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《亞馬遜編年史》這本書是按照一個大的案例在編寫，全書通過列舉亞馬遜自1994年成立以來，到2020年二十多年的發展過程中的曆年大事件，還原企業的發展曆程，進而讓讀者能夠建立對亞馬遜的一些認知，從中借鑒它的經營方法，另外作者通過對貝索斯的24封緻股東信，提煉出30個主題，這30個主題涉及亞馬遜的價值觀、企業文化、業務、人員管理等六個方面。
以下内容分為兩大主題展開：
一、亞馬遜的發展曆程；
二、貝索斯緻股東信；
亞馬遜的發展曆程，圍繞核心業務的發展來劃分，可以分為四個階段：上市之前、市集業務的發展、雲計算業務的發展、會員服務業務的發展。
亞馬遜自1994年成立到2020年，經曆27年的發展，整體可以概括為4個階段：上市之前，市集業務的發展，雲計算業務的發展，會員服務的發展。
一、亞馬遜的發展曆程
1、上市之前
出生于1964年的貝索斯1994年任職于對沖基金肖氏公司，任進階分總裁，在研究中，貝索斯注意到Matrix News上發表了一篇由約翰·克特曼所撰寫的報告。克特曼是網際網路研究領域的資深人士，他發現：在過去一段時間裡中，網際網路應用正以每年2300%的速度增長。這篇報道讓貝索斯深感震驚。貝索斯着力研究如何用網際網路應用方面的快速發展建構出新的商業模式。
在貝索斯看來，書具有其他商品不具備的優點。 首先，圖書銷售量大，而且種類繁多。當時大約有130萬種印刷書籍，而音樂作品隻有 30萬種。其次，貝索斯認為圖書市場巨大，年銷售額有250億美元，全美大概有4200個出版 商，卻沒有壟斷者。
經過一番調查，貝索斯決定建立一家賣書的網際網路公司，最終選擇在西雅圖創辦公司，并開始刊登招聘廣告，雇傭人員，1995年貝索斯确定公司的名字為Amazon.com，堅持一定要在Amazon後面加上.com來顯示公司的網際網路屬性。亞馬遜網站本質上是一個大型資料庫，其快速搜尋的功能可以讓讀者迅速得知其關注作家的作品資訊。
圖源：網際網路
1995年建立好網站，解決好支付相關問題後，1996年正式開始銷售書籍，開年第一周，亞馬遜的月收入增長了30%~40%，亞馬遜網站通過自動推送“還想購買”的其他相關圖書，讓消費者能通過網站更友善地購買相關書籍。這一年亞馬遜員工擴充到150名，全年營業額1600萬美元，虧損580萬美元。
亞馬遜網站的日均通路量得到快速的增長，自1995年12月的2200次迅速增長到1997年3月的80000次，回頭客的貢獻占總銷量的40%。1997年貝索斯和公司的财務總監為公司上市做準備，貝索斯開始刻意在媒體上多露面，宣傳亞馬遜品牌，上市的同時，貝索斯招來一位非常重要的人員。
任職于沃爾瑪資訊系統部的丹澤爾，沃爾瑪擁有世界上最先進的物流網絡，這個物流網絡為沃爾瑪在重大的商業決策中提供支援，其中資料挖掘系統發揮了非常重要的作用，而這個系統幕後推手就是丹澤爾，這位重量級人物的加盟，也為亞馬遜的物流系統建立打下了堅實的基礎。1997年5月15日亞馬遜成功在納斯達克上市。
與此同時，亞馬遜開始打造自己的核心業務，最先建構的業務是市集業務，類似國内京東現在的業務形态，亞馬遜平台最初并沒有開放給第三方賣家，上面提供的産品都是亞馬遜自營的産品，經營一段時間發現效果不好，是以嘗試開放給第三方賣家，讓這些商家進來後與亞馬遜形成競争，進而消費者能獲得更多的實惠，海量的商品選擇，以及低價政策，讓亞馬遜飛輪開始運轉。緊接着到了2002年，把雲計算業務确定為公司發展的第二項主營業務。2005年把會員服務确定為公司發展的第三項業務。
