有可能逆轉，開始加速崩潰。
案例：比如公司快速發展，盈利的部分投入生産，生産出來的産品創造更多盈利。這種增長回路可能會因為市場總量的限制，或者管理水準的限制而達到極限。
應對方法：不要在正回報（增長）環路上使勁兒推，要設法消除（或削弱）限制因素。如果是因為管理能力不足，公司規模擴大後出現了各種問題導緻的産能不能繼續增長。那麼再增加裝置和人員是無法提升産量的。最好的辦法是解決調節回路中的管理能力不足的問題，進而提升增長的上限，重新進入增長回路。
（4）轉移負擔
如果得了胃炎，胃疼時光吃止痛藥會好起來嗎？
短期内會有一定的緩解，但是長期下去，胃病反而會越來越嚴重。
這種做法看起來很傻，但是實際生活中有很多人犯類似的錯誤。比如公司的績效管理體系有問題，導緻離職率很高。很多公司就采用大量招聘的方式的來解決這個問題。問題解決了嗎？看起來短期内人員重新補充上來，但是績效管理體系沒有改進，員工大量離職的風險依然存在。如果公司業務發展到關鍵時期出現大量離職，造成的危害反而更大。
在系統思考中，這種結構被稱為“轉移負擔”，或者叫舍本逐末，結構如下：
結構描述：為了糾正問題而使用的短期“緩解方法”，看似立即奏效，但随着這種糾正方法的反複運用，更根本的長期糾正方法就越來越被忽視。最終的結果是開發根本解決方法的能力萎縮或消失，導緻對“症狀緩解法”的更嚴重的依賴。
應對方法：我們應該聚焦在根本解決方法上。假如“症狀緩解法”是必要的（因為根本解決法有延遲），那就用它來争取時間，以完善根本解決方法。
（5）惡性競争
有些模型不僅僅在組織内部，可能群組織外的競争對手有關。比如“惡性競争”模型”。結構如下：
結構描述：兩個人或者兩個組織認為，自己的利益依賴于建立對對方的優勢。如果一方占據了優勢，另一方就覺得受到更大的威脅，于是便更加咄咄逼人地去重建自己的優勢，結果又使前者受到更大的威脅，也使前者更咄咄逼人，如此等等。雙方往往把自己咄咄逼人的行為看成是對對方的防衛反應，而各自的“防衛”行動導緻雙方都不願意看到的惡性循環。
商業案例：某公司開發了一款新産品，立刻在市場上成為了暢銷産品。而幾乎同時，另一家公司也開發出來類似的産品。随後，第一家公司對另一家公司的市場占有率非常嫉妒，決定降價20％。于是第二家公司的銷售受到影響，也決定降價。而第一家公司仍然想繼續提升市場占有率，于是進一步降價。第二家公司利潤開始受損害，雖然不情願，但還是又跟進，再次降了價。又過了幾年，兩家公司的利潤都降低到難以為繼的程度，這款産品是否能繼續存在，也成了疑問。
應對方法：尋找“雙赢”的方法，讓雙方都達到自己的目标。在許多情況下，某一方可以單方面逆轉這種惡性循環，方法是公開、主動、大膽的“和平”行動，以使對方感到沒那麼多威脅了。
一些更複雜的案例
《系統思考》一書中給了一些複雜的案例，我們可以看看一個現實問題最終的系統循環圖究竟長什麼樣。
（其中S代表加強，O代表減弱）
有了這些圖形，一旦遇到其中一個變量出現變化，我們就能順藤摸瓜，找出受影響的其他要素，并預測事情會怎樣發展。
要注意，系統循環圖是術而非道。沒有一樣的圖，也沒有最好的圖，這取決于一個人思考問題的成熟度。
資料分析工作中的系統性思維
說了這麼多，系統性思維和資料分析到底有什麼關系呢？
在《目标思維》那篇文章裡，我提到了一個觀點：“業務方想要的資料，不一定是他想要的”。我們必須找到對方真正的業務訴求是什麼。比如，現在要求你做一個新使用者的獲客分析。業務方想要知道獲客管道裡哪一個管道的品質最高，以此來指導今後的投放管道的側重點。
這個問題看起來沒什麼問題。我們可以通過《結構化思維》中提到的方法進行分析，拆分新使用者的管道，分析新使用者的屬性，最終找到最佳的管道，以及哪類新使用者是優質使用者等等資訊。
實際上，工作中這類業務需求已經算是比較靠譜的了。不過這類問題依然可以值得深挖一下。
業務方的實際需求是什麼？業務方的需求需求是提升獲客的效率，用更少的成本擷取更多的有效使用者。這時候我們就要梳理一下獲客的系統，看看究竟有哪些因素影響了獲客的效率。
也許現有的獲客系統是“增長極限”的模式，雖然投入更多的錢，可以獲得更多的使用者，更多的使用者會帶來更多的錢，這是一個增強回路。
但是，現有系統中可能還存在一個調節回路，由于變現手段的缺乏，導緻客單價不高，是以在投放政策選擇上存在很多限制。隻能選擇一些投放成本比較低的管道，一些價格高但品質好的管道沒辦法投放。
這個時候該怎麼辦？在增強回路這一端發力當然可以提升一些獲客量，但是可能不解決根本問題，而且效率也不高。
如果能在調節回路上發力，找出使用者的潛在需求，開發新的變現方式，進而提升使用者價值，那麼增長回路那一端的系統就又會開始運轉。
再比如：業務方想要提升銷售額，但是目前的營運手段已經略顯疲态。那麼分析這個問題的核心是什麼？是如何優化現有的營運漏鬥嗎？
不，這是一種典型的轉移負擔模型，真正的解決方案應該是找出根本解，學習市場上新的社群營銷、直播營銷等方式，然後分析使用者的特性和業務屬性，看一下哪一種方式更适合自己的業務。
是以這個時候應該做的應該是做一個市場行業分析，而不是漏鬥轉化分析。你用系統性思維看待這個世界時，就不會浮于表面，觀察将更有深度。你能看到别人看不到的事物背後的關系，相比别人提前預知事物未來的發展。
你不再限于當下的視野，可以站在更大的角度思考問題。你不僅可以用系統思維來思考組織内的問題，還可以思考和競争對手的關系，思考行業的博弈。
當你的思維跳脫出現有系統，站在更高的全局視角觀察系統，就能清晰地看到大趨勢，找出系統的主要沖突。
底層思維子產品小結
總結一下已經介紹過的，分析問題需要的各種底層認知思維：解決問題要有目标思維，有了正确的目标，才能得出正确的結果。
那怎麼找到正确的目标？
用系統性思維，找出各要素之間互相連接配接的複雜關系，看出如果解決了A要素，會帶來什麼樣的新問題，直到找到真正要解決的最重要的問題是什麼。這個時候，一個大問題變成了系統中一個要素的問題。這時候可以不考慮動态的情況，隻分析靜态的問題。
再用結構化思維對這個靜态問題進行拆解，将問題更加細化，找出可以落地執行的方案。而想要組織起結構化思維，更底層的是邏輯思維。隻有確定每一個邏輯都是正确的，結構化思維的大廈才不會垮塌。