在企業内部的數字化建設中，資料部門作為“内部乙方”，需要面對來自内部的各種客戶。如何讓我們的客戶都滿意，讓業務價值最大化，是一件不容易的事。本文結合《華為鐵三角工作法》與資料工作，與大家分享如何建構資料團隊“鐵三角”的思考。
在企業内部數字化建設中，資料團隊作為“内部乙方”，面對“内部客戶”，讓内部客戶滿意、助力業務成功、創造顯性化的價值，并不是一件容易的事兒。近期，筆者學習了《華為鐵三角工作法》，結合資料工作，深覺有很多值得思考和借鑒之處，藉此和大家分享。
01 神奇力量的“鐵三角” 是什麼
“鐵三角”，是華為發明的一套面向客戶的組織模式；通過一個理念、一個流程和三個角色的有效配合，近年來幫助華為取得了巨大的業務增長和客戶成功。
- 一個理念：鐵三角的核心價值觀是“以客戶為中心”，即任正非強調的“滿足客戶需求、成就客戶理想”是鐵三角的終極目标。
- 一個流程：鐵三角運作基于華為的LTC（lead to cash）流程。
- 三個角色：設立“客戶經理、解決方案經理、傳遞經理”。
三個角色互相配合，形成合力，利益綁定，共同服務客戶，實作最佳服務效果，實作在客戶界面實作接口歸一化。
- 客戶經理（AR）：負責客戶關系的規劃和拓展，如客戶關系、商機挖掘、業務需求管理、商務談判、合同與回款等。
- 解決方案經理（SR）：負責産品與解決方案工作，如制定綜合解決方案、協調内部資源、評估可行性等。
- 傳遞經理（FR）：負責傳遞工作，如識别項目傳遞風險，管理客戶預期、保傳遞成功。
在華為看來，一個團隊，得以生存和不斷壯大最核心的任務是什麼？滿足客戶需求，為客戶創造價值。一個團隊，完成核心任務的核心力量是什麼？客戶經理+解決方案+傳遞實施三合一的組織和營運機制！
02 資料團隊為什麼需要借鑒鐵三角？
可能有小夥伴說，我們做資料的，都是背景支援部門，做好資料開發、取數、報表、資料平台運維，或者寫好分析報告發給業務和上司，就是大功告成，幹嘛還要借鑒頗有狼性的銷售鐵三角？筆者認為，資料團隊要想不做工具人，真正發揮資料價值和影響力，鐵三角的理念恰恰需要學習！
首先，從理念意識上，資料團隊通常缺乏“以客戶為中心”的理念。大部分資料崗，不論是base在IT部門還是業務部門，大部分是支援部門的背景部門，KPI大多是完成了多少張表、出了多少報告、做了多少模型、洗了多少資料、平台穩定性等，資料團隊很少對自己的“客戶”進行主動溝通做深入了解，并把對客戶的貢獻量化作為績效目标。
其次，從崗位分工上，資料崗位通常按專業線條分割。一種是按資料加工流程分，分資料采集崗、資料內建和開發崗、資料治理崗、算法崗、商分經分、資料産品崗等；一種是按業務線來分，一類貼業務線做需求、報表和分析支援，一類做平台、開發和資料産品。無論是哪一種，要麼容易陷在“傳遞”的自嗨中不能自拔，要麼缺乏統一的對外界面。
最後，從性格上，資料小夥伴通常比較低調、嚴謹和内斂，個人能力也比較強，覺得高效完成專業的、自上而下交代的隊列任務就是萬事大吉，往往缺乏“銷售思維”和“團隊配合意識”。
綜上，資料團隊常見三大不足——客戶成功意識不足、客戶關系管理能力不足、團結統一的解決方案能力不足。但恰恰這三大不足，都可以利用”鐵三角“的理念和方法來補齊。
03 資料團隊如何搭建“鐵三角”
筆者認為，在企業資料化的支撐中，“鐵三角化”的理想中資料團隊，應該是這樣一個組織：
1. 文化理念
資料團隊把客戶需求作為發展的動力，為業務部門提供賦能是團隊生存的重要理由。資料團隊很清晰自己的客戶是誰、自己的客戶如何分層分類、每類客戶的特點是什麼、服務優先級是什麼、客戶自身的KPI是什麼。比如，資料團隊在支援銷售部門時，就要清晰知道銷售團隊今年/季/月的目标是什麼、銷售老大、銷售經理、銷售執行層分别的KPI是什麼？
2. 組織體系
條件允許，資料團隊也要配齊鐵三角角色：
- 資料客戶責任人AR（或資料BP）：負責建立并維護與内部客戶的關系，熟悉業務流程，與業務方重要角色關系融洽、并在與業務高頻交流中洞察資料痛點、資料需求，判定需求真實性、優先級和價值，并做ROI分析、價值閉環。此角色有極強的業務了解能力、關系維護能力、溝通能力、價值判斷能力。
- 資料解決方案負責人SR（或資料産品負責人）：負責深入了解來自業務的資料需求，評估技術可行性，将業務問題轉置成為可落地的資料化解決方案。此角色不僅對資料産品、各類技術都有較深入的了解，還需有解決方案架構的能力，并具備較強的規劃分析、方案宣講（PPT制作）、溝通協調能力。
- 資料傳遞負責人FR：負責統籌資料開發、報表開發、算法及分析等人員，負責需求的落地、項目的管理和服務的傳遞，規避資料項目落地中的風險。此角色需有較強的項目管理能力、技術實操經驗、過程管理能力，也需要一定的溝通能力、業務期望管理能力。
如果是大團隊，可以逐漸培養鐵三角的專職人員。如果是小團隊，可以考慮一人身兼數職：至少團隊負責人，要把AR,SR的角色支撐起來，執行層人員建議從FR入手，時機成熟往AR和SR适當轉變。
上述角色也對應了資料崗位更豐富的能力體系和成長體系。
3. 授權、考核、激勵
資料鐵三角要想運作起來，一方面要考慮授權，包括事權和人員調配權利。另一方面，要重新設計考核和激勵。資料團隊負責人，要考慮到三個角色擰成一股繩，在資料項目落地過程中，各有側重但互相協同——有共同的KPI，如客戶成功名額和滿意度名額，同時又有差異化的考核要求。
至此，當業務部門有業務問題需要解決的時候，鐵三角作為一個整體，去和業務部門對接，轉化為定制的資料化方案并落地，并承擔端到端的價值落地和價值閉環。更進一步的，甚至能幫助客戶發現問題，實作高價值“資料需求”的引導。
做個總結。鐵三角組織其實不神秘，是“以客戶為中心”理念在客戶界面的集中展現。核心是在組織上，通過設定客戶負責人、方案負責人和傳遞負責人所形成的鐵三角，在客戶界面統一對接和統一運作。
對于資料團隊而言，鐵三角組織同樣可以将團隊能力最大限度地綜合化，為業務成功承擔端到端的責任，進而實作團隊成長、團隊效益的平衡，讓資料部門從邊緣走向核心，從被動走向主動。
你目前崗位和技能，适合鐵三角的什麼角色呢？你所在的資料部門，是否也有類似鐵三角的角色分工呢？歡迎留言，或加入我們的圈子一起讨論。
作者：子曰
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