2、市集業務發展
亞馬遜自1997年上市以後，1998年開始快速做大，4月份亞馬遜宣布收購三家公司，第一家是Bookpages，是英國最大的網上書店之一，可以提供120萬種英文圖書。第二家公司是德國的Telebook，是德國頭号網上書店，有近40萬種德語書籍。第三家公司是IMDb，這家公司主要做視訊業務。
亞馬遜除了在地域上快速擴張，也在積極拓展圖書以外的産品線，通過地域和産品線的擴張，同時把平台服務開放給第三方賣家，讓亞馬遜網站上的商品越來越多，客戶可選擇性越來越強，同時通過把網站開放給第三方，引入競争後，讓同類商品的價格越來越低，客戶的客戶體驗越來越好，市集業務開始逐漸做大。
市集業務的發展其中核心的一項業務是物流體系，上市不久後亞馬遜就開始籌備配送中心網絡的建設，因為配送環節的效率與服務水準，是電子商務企業保證客戶體驗最重要的部分，FBA是一系列網絡服務的API，亞馬遜把面積達到1200萬平方英尺（約111.6萬平方米） 的履行中心實體網絡連接配接進了一個龐大而複雜的電腦上。使用履行中心空間的費用是每立方尺空間每月租金45美分，隻要付了租金，租戶就可以把他的商品放在亞馬遜的網絡中。
租戶可以通過網絡指令告訴亞馬遜什麼時候貨物會到達，告訴履行中心出庫或包裝商品，然後再通知亞馬遜物流把這些貨物送到什麼地方。一件或是多件商品，都沒有問題。租戶不和亞馬遜進行聯絡。FBA是差異化營運的，差異化可以很大。
市集業務早起歲月很不容易，亞馬遜最先釋出的是亞馬遜拍賣網站。沒有什麼客戶，後來亞馬遜把網站變成市集平台，通過把最有價值的零售店面拿出來，讓第三方賣家和亞馬遜自己的零售直營店之間進行競争，這樣可以給客戶帶來更多的便利，在一年的時間裡，第三方賣家的商品銷售量就占到了整個銷售量的5%，到2020年全球範圍内，超過200萬第三方賣家在市集上占據了40%的銷售量。2014年客戶從第三方賣家訂購的貨物就超過20億件。
這個混合模式的成功讓亞馬遜飛輪加速旋轉，客戶起初是被亞馬遜平台所銷售産品的選擇性吸引，而且，選擇越來越多，價格越來越便宜，同時又有很好的客戶體驗。第三方賣家和亞馬遜自己在平台上賣産品，讓市集對客戶更有吸引力，反過來也吸引了更多的賣家。這一切都增強了規模經濟性。
在市集業務的發展中，有兩個動作是關鍵的。第一，是邀請第三方賣家加入；第二，就是盡可能快地發展業務的範圍和規模，把業務從美國推向世界。為了幫助賣家成長，亞馬遜還建立了亞馬遜貸款項目。以短期貸款的形式發放給美國、英國和日本的微型企業和中小型企業。除了扶持第三方賣家，亞馬遜市集業務發展還靠不斷向海外拓展壯大規模。
3、雲計算業務發展
2002年奧萊利向貝索斯展示自己公司的一項工具Amarank，這個工具可以每幾個小時就在亞馬遜網站上抓取奧萊利媒體和其競争對手的圖書排名，他建議亞馬遜應該發明一種API（應用程式程式設計接口），讓第三方可以擷取亞馬遜的各種銷售資料。這項業務後來發展成了雲計算業務。
圖源：網際網路
2002年7月，AWS平台正式啟動，第一版AWS系統上線。通過這個平台，開發人員可以通過API，免費将亞馬遜的許多獨特功能接入自己的網站中。在衆多功能中，有一項是允許第三方站點搜尋和顯示亞馬遜站點上的産品，并使這些站點的通路者可以将商品添加到其亞馬遜購物車中。AWS有效利用了亞馬遜網站上已有的大量産品資訊，并将其轉變為開發人員和使用者的資源。這些API大大簡化了程式員的工作，使他們不必從頭開始寫代碼，就能夠利用這些功能與作業系統和其他程式進行互動。
