1、定義：項目資源管理包括識别、擷取和管理所需資源以完成項目的各個過程，這些過程有助于確定項目經理和項目團隊在正确的時間和地點使用正确的資源。
2、要點：
●資源包括實物資源和團隊資源，團隊資源的管理要求更多的技能和能力。
●團隊影響因素：團隊環境；地理位置；相關方之間的溝通；組織變更管理；政治氛圍；文化問題群組織獨特性等。
●項目經理既是項目團隊的上司者又是項目團隊的管理者。
●項目經理還負責積極培養團隊技能和能力，同時提升團隊積極性和滿意度。
●留意并支援職業與道德行為，確定團隊成員都遵守這些行為。
3、相關理論：
●光環效應：以偏概全的認知上的偏差。
●彼得原理：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到其不稱職的位置。
4、 發展趨勢和新型實踐
●資源管理方法：精益管理、準時制生産（JIT）、持續改進（KAIZEN）、全員生産維護（TPM）、限制理論等。
●情商（EI）
●自組織團隊
●虛拟團隊/分布式團隊
5、過程組：
規劃資源管理（9.1）
1、定義：定義如何估算、擷取、管理和利用團隊以及實物資源的過程。
2、作用：根據項目類型和複雜程度确定适用于項目資源的管理方法和管理程度。
3、要點：
○确定和識别一種方法，以確定項目的成果完成有足夠的可用資源。
○有效的資源規劃需要考慮稀缺資源的可用性和競争。
○資源可以從組織内部資産獲得，或者通過采購過程從組織外部擷取。
4.1、規劃資源管理的工具：資料表現（層級型、責任配置設定矩陣、文本型）
確定每個工作包都有明确的責任人，確定全體團隊成員都清楚的了解其角色和職責。一般有三種格式：層級型、矩陣型、文本型。
1）層級型組織圖：是自上而下的顯示各種職位和互相關系，有助于明确高層級的角色。例如：工作分解結構 WBS、組織分解結構 OBS、資源分解結構 RBS、風險分解結構 RBS、産品結構表（物料清單） BOM。
2）文本型：适用于記錄詳細職責。
3）矩陣型：責任配置設定矩陣（Responsibility Assignment Matrix,簡稱 RAM），是用來顯示配置設定給每個工作包或者活動與項目團隊成員之間的聯系。
旨在所有工作落實到人，確定任何一項任務都隻有一個人負責，避免職責混亂。確定人人有事做、事事有人做。責任配置設定矩陣的一個例子是 RACI 矩陣，每一項工作必須有且隻有一個 A 在負責。
Responsible（職責人）執行活動的個人，對行動/實施負責
Accountable（責任人）最終負責，決定有/無和否決權
Consulted（被咨詢人）最終決定或采取行動之前需征詢其意見
Informed（被通知人）做出決定或采取行動之後需被通知之人
每項活動，可以有很多個 R，很多個 I，很多個 C，但是有有且隻有一個 A
4.2、規劃資源管理的工具：組織理論
闡述個人、團隊、組織機關的行為方式。
每一個團隊、組織都有一套自己的潛規則，描述了人員在裡面應該采取什麼樣的行動方式。根據組織理論靈活運用上司風格，以适應項目生命周期中團隊成熟度的變化。
5.1、規劃資源管理的輸出：資源管理計劃
定義：是項目管理子計劃之一。是關于如何分類、配置設定、管理和釋放項目資源的指南。可分為團隊管理計劃和實物資源管理計劃。
内容：
●識别資源
●擷取資源
●角色和職責：角色、職權、職責、能力
●項目組織圖：以圖形方式展示項目團隊成員及其報告關系
●項目團隊資源管理：關于如何定義、配備、管理和最終遣散項目團隊資源的指南
●教育訓練
●團隊建設
●資源控制
●認可計劃：将給予團隊成員哪些認可和獎勵，以及何時給予
1）角色和職責：
