制造企業3.0
基于流程的新的資訊管理範例
執行總結 現在是時候來重新評估我們該如何看到我們的資訊管理工具集并從流程的角度審視我們的業務了。我們需要将資訊和諧地安排進如支援擴充的企業并包含一個沿着價值鍊中廣泛的利益相關者的戰略的和可持續的競争優勢流程中去。
本文将會描述業務流程管理可以如何地通過專注于他們的流程讓公司受益，特别是制造型企業。以流程的角度的資訊管理可以更好地利用現有的資料源、連接配接應用資料和将各個部門更直接地連結到業務結果。試圖完成系統應用間的互操作性是困難、昂貴、耗時的且不具有靈活性。
在制造業3.0中，橫跨擴充了的企業中的每個資訊應用被視為一個潛在的資料源和/或資訊的使用者。在過去，ERP系統是作為資訊架構的焦點但是這再也不是最有效的方式。公司的流程建立了一個可持續的競争力優勢，而業務營運平台作為首要的方法來将資訊和諧地安排至最有效的業務流程中去。本文将提供一個系列理念來幫助你的公司啟動在制造型企業資訊管理中的一個新的且有效的征程。
關于作者
Michael McClellan有着超過30年的在制造企業服務和管理的經驗。他曆經一般管理、市場和工程設計的許多職位，包括提供主要裝置和物料管理系統的公司的主席和CEO。除了關于制造系統的許多文章和白皮書之外，他還寫了兩本書，應用制造執行系統定義并闡述了制造執行系統，和協同制造：利用實時資訊來支撐供應鍊，第一個對于協同制造理念的明确的研究。他還是一個名為尋求BPM卓越性的關于業務流程管理的新書的主要貢獻者。Mr. Michael McCleallan已經在MESA組織做了超過6年的董事會成員。
他目前住在溫哥華和華盛頓，是CollaborationSynergies Incorporated的主席，這是一個在業務流程管理、實時制造資訊系統、制造執行系統和系統制造系統研發和實施領域提供咨詢服務的公司。
您可以通過[email protected] or www.cosyninc.com.聯系他。
重新思考制造業資訊
技術管理
制造業3.0描述了實際的資訊系統的整體收斂性和資訊在擴充了的企業中的普及應用，消除了管理視角和營運視角之間的界限。是時候重新思考我們關于資訊應用豎井的視角了。是以我們西部考慮考慮我們的公司流程的包容性觀點（事情是如何被完成的）并且以一個業務流程的角度來審視資訊和它的使用。ERP系統和制造業工廠系統應該被視作同樣單元的元素而不是兩個不同的世界。在制造型企業中的資訊技術管理與其他許多業務是不同的。最開始是很多在使用的分散的應用。單獨一個工廠可以很容易地在ERP和其他管理系統之外達到100個獨立的應用。大公司的應用數量則可以以超過3000計，其中每個都在獲得的時候得到允許并持續地要求管理注意力和維護。在這個基礎之上的則是在我們的價值鍊中範圍更廣的應用。好的部分是在我們發展至橫跨企業的資訊的戰略使用時，有很廣泛的資料量可用，以精益制造、協同供應鍊管理或規章遵守的行動的方式。制造型企業在它們持續的提升和競争努力中也是很獨特的，且這一點并不會在很短的時間内改變。業務和我們的資訊系統的某些方面将會持續：
協同的-資訊共享作為準則-從目前的需求、産品設計、品質保證到生産計劃和其他很多。。資訊必須是實時的、指定的并且共享的來給予所有的利益相關者相同的事實。