依靠AWS，亞馬遜建構了一個新的業務領域，這個業務領域服務于軟體開發者，2006年亞馬遜雲計算通過提供10種不同的網絡服務，建立了超過24萬注冊開發者參與的社群。2015年，亞馬遜雲計算已經在計算、存儲、資料庫、分析、移動、物聯網和企業應用等領域提供了70多種服務。在全球範圍内的12個基礎設施區中提供了33個服務區。不久後亞馬遜在加拿大、中國、印度、美國和英國五個區域中再次提供了11個服務區。
2015年已經有超過100萬使用者在使用，遍及各個行業，包括像Pinterest、愛彼迎、通用電氣、意大利國家電力公司、Capital One、Intuit、 強生、菲利普、Hess、Adobe、麥當勞和時代公司，等等。2015年AWS雲計算服務的營業收入同比增長了69%，達到24億美元。
2016年亞馬遜釋出了免費的、跨平台3D遊戲引擎Lumberyard。該産品能夠為個人電腦、 遊戲機、移動裝置，甚至是虛拟現實平台建構高品質的遊戲。Lumberyard最大的特點在于可 內建AWS和Twitch直播平台的優勢，一方面可以将遊戲與亞馬遜雲的計算和存儲系統連接配接起 來，另一方面可以讓遊戲直接嵌入Twitch中進行直播。Lumberyard的釋出也表明公司不再試圖與 其他開發者直接競争，而是提供它們開發遊戲所需的資源，讓亞馬遜擺脫了制造和營銷産品 的定位，而隻作為供應商在市場上進行競争。
同時還推出全托管式AWS資料庫遷移服務，可讓客戶在不停機的情況下将其Oracle、SQL Server、MySQL、MariaDB和PostgreSQL資料庫從本 地資料中心遷移到AWS。随後亞馬遜每年都會推出雲計算新的功能，到2020年亞馬遜雲計算市場佔有率達到40.8%。
4、會員業務的發展
2004年亞馬遜開始嘗試Prime會員服務，在2005年的業績釋出會中，會員服務成為最大亮點，會員隻需每年繳付79美元的固定會費，即可免費享受無限額的兩天到貨服務，而且無最低消費限制。
圖源：網際網路
Prime會員制雖然是2004年策劃的結果，但是，得以成型的條件卻積蓄已久。從營業理念上，亞馬遜管理層一直在緻力于消除“運費”這道網購的門檻，推出會員制，也得益于亞馬遜紮實的基礎設施。亞馬遜日益完善的訂單履行體系構成了支撐這個項目的底層架構。Prime會員制要做的就是把前期所有這些投入整合起來。
會員制度，無疑會增加客戶黏性，在2015年，Prime會員業務 被貝索斯明确定義為亞馬遜的三大支柱業務之一。在實體店中，建立會員制度的主要手段是打折銷售，客戶申請會員要交會員費，在成為 會員之後，可以享受到更多的優惠。亞馬遜的文章沒有做在收取會員費上，而是把力氣花在了物流配送和訂單履行服務方面。
在零售業務中，客戶看重低價、在意是否有大量的選擇空間，以及快 速、便捷的配送，客戶的這些需求不會因為時間而變化。亞馬遜在2005年提供給會員的商品隻有100萬種，到了2014年已經有超過2000萬種商品提供給客戶，除了豐富的商品，亞馬遜還通過不斷地擴充數字内容方面的福利提供給客戶，包括Kindle使用者的借閱圖書館和Prime即時視訊，Prime即時視訊作為一個額外增加的會員福利，對美國的幾萬部電影和電視劇，會員可以無限制次數地進行流媒體播放，通過在美國市場的驗證，後續該業務擴充到了英國和德國。