A、角色：在項目中，某人承擔的職務或配置設定給某人的職務。
B、職權：使用項目資源、做出決策、簽字準許、驗收可傳遞成果并影響他人開展項目工作的權利。
C、職責：為完成項目活動，項目團隊成員應該履行的職責和工作。
D、能力：為完成項目活動，項目團隊成員所需具備的技能和才幹。（一旦發現成員的能力與職責不比對，就應該主動采取措施，比如安排教育訓練、招募新成員、調整進度計劃或工作範圍）。
2）項目組織圖（Project organization charts）：
以圖形方式展示項目團隊成員及其報告關系。
5.2、規劃資源管理的輸出：團隊章程（團隊遵守的基本規則）
定義：為團隊建立團隊價值觀、共識和工作指南的檔案，對項目團隊成員的可接受行為确定了明确的期望。
要點：
■規定團隊的核心價值觀、行為規範和工作規則。使團隊成員對什麼行為可接受或不可接受的，建立和保持基本一緻的認識。
■團隊章程應該由團隊成員通過共同讨論來制定，而不能由少數人制定出來再強加給大家。團隊章程對項目團隊成員的可接受行為确定了明确的期望。盡早制定并遵守明确的規則，可減少誤解，提高生産力。
■讨論諸如行為規範、溝通、決策、會議禮儀等領域，有利于團隊成員互相了解彼此重要價值觀。規則一旦建立，全體項目團隊成員都必須遵守。
■定期審查和更新團隊章程，確定團隊始終了解團隊基本規則，并指導新成員融入團隊。
■規定了團隊與相關方溝通的方法。
■在規劃階段，團隊章程一般是制定架構。在執行階段組建團隊後，再召集團隊成員細化團隊章程。
■在建設團隊、管理團隊、管理相關方3個過程中使用。
估算活動資源（9.2）
1、定義：估算執行各項活動所需的團隊資源，以及材料、裝置和用品的類型和數量。
2、作用：明确完成項目所需的資源種類、數量和特征。
3、要點：估算活動資源過程和估算成本過程緊密相關。
4、估算活動資源的輸入：資源月曆
每個資源的工作時間和非工作時間。每個資源都有一個資源月曆。是以一個項目會有 1 個或多個資源日
曆。
5、估算活動資源的工具：自下而上估算
先估算每個活動所需的團隊資源和實物資源，然後彙總，得出整個項目的資源需求。
6.1、估算活動資源的輸出：資源需求
資源需求識别了各個工作包或工作包中每個活動所需的資源類型和數量，可以彙總這些需求，以估算每個工作包、每個WBS分支以及整個項目所需的資源。
6.2、估算活動資源的輸出：估算依據
估算活動資源所需的支援資訊的數量和種類，因應用領域而異。
6.3、估算活動資源的輸出：資源分解結構
是把整個項目所需要的資源按照類别、類型進行層級展現。
用于擷取和監督資源，便于組織統一采購、協調和準備資源。
擷取資源（9.3）
1、定義：擷取項目所需的團隊成員、設施、裝置、材料、用品和其他資源。
2、作用：概述和指導資源的選擇，并将其配置設定給相應的活動。
3、要點：
○内部資源由項目經理或資源經理負責擷取（配置設定），外部資源通過采購獲得。
○項目管理團隊可能或可能不對資源選擇有直接控制權。
○項目經理或團隊應該進行有效談判，影響能為項目提供所需資源的人員。
○不能獲得項目所需的資源時，項目可能面臨風險。
○如因制約因素而無法獲得所需人力資源，項目經理可能不得不使用替代資源。
4.1、擷取資源的工具：談判 （Negotiation）
許多項目中，通過談判完成人員分派，是組建項目團隊最主要的一個方法。
項目管理團隊需要與下列各方談判：
1）職能經理：獲得普通、一般資源。
2）執行組織中的其他項目管理團隊：競争特殊、稀缺資源。
3）外部組織、賣方、供應商、承包商等：獲得特殊資源。
談判，它的目标很明确，需要什麼資源就和誰談判。
4.2、擷取資源的工具：預分派（Pre-assignment）