全局的-業務室一系列全局化的流程這一事實早已存在。制造業平面世界的理念将會持續，這裡有很多條件将會影響價值會在哪裡被增加。這将會以關于産品生命周期，從構思到生命終結的考慮的各個方面的全局化的最佳實踐來達成。
嚴酷的-當今世界正經曆着大的經濟衰退，我們正在看到的GM公司的慘烈的陣痛，這個曾經的巨無霸公司正與時間的現實做鬥争。未來的生活并不容易。所有的業務，特别是制造型實體，将會對加劇的條件性事件更具靈活和響應性。
基于使用者角色的資訊-檢視報表不再是一個有效的方法，诠釋資訊以做出一個通告的決定也不是。資訊必須支撐決策，對于使用者必須特定的，且必須基于信任的基礎上建立。再者，這并不是關于資料或者背後的單個的計算機系統，而是關于對于适合在擴充了的價值鍊中的任何位置的使用者的内容、工作流和流程專注。
相幹性-在你的制造型企業裡，你需要處理多少個事實的來源？ERP、PLM、MES、資料圖書館、CRM、多種資料庫、維護、物流、倉庫管理、APS、SPC、品質保證等等。資料混沌世界在公司專注于他們的流程而不是應用時終結。管理跨部門的、流程的水準的特性以及用正确的資訊在正确的地點和時間支撐流程，将會以有用的和可執行的資料來替代資料的喧嚣。
可預測的 – 最佳實踐的應用和它們通過已評估的、研發的和支撐的業務過程的支援将會在而業務環境中剔除掉個性和他們的變換。
靈活的 – 靈活性是應對你的業務和業務環境中的變化的能力。有些變化需要迅速的相應，而其他的需要戰略的應對。資訊系統必須且終将成為首要的響應機制，但是他們會在良好定義和支撐的的流程中運作。
競争優勢 – 通過更好地資訊使用來建立競争優勢是更快速的且明顯比其他任何行動都要省錢。
在制造3.0中，公司可以在橫跨擴充的企業/價值鍊中通過使用精确地定義了的并支援的業務過程來應用一個整體的、預防性的管理。可以友善地耦合和松脫的資訊資源可以提供在任何資源和專注點之間的實時的資訊，且這些專注點是基于流程的，有人負責處理異常和改進。
這一新視點是超前的，最好的利用了過去已經投資的資産且是足夠魯棒的在接下來20年中引領我們朝着想去的地方。過去我們部署了主要傾向于供應商的标準産品，而這個新視點則是最容易的以基于一個業務流程平台和自我信賴，利用内部的知識資源來促成你所需要的改變。
什麼是一個流程？
關于這個，你可能需要點時間來環起手臂和思緒。但現在是時候以流程-而不是以系統應用的方式來思考了。流程管理，已經被業界上司者比如Michael Hammer、Peter Fingar等等所提倡了一段時間，它是當今業務中大多數活動的基礎。一個流程是一系列的步驟或者任何，旨在王城一個特定的業務目标。為了發一個工資支票，這就是一個流程。釋出一個采購訂單也是一個流程。在工作站排定工作是一個流程。在計時鐘輸入資料是一個流程。産品研發是一個流程。在大公司，業務流程的數量可以數以千計。有些是很好地開發并文檔化了的，而有些則是如有必要随機執行的。有些則是在軟體引用中鎖定的、無法撤銷的固定且靜止的。
目前情況是，在每個公司裡，大多數流程可以歸結為兩種：在數以百計的軟體應用中的流程（通常是隐藏和難改變的）；和彌補現有應用之間的空白的以人驅動的流程。
理想情況下，在一個公司内的流程都是關聯的，且都直接或間接地旨在最有效地為客戶服務。在許多産業，不是産品區分了一個公司和其他公司，而是在這些公司裡的用來滿足客戶需求的流程。許多成功的公司正在利用這種以流程為中心的視角來滿足目前的競争的成就目标。