這些會員服務獲得了使用者的廣泛認可，會員最初隻希望得到物流配送上的好處，但陸續可以獲得電影、電視劇和書等方面的福利。而且不用額外付錢，這些新内容的增長，無疑增加了使用者的粘性。這些電影和電視劇對客戶而言是棒棒的，這就推動了亞馬遜飛輪的旋轉。收看Prime即時視訊的 會員會更容易轉化為付費使用者，有更大可能成為續費使用者。
Prime會員服務從最開始依靠FBA的送貨服務來吸引使用者，演化十年之後，内容産品已經深深地被植入進來。内容産品具有邊際成本為零的特征，它的規模效應是顯著的。 當内容産品逐漸發力并帶來更大的客戶價值之後，會員體系的強大力量就更加凸顯，而規模效應也對FBA的進一步發展形成了巨大的回報。
二、貝索斯緻股東信
這本書通過整理貝索斯的24封緻股東信，梳理出30個主題，包括長期主義、客戶至上、客戶體驗、重視員工、高标準、員工的進出等。
這30個主題可以歸納為價值觀、企業文化、業務、決策、人員管理、企業經營六個方面。
1、價值觀
亞馬遜的價值觀包括客戶至上、客戶體驗、重視員工、股東長期價值、追求自由現金流和長期主義六個方面。
客戶至上：在亞馬遜的價值觀中，“客戶至上”是排在第一位。在流行的看法裡，取悅客戶是大家都認為應該做的事情，而亞馬遜強調癡迷于客戶，亞馬遜全力盯準客戶，為客戶創造價值，并且讓他們感到這種價值。複購和口碑，共同鑄就了亞馬遜線上上圖書銷售市場中的上司者地位。亞馬遜認為客戶是有感覺力的、聰明的，品牌必須名副其實，不要和客戶耍滑頭。
客戶體驗：“客戶至上”是亞馬遜的核 心價值觀；在亞馬遜飛輪中，客戶體驗是最關鍵的一個環節。亞馬遜為客戶體驗搭起來三根柱子：可供選擇的産品豐富（選擇性）、購買過程舒适（便利性）和産品的低價（低價性）。亞馬遜開發的“一鍵下單”功能，直接改變了客戶體驗，讓客戶避免了每次輸入資訊的麻煩，由此鼓勵了客戶的複購行為。亞馬遜通過改善周轉時間，提升訂單履行中心處理訂單所用的時間；逐漸改善每一個訂單在配送過程中的客戶滿意度名額。在保持客戶滿意度的情況下，大幅度降低價格。這些行為帶來了相應的财務業績。
重視員工：亞馬遜的價值觀中，第一條是“客戶至上”，緊接着的第二條就是強調要發揮員工的“主 人翁精神”。亞馬遜認為找到優秀的人，是取得成功唯一重要的因素。在用人标準這個方面，貝索斯并不虛僞，他總是單刀直入，從工作難度出發去解釋為什麼要高标準選人。在招聘期間亞馬遜要求面試人員問自己三個問題：第一，你會佩服這個人嗎？第二，你準備把要錄用的人放進哪個團隊？第三，這個人在哪個方向上發展，可以成為明星員工？
股東長期價值：真正掌握所有權者，需要長遠地思考問題，反過來，長遠地看問題，也是真正所有 權指向的必然結果。關注客戶體驗，就是在為公司創造 價值，而真正的股東應該關心公司的長期價值，是以，時時處處以客戶為中心，就是在為真 正的股東創造價值。在貝索斯的一系列緻股東的信裡，關于客戶體驗與股東長期價值之間的關系，邏輯上和闡述上是一以貫之的，貝索斯堅信“股東的長期利益是與客戶的利益緊密相關的”。