事先標明已經配置設定到位的人，不由項目經理決定。一般以項目的啟動（章程）做分界點。
三種情況：
1）标書中規定了，競标過程中承諾分派的特定人員；
2）在制定項目章程過程，高層指定；
3）特定人員的專有技能，項目離開他就做不了；
4.3、擷取資源的工具：虛拟團隊 （Virtual Teams）
有共同的目标，很少或沒有時間面對面工作的一群人，比如有些人在國外、有些人工作班次和時間不同。注意虛拟團隊也可以臨時集中辦公。
缺點：虛拟團隊可能産生孤立感，團隊成員之間難以分享知識經驗，是以當采取虛拟團隊的時候，溝通規劃就非常重要。
5.1、擷取資源的輸出：實物資源配置設定單
記錄了項目将使用的材料、裝置、用品、地點和其他實物資源。
是動态的，會因可用性、項目、環境等因素發生變更。
可能需要通過資源分解結構展現，便于統一管理。
5.2、擷取資源的輸出：項目團隊派工單 （Project Team Assignments）
記錄了團隊成員及其在項目中的角色和職責，需要包含項目人員名稱，
相關的檔案包括：項目團隊名錄（directory）、項目組織圖、進度計劃
5.3、擷取資源的輸出：資源月曆
識别了每種具體資源可用時的工作日、班次、正常營業的上下班時間、周末和公共假日。
5.4擷取資源的輸出：更新事業環境因素
更新組織内資源的可用性，已使用的消耗資源的數量。
建設團隊 Develop Team（9.4）
1、定義：提高工作能力，促進團隊成員互動，改善團隊整體氛圍，以提高項目績效的過程。
2、作用：改進團隊協作、增強人際關系技能、激勵員工、減少摩擦以及提升整體項目績效。
3、要點：
○建立協作的環境，給予挑戰與機會、提供及時回報與支援，認可與獎勵優秀績效，來不斷激勵團隊。
○包括使用開放與有效的溝通、創造團隊建設機遇、建立團隊成員間的信任、以建設性方式管理沖突、鼓勵合作型的問題解決方法、鼓勵合作型的決策方法。
4、目标：提高團隊成員的知識和技能；提高團隊成員之間的信任和認同感；建立富有生氣、凝聚力和協作性的團隊文化；提高團隊參與決策的能力。
5、塔克曼團隊發展階段理論：
1）形成 forming--互相認識，了解項目情況與職責；互相獨立，不開誠布公；該階段沒有沖突；
2）震蕩 storming—相對挑戰，出現沖突，對不同的觀點和意見不能采取合作和開放的态度；
3）規範 norming—互相協作，遵守章程，按團隊需要調整各自的工作習慣和行為；
4）成熟 performing—有凝聚力和整體感，平衡高效地解決問題；
5）解散 adjourning—完成所有工作，團隊成員離開項目；會讨論假期等與項目無關的事情。
由于項目是臨時的，有開始、有結束，是以團隊也是臨時的，有形成、有解散。是以大部分團隊也會經曆這五個階段，階段一般按順序進行，但有時也會發生逆轉或跳躍。
團隊的五個發展階段和對應的五種上司模式
1）指導型。（高指導+低支援）：熱情高漲的初學者
2）教練型。（高指導+高支援）：憧憬幻滅的學習者
3）支援型/參與型。（高指導+高支援）：有能力的謹慎者
4）授權型。（低指導+低支援）：獨立自主完成者
5）指令式。（強制安排）：無紀律人心渙散
回退風險：團隊從成熟階段回到振蕩階段。兩種情況下可能出現，一是團隊加人，重新磨合；二是團隊出現長期解決不了的問題時，某些事件會導緻團隊失去信心而振蕩。
7.1、建設團隊的工具：集中辦公 （Colocation）
把項目團隊成員安排在同一個實體地點工作，也稱為緊密矩陣、作戰室 War Room。張貼進度計劃，增強團隊工作能力、加強溝通、培養集體感。最有效提高團隊績效的工具。
7.2、建設團隊的工具：人際關系與團隊技能