第一步是以一個整體性的角度來考慮企業。我們的目标是闖将最有效的組織而不是軟體的部落，這個視角是跨越部門界限的。
一些基本的流程規則典範：
•核心業務流程通常是跨越部門界限的面向客戶-或者供應商的。
•支撐流程是比較小的，通常是部門性的，且他們是用來支撐核心流程的。
•所有的業務流程都是結合用來最好地為客戶服務的。
•所有的業務流程都是最佳實踐，是一緻性地執行的。
•所有的業務流程都是可區分的、映射的且要面臨定期的稽核。
除了一個流程的集合，應用是什麼？所有的應用都接收資料然後根據程式員的指令操作它-一個流程。一個流程的集合組成了應用，而應用的集合則構成了IT架構。問題是一個應用中的流程不知道其他應用中存在的流程。我們在制造3.0中的任務便是将它們連接配接起來以組成新的功能（流程）。
設想一個平台，在其中你可以監視并管理其他軟體應用。這可以是一個很好的開始，但如果你還有一個神奇的方法來重繪并重新配置設定現有的條件，擺脫消極的方面并增強積極的。在制造3.0，我們希望我們的平台來給予我們關于那裡有什麼的可視性，同時提供工具來根據怎樣才能最好的契合我們新的流程需求的視角來重新安排并調整。
關鍵想法
業務流程是IT部門和營運遭遇的地方
如果你有能力連接配接至任何應用，擷取任何資料項目，并以其他方式來重新使用這些資料會怎麼樣？從應用結合資料，執行軟體邏輯并顯示答案。聽來複雜麼?其實不，如果你可以确認資料在哪裡，那麼一個業務流程管理系統或者業務營運平台可以擷取它，在一個流程計算中使用它，然後提供一個可能是儀表盤度量顯示，發送給ERP或者其他應用或發送給客戶或廠商。從你現已安裝的基礎來看，你在任何流程中所需要的超過90%的資料都已經存在并可友善地可用于重用。
業務營運平台（BOP）通常包括一系列的工具。首要的工具是一個業務流程管理套件，包含了：
業務流程設計器- 新的業務流程通過使用圖形化的工具來模組化并研發，它定義了流程中的步驟和事件。通過利用拖放的一個友善使用的調色盤裡的模組化圖示，流程可以協同地草案并稽核。
流程連接配接器-BPMS包裡有一個軟體成員的庫，組成了與新流程的連結以及各種諸如ERP系統或MES系統等流程的連接配接點。這可以包括現有的流程，以及已存在的流程源中的步驟。該連接配接器可以通常以基于網絡的方式通路各種系統，但是連接配接器也可以提供用于沒有網絡通路權限的應用。
流程管理器- 一個業務流程管理系統的一個更重要的影響是友善和快速地管理流程并做出變更的能力。一個流程績效的測量-來察看頻率、循環時間以及流程曆史-是常見的。流程生命周期管理提供了追蹤流程的整個研發和曆史的能力，與稽核一個産品設計的版本等級類似。可以使用變動的流程執行個體，來契合特殊的業務需要。一個例子便是一個定制化的購物過程來滿足單個客戶。
流程系統伺服器-這是核心的系統元件，提供流程的交易執行。
綜合應用和糅合工具集-一個綜合應用包括從多個不同的源所取得的功能。其成員可以是單個的、從其他應用取得的功能或者整個系統，其輸出被封裝作為業務功能、沒子產品或網絡服務。糅合工具與綜合應用類似并通常依賴于線上的資源。
面向服務的架構-面向服務的架構SOA被包含在許多BPM套件中。SOA描述了一個建立被稱作為服務的基本的、小的、可重用的軟體子產品的能力。這些服務被維護在一個苦衷并可以用于建立更大的應用。對于成功的BPM應用來說SOA并不是必須的，但以一個公司範圍的流程管理視角看卻是一個非常強力的支撐工具。