追求自由現金流：在1997年的緻股東信裡面貝索斯就提到，亞馬遜追求的目标是未 來現金流的現值最大化。貝索斯認為亞馬遜最終要達成的财務名額，是“每股自由現金流”，這也是亞馬遜在長期驅動公司發展的關鍵名額。許多人追求的是盈利、每股盈利，或者是盈利增長，但亞馬遜并不把這些東西作為 最重要、首要的東西。因為盈利并不會直接轉化為現金流，而股票的價值就 是未來現金流的折現值，而不是未來盈利的折現值。亞馬遜的自由現金流主要來自不斷增加的經營利潤，同時還要靠對營運資本和資本 支出的有效管理。經營利潤的增加主要靠兩條：第一，專注于改善方方面面的客戶體驗，這樣就可以增加銷售收入；第二，維持一個精益的成本結構。
長期主義：亞馬遜取得成功的根本标志就是在長期創造股東價值。這種價值将直接 來自亞馬遜鞏固并拓展市場上司地位的能力。亞馬遜的市場上司地位越強有力，亞馬遜的經濟模型就會越強大。市場上司地位可以直接轉化為更高的收入、更高的盈利性、更快的資金周轉速度，與之相對應，就有更高的投資回報率。
2、企業文化
亞馬遜的企業文化包括包容失敗、發明、永葆創業精神、創新的方向、環保與未來、産品開發。
包容失敗：當企業沒有可以學習的标杆，沒有了明确的競争對手，就算是進入了無人區。亞馬遜和所有的領先公司一樣，很早就在無人區裡，那麼，在無人區裡的前進邏輯是什麼呢？貝索斯把企業在無人區中的打法，概括為要去“想象那些不可能的事情”。但這也意味着 要接受創新可能帶來的失敗，為此，他提倡亞馬遜必須要建立包容失敗的文化。随着公司的成長，一切都需要擴充，包括失敗試驗的規模。如果失敗的規模沒有增長，那就是說：你沒有在用足以推動業務發展的規模去從事發明工作。
發明：所有的創新性工作都是在無人區裡進行探索，這裡面有兩個方面的原則是最基本的。第一，要以客戶為中心，給客戶帶來價值永遠是在黑暗中探索正确方向，而勇于創新、建立發明文化，是根本的手段；第二，就是要敢于探索，建立包容失敗的文化。在無人區這樣的業務領域，運用科技力量為客戶提供價值，是獲得成功的不二法門。AWS最早隻是為小型企業以及個人開發者提供服務，最早 的項目就是S3，使用者根據使用情況進行付費。而後來亞馬遜從根本上改變了交易結構，它要把使用者的資本支出轉化為可變成本，這就幫助使用者産生價值。
永葆創業精神：20年來，亞馬遜一直要求公司保持在創業第一天的狀态。亞馬遜工作的寫字樓被冠名為Day 1，在“第二天”的時代，業務停滞，大家都做些無關緊要的事情，接着要經曆難以忍 受的、痛苦的業績下降階段，最後企業被拖垮。這也就是我們必須要堅守創業第一天狀态的原因。保持創業第一天的狀态，我們需要耐心試驗、接受失敗、培育新的種子業務，以及保護業務成長，當看到客戶滿意時要加倍投入。而癡迷于客戶的文化，能最大程度地創造條件，讓前面所說的一切都實作。拒絕管理的形式化，積極地擁抱外部的變化。
創新的方向：對剛剛加入亞馬遜的高管人員來說，他們通常會驚訝于我們幾乎不花時間去讨論實際的财務業績，也不會為财務目标進行争論。先要說明，這并不意味着我們不看重财務業績，我們隻是相信把全部精力都放在業務上，才更加值得，才是從長期來看獲得财務業績的最有效方式。傾聽客戶，不僅要聽客戶的聲音，還要從他們的角度出發，進行發明。以客戶需求為中心來統領一切工作，是亞馬遜發展過程中的核心特征。
環保與未來：電子商務的基礎之一是物流，而物流就必然發生包裝和運輸。這兩個方面都涉及環保方面的問題。是以，在貝索斯緻股東的信中，環保是一個重要的線索。貝索斯認為可以用亞馬遜的發明文化去解決可 持續發展問題和社會問題。亞馬遜緻力于通過優化運輸網絡來減少碳排放，緻力于改善産品包裝，緻力于在營運中提高能源效率。亞馬遜的長期目标是在全球的基礎設施上都使用100%的可再生能源。