1）上司能力
羅伯特卡茨 管理者的三大能力：概念能力、人際關系能力、技術能力
布萊克和莫頓 管理方格理論
2）團隊建設 （Team Building）
旨在幫助各團隊成員更加有效地協同工作。
通過舉辦各種活動，強化團隊的社交關系，打造積極合作的工作環境
狀态審查會上的 5 分鐘議程事項
工作場合以外舉辦的人際關系提升活動
非正式的溝通和活動有助于建立信任和良好的工作關系
7.4、建設團隊的工具：認可與激勵
在建設項目團隊過程中，需要對成員的優良行為基于認可與激勵。
○在整個生命周期中（至少階段結束時）給予表彰，而不是等到項目結束時。
○隻有優良行為才能得到獎勵
○獎勵人人都能夠做到的行為
○不表彰少數成員
○滿足被獎勵者的某個重要需求
○考慮文化差異
○避免零和現象（團隊裡有人赢有人輸）
需求動機激勵環：
1）馬斯洛的需求層次理論：
低層次：生理需要、安全需要、社會需要；
高層次：尊重需要、自我實作需要；
某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發展。追求更高一層次的需要成為驅使行為的動力。
2）赫茲伯格雙因素理論：
引起員工工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。
保健因素是必要條件；激勵因素是充分條件。
保健因素隻能消除員工的不滿，但不會帶來滿意感；隻有激勵因素才能夠給員工帶來滿意感。
激勵因素：有了就會“滿意”，沒有就“沒有滿意”。對應馬斯洛需求層次理論的高層次 （尊重、自我實作）。
保健因素：沒有就會“不滿意”，有了就“沒有不滿意”。對應馬斯洛需求層次理論的低層次需要（生理、安全、社會）；
3）麥格雷戈的 X/Y 理論：基于對人性的不同判斷來而采取不同的管理
X 理論：人之初、性本惡。大多數人逃避工作、沒有進取心、不願意承擔責任，每個人都需要被監督。
Y 理論：人之初、性本善。大多數人具有創造力、勇于承擔責任、每個人都希望創造價值。
4）弗洛姆的期望理論：隻要努力工作就能提高他們的績效，并且也能得到相應的回報。
期望公式：M = V * E
M=激勵;V=效價;E=期望值
假如一個人把某種目标的價值看得很大，估計能實作的機率也很高，那麼這個目标激發動機的力量越強烈。
5）麥克利蘭的成就動機理論：
個人在工作環境中有三種重要的需要：
A、成就需要：争取成功，希望做得最好的需求。設立有挑戰性但可實作的目标。
B、權力需要 ：影響或控制他人，且不受他人控制的需求。提供較能展現地位的工作環境。
C、親和需要：建立友好親密的人際關系的需求。提供合作而非競争的環境。
7.5、建設團隊的工具：教育訓練
教育訓練包括旨在提高項目團隊成員能力的全部活動，可以是正式的或非正式的，可以是計劃内也可以是計劃外。
1）計劃内教育訓練：項目團隊缺乏必要的管理和技術技能，應該按人力資源管理計劃中的安排來實施預定的教育訓練。
2）計劃外教育訓練：根據管理項目團隊過程中的觀察、交談和項目績效評估的結果，來開展必要的計劃外教育訓練。
3）職能經理負責專業技能的教育訓練，項目經理負責項目所需技能的教育訓練。
4）教育訓練成本通常應該包括在項目預算中。
8、建設項目團隊的輸出：團隊績效評價
随着項目團隊建設的開展，項目管理團隊應對項目團隊的有效性進行評價。可以通過項目績效和團隊表現兩個次元來評價。
項目績效名額：基于項目的技術成功度（達到約定的項目目标）、項目進度績效（按時完成）和成本績效（在财務限制條件内完成），來評價團隊績效。
團隊評價名額：
○個人技能的改進
○團隊能力的改進
○團隊成員離職率的降低
○團隊凝聚力的加強