使用業務營運平台
在使用工廠資訊方面有個重要的轉變，從曆史的管理一個工廠部門或功能的使用，到一個更廣泛的角色，提供支撐企業流程和跨越價值鍊的協作行動所必須的實時資訊。在生命科學産業，流程應用提供FDA規章服從的确認。在離散商品産業，主要地産品譜系資訊源-包括成分采購、品質保證确認和産品測試資料=存在于流程應用中。有意義的關機績效名額和業務流程管理行動傾向于需要在生産系統中找到且以近實時的方式可用的資料項目。
關鍵想法
定義協同-跨越價值鍊中對實時資訊的同步使用
當公司們朝着更多參與資訊共享和協同所進發時，業務流程管理越來越多的專注于流程。更多的實時業務問題正被比如分析、業務活動監視、業務流程智能、業務績效管理、數字儀表盤、供應鍊事件管理、協同價值管理、産品生命周期管理、實時企業等等主動行動所處理。
幾乎所有的這些行動的以實時的資料共享和使用為中心理念，最好是從它的原始源或主資料倉庫。在一個典型的價值鍊中，這個原始源通常是在業務單元和/或供應鍊合作夥伴的制造和/或供應鍊資訊系統中。
資訊的價值在用于支撐更高層級的業務流程時發生改變。資料在産生用于一個部門主管作管理目的時有一個價值，而在用于來滿足Sarbanes/Oxley 符合需求時則是大不相同。另一個例子是，品質保證資訊在用于支撐企業範圍的、質保曝光問題時是如何顯著地提升的。庫存資訊在沿着一個有着基于實際需求的同步計劃價值鍊審視時擁有不同的表現。
将生産資料合并至一個更廣泛的用途的困難部分在于擷取特定的、所需的資料并将這些資料安排在一個支援業務流程的環境中的問題。在過去，這是非常困難的，許多資訊技術部門并沒有和工廠營運或者多種制造系統組成部分緊密相連；它們基本不知道有哪些資料可用或者如何擷取。另一個消極的方面是一個中等大小的工廠可以在他們的制造架構中有幾十個分散的資訊源。許多這些應用基于已經被以往的規格書建立、使用那些已經不存在的技術。文檔通常是匮乏的或者不存在。甚至，當所需要的資訊已經被确認并鎖定時，整合工廠工廠中的房間的資料源所需要的花費和時間則讓人望而卻步。通過将資訊通路和流程開發變得更容易，BPM方法和工具在處理這些問題是非常有效的。
戰略的行動
對于資料更廣泛的使用的需求，以前是一個部門性的問題，需要一個新的工具系列和支援戰略行動的新思維，包括并類似于精益制造、産品生命周期管理、實時企業、需求驅動的制造或協同供應鍊管理。戰略行動通常是對于資料的新的使用提升了以上的傳統IT架構或應用豎井的能力。這個制造業公司架構的模型描述了戰略行動時如何需要對于資訊以一個非架構視角的最深度的應用。精益制造不是一個應用，而是一個旨在新的業務目标的業務流程種類，包括更廣泛的在通常企業基礎之内或者之外的資訊範圍。
該模型被研發用來顯示源自在營運和監管資訊系統中的應用的資訊是如何被用于解決戰略心動的，超出現有的軟體應用架構。這個模型背後的基本理念是資訊-實時的和曆史的-應該在任何需要時移動進入和移出應用，來支撐流程和事件。
一個更廣泛的流程理念的潛在使用清單包含：
•協同供應鍊管理
•精益制造
•需求驅動的制造
•規章符合: FDA, SOX等等
•實時企業
•産品生命周期管理
•企業協同-僅在公司内的資訊共享
•度量/分析KPIs,儀表盤等等
•業務活動管理(BAM)
•業務智能(BI)
•營運職能
•企業制造智能
•綜合應用
•應用合理化
•制造營運管理系統(MOMS).