産品開發：早在亞馬遜還在網上出售紙質書并且提供目錄和樣章給讀者試讀的時候，貝索斯就産生了在60秒之内把書提供給讀者的念頭，然而Kindle的推出卻是在十年之後。Kindle是為了保有長篇幅的閱讀，而帶着針對性設計的。在設計kindle的初 期，首先就要辨識什麼是書籍最重要的特征。這種特征原來是完全看不見的。當我們閱讀一本書的時候，我們不會注意它的紙張、油墨、膠水，甚至裝訂線。我們會超越這一切，直接走進作者的世界。
3、業務
業務包括業務模式、業務标準、物流體系、市集業務、會員體系、線上與線下、内容産品七個方面。
業務模式：亞馬遜的業務一個是網絡基礎設施，另一個是物流基礎設施。前者後來演變成了AWS；後者就是強大的FBA。貝索斯認為業務模式的五個要素：第一，配送能 力；第二，系統能力；第三，品牌承諾；第四，擴張産品與服務；第五，強化優勢和制度。這五點要素的後三條都不屬于基礎設施中的硬體内容，而訂單履行服務和計算服務體系作為亞馬遜後來核心競争力中的關鍵兩點，被列在最開始的兩條，被明确地标了出來。亞馬遜平台包含了品牌、客戶、技術、配送能力、深入的電子商務能力，還有一支熱衷于創新、熱衷于給客戶提供良好服務的優秀團隊。
業務标準：在亞馬遜目前的規模下，要讓一個種子業務生長成有意義的新業務需要遵守紀律，需要耐心，以及需要培育型的文化。這種文化會呈現為一種紀律：關注回報、關注潛在規模、關注創造差異化的能力。亞馬遜選擇新業務的标 準概括為“四條”： 客戶喜歡；這個業務具有非常大的增長空間；資本回報率夠高；經久不衰，産品的潛力可以持續幾十年。當看到一個業務具備上面的特征時，千萬不要随手就把它略過，要考慮“結婚”。
物流體系：亞馬遜從上市不久就開始籌備配送中心網絡的建設，自建物流，因為配送環節的效率與服務水準，是電子商務企業保證客戶體驗最重要的部分，這個工作，必須要放在自己手裡，并且把它做好。FBA是一系列網絡服務的API，它們把面積達到1200萬平方英尺（約111.6萬平方米） 的履行中心實體網絡連接配接進了一個龐大而複雜的電腦上。使用履行中心空間的費用是每 立方尺空間每月租金45美分，隻要付了租金，租戶就可以把他的商品放在亞馬遜的網絡 中。
市集業務：亞馬遜的第一個核心業務是它的市集業務，也就是Marketplace。這是一個銷售平台業 務，而培育這個平台生态的關鍵一步是向第三方賣家開放平台服務。把亞馬遜最有價值的零售店面，也就是“産品明細頁面”拿出來，讓第 三方賣家和亞馬遜自己的零售直營經理之間進行競争，這可以給客戶帶來更多的便利。混合模式的成功讓亞馬遜飛輪加速旋轉。客戶起初是被亞馬遜平台所銷售産品 的選擇性吸引，而且，選擇越來越多，價格都很便宜，同時又有很好的客戶體驗。
會員體系：會員制度，無疑會增加客戶黏性，這是在零售行業中已經被充分證明了的事情。在零售業務中，客戶看重低價、在意是否有大量的選擇空間，以及快 速、便捷的配送，客戶的這些需求不會因為時間而變化。Prime會員除了得到物流配送上的好處，還可以 得到電影、電視劇和書等方面的福利。
線上與線下：亞馬遜在2007年開始做生鮮産品的業務，最初隻在西雅圖本地試運作，後來擴充到加州 的少數城市。終于，在2017年，這方面的努力呈現為收購全食超市這個大動作，并進行線上和線下的融合。早期線上和線下的融合，除了利用實體店追求協同效應之外，價格優惠依然是亞馬遜增加獲客、增加競争優勢的主要手段。