注意：建設項目團隊的輸出裡有“事業環境因素更新”。
管理團隊（9.5）
1、定義：跟蹤團隊成員表現，提供回報、解決問題，并協調各種變動，以便優化項目績效的過程。
2、作用：影響團隊行為、管理沖突及解決問題。
3、要點：
○促進團隊協作，整合團隊成員的工作，進而建立高效團隊。
○需要綜合運用溝通、沖突管理、談判和上司技能。
○留意團隊成員是否有意願和能力完成工作，相應地調整管理和上司方式。
○技術能力較低的團隊成員更需要強化監督。
4.1、管理團隊的工具：沖突管理
1）沖突産生的環境：
●項目高壓環境：明确的開始完成時間，有限的預算和人力資源
●責任模糊：大多數是矩陣結構，項目經理權力有限，項目成員雙頭彙報
●多個上級存在：項目中的多重彙報關系，一個成員要對多個上級負責
●新技術的采用：産品更新換代快，客觀上要求采用新技術，而團隊對新技術持不同态度和觀點
2）沖突的來源：
●沖突的來源很多，優先級、進度沖突、成本沖突、不一緻的需求、對資源的競争、技術意見、文化、個性等等。
●項目啟動與規劃階段，主要沖突是優先級；
●執行階段，主要的沖突是資源；
●收尾階段主要沖突是進度和個性。
3）沖突處理原則：
●首先由項目團隊成員負責解決；如果沖突更新，項目經理應提供協助。
●創造良好的氛圍，對事不對人，鼓勵溝通，私下解決。
●PM解決沖突的能力往往決定其管理項目團隊的成敗。
●沖突解決方法的因素包括：重要性與激烈程度、緊迫性、人員的相對權力、維持良好關系的重要性、永久或暫時解決沖突的動機
4）沖突解決方法：
優劣順序：a＞b＞c＞d＞e
a、合作/解決問題（面對）Collaborate/Problem Solve/Confronting：
特點：綜合不同觀點，采取合作态度和開放式對話引導各方達成共識和承諾。雙方都滿意，最好的方式，雙赢。
适用場景：絕大多數情景。
b、妥協/調解 Compromise/Reconcile：
特點：各退一步，為了暫時或部分解決沖突，讓雙方一定程度上滿意。雙輸
适用場景：解決問題的方式不奏效，雙方各執己見、相持不下。
c、緩和/包容 Smooth/Accommodate：
特點：單方退讓/求同存異。強調一緻而非差異，為維持和諧與關心而退讓一步，考慮其他方需要。雙輸
适用場景：在大家都認可的共同目标和大局上取得一緻，保留的不同意見并不影響大局。
d、撤退/回避 Withdraw/Avoid：
特點：置之不理、暫時擱置、推給别人。從實際問題和沖突中退出，問題先不談；雙輸
适用場景：留出一段緩沖時間進行擱置、降溫、冷卻，等候解決問題的條件和時機成熟起來。
e、強迫/指令 Force/Direct：
特點：強推一方。利用權力來強行解決問題。
适用場景：時間緊迫和情況緊急，問題不解決，會帶來重大影響或損失。不到萬不得已不用。
4.2、管理團隊的工具：制定決策
決策包括談判能力以及影響組織與項目管理團隊的能力，而不是決策工具集所描述的一系列工具。着眼于所要達到的目标。
控制資源（9.6）
1、定義：確定按計劃為項目配置設定實物資源，以及根據資源使用計劃監督資源實際使用情況，并采取必要糾正措施的過程。
2、作用：確定所配置設定的資源适時适地可用于項目，且在不再需要時被釋放。
3、要點：
○控制資源過程關注實物資源。
○監督資源支出。
○及時識别和處理資源缺乏/剩餘情況。
○確定根據計劃和項目需求使用和釋放資源。
○在出現資源相關問題時及時通知相應的相關方。
○影響可以導緻資源使用變更的因素。
○在變更實際發生時對其進行管理。
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