對于在制造型企業中使用BPM的更多的一些建議包括:
*給已有的業務系統增加功能，比如CRM、ERP、制造執行系統、WMS等等
** 利用BPM擴充一個舊的應用比安裝一個新的軟體或給現有的軟體重新程式設計花費更少且更快。
**在需求改變時設計并增加流程。
*将業務系統連接配接以聚合資料和流程
**在獲得的公司系統中建立新的流程來提供一個完整的庫存資料的視圖。
**利用實時資訊連接配接在一個價值鍊中的制造系統來支撐在哪裡建立的戰略。
**連接配接公司内或者跨越價值鍊的分散的業務智能來支撐Sarbanes/Oxley符合。
*整合許多系統來提供并支撐新的流程。
**建立一個流程來提供橫跨一個價值鍊的需求驅動的計劃資料。
**将制造執行系統與計劃、排程系統連接配接。
**開發一個流程允許特定的CRM使用者來檢視并與倉庫管理和制造排程系統互動資料。
*利用來自任何源的資料設計、建立、模拟并敲定新的獨立的業務流程Design,build。
關鍵想法
競争優勢- 當一個企業的價值創造流程優于其競争對手且這些流程無法被複制或模仿時，它擁有可持續的競争優勢
建立一個競争優勢
你的資訊系統應該是以個最佳實踐的集合，但建立一個競争力優勢所需要的是一系列不同的資訊和人的連接配接。
競争優勢-許多年前美國汽車制造商們需要接近60個月來向市場推出一種新車而日本公司可以在30個月内完成一個完全新的産品釋出。這個優勢（現已逆轉）曾經在市場響應和新産品花費上是非常顯著的。
競争優勢-Dell電腦在其供應鍊管理努力上是非常傳奇的，能夠在幾天内根據購買者的規格來制造個人電腦并發運。網際網路市場和在訂單生成時接收支付是Dell在其他公司能同樣這麼做之前能夠獲得另外的主要益處。
競争優勢-沃爾瑪在當天可以告訴供應鍊中的每個供應商在每個商場每天銷售了多少他們的産品。這個對支撐供應商在決定補貨戰略減輕了很大負擔。
這些不是最佳實踐，這些是競争力優勢且不存在于任何裝置或軟體目錄中。它們僅可能通過對于你的資産，其中最重要的是你的資訊技術基本架構的戰略的和戰術的利用中所建立的創新的最佳實踐的集合發展而來。
在大多數公司中，利用典型的整合方法來部署這些理念需要一個很大的時間和金錢的投資，并且很有可能最終完成的項目并不能滿足公司的需求和目标。BPM的一個重要承諾便是顯著的提升這些理念的開發和部署，通過a）大大地縮短開發過程；b）将開發部分地或全部地放逐于營運中; c）以一個易于設計、開發、模拟、修改并部署-的方式建立并部署流程，然後如有必要反複地修改以滿足變化的業務需求。
BPM對比于硬程式設計的工作流系統是極大的進步，但是你仍然不能将流程開發轉向至管理人，這是一個非常嚴肅的工作，需要不僅僅了解公司内部目前已存在的流程的狀态，還要能夠可視化新的流程。這裡一個重要的觀點是将BPM視作為一個業務單元流程的推動力而不是一個技術。應用諸如CRM、制造執行系統或者倉庫管理系統是可用的技術功能的一種，BPM是一個工具使得使用者可以設計并部署功能和流程來滿足他們的需求。正如微軟的Word軟體是一個建立并管理文檔的工具一樣，BPM是一個用來建立并管理流程的工具。
本白皮書的目的是做一個業務營運平台及其專注于公司流程的論證。我們已經過了那個ERP作為你的資訊戰略的中心點的時代。這個新時代必須更加整體的、考慮擴充了的企業和競争優勢需求，而不是資訊系統應用。
業務營運平台是一個工具集，提供一個優先的觀點将你引領至制造3.0。開始于評估你的公司所處的階段并且這個技術在接下來的一些年裡會如何影響你的公司。審視你改變流程的或者了解目前已有的流程是如何運作的或發展而來的。以開始于客戶然後歸結于令人滿意的财務收益的跨越功能的需求的方式思考。如果這個遠景是适當整體的并且是從最高層次所預見的化，其低層次的流程以及它們與部門的交彙則是不言自明的。在一些初步的評估過後，你将可以看到利用這些業務營運平台工具的主要機會。初步的示範和理念的證明通常可以在幾天内完成。