内容産品：亞馬遜的第一個業務是圖書，第二個業務是音樂，之後就是影視和禮品店。2011年推出Prime即時視訊服務，從所有名額上看，Prime即時視訊業務都在取得巨大成長，包括新使用者的數量、重複使用率，以及視訊播放總數等。這些都是産出性名額，表明亞馬遜做了正确的投入，走在對的路上。在所有的投入中，有兩個是關鍵的：一個是内容豐富性的提高，另一個就是 對這種豐富性的追求意願。
4、決策
決策包括看到本質、發展邏輯、第二本質、降價、成本與現金流和徘徊的力量五個方面。
看到本質：關于電子商務的未來，一定要記住：實體世界沒有摩爾定律這回事兒。産業的發展和新客戶的進入，一定是由客戶線上上購物體驗的改善所驅動，而這種改善是不可逆轉的。道理很簡單。可得到的帶寬、磁盤空間，以及處理能力，這一切都會急劇增加，而且會越來越快地變得廉價。這将會更容易引發創新，創新會進一步驅動客戶體驗的改善。這是大趨勢。一種隻有經過本質思考，才可能具有的決斷力。
發展邏輯：長期主義”就是發展邏輯的預見性、自洽性和一緻性。亞馬遜有六個目标：第一，追求客戶數量的增長，同時強化與客戶的關系；第二， 繼續快速擴張亞馬遜的産品和服務；第三，在公司内部各個領域追求卓越營運；第四， 進行國際化擴張；第五，擴大合作夥伴項目；第六，也是重要的，在每個亞馬遜所介入 的業務領域，都要驅動盈利能力的增長。
第二本質：在亞馬遜發展的過程中，一方面，它持續盯住客戶需求和客戶體驗；另一方面，它要着力于通過發明和創新來實作自己的目标。貝索斯認為，發明與創新是亞馬遜的第二本質。亞馬遜要憑借這個第二本質，通過激進和漸進的創新為客戶創造價值。在現有技術不足以提供支援的情況下，亞馬遜站在技術潮頭，尋找解決方案。
降價、成本與現金流：亞馬遜把客戶體驗中的絕大部分轉換成固定支出，比如無以匹敵的選擇 性、豐富的産品資訊、個性化推薦，以及其他新的、有特色的軟體服務。于是，這樣就 把客戶體驗變成了成本，這更像是出版模式而不是銷售模式。隻要保證固定成本不發生較大變 化，亞馬遜會在幾年内就産生出有意義的、可持續的自由現金流。正如亞馬遜飛輪中所描述的，低價是客戶體驗的關鍵部分。而要讓低價政策可以持續，就需要有盡可能低的成本，低成本來自龐大的使用者數量，來自規模，來自獲客。獲得正的經營現金流并且讓公司盡早産生持續的自由現金流，是企業成長的關鍵。
徘徊的力量：有些決策會帶來後果，而且是不可逆，或者說是幾乎不可逆的，即“單向門”。在 面對這類決策的時候，必須按照方法論來做，要小心謹慎，要慢慢來，要深思熟慮，要多方咨詢。對于這類決策，如果你冒進了但又不喜歡出現的結果，就再也回不到原點了。亞馬遜把這類決策稱為“第一類決策”。但大多數決策不是第一類決策。它們是可以 改變的，也是可逆的，即“雙向門”。這是“第二類決策”。 徘徊并不等于随機行動、聽 天由命。相反，它是一種由預感（hunch）、膽識、直覺指引的行動。徘徊在本質上是和效率互相平衡的。
5、人員管理
在人員管理方面包括高标準和員工的進出兩個方面。
高标準：為滿足客戶日益增長的需要，亞馬遜采用了很多辦法，并綜合運用了這些辦法。不過，采用高标準肯定是其中一個非常重要的部分。亞馬遜認為，高标準做事的習慣是可以調教出來的。一個人的高标準往往是在特定領域中的，必須要清楚在一個特定的方面，什麼才算是達到了高标準。在認識到标準以及對花多少努力才能達到高标準有一個預期之外，技巧并不重要。努力建立高标準的文化，有許多好處。
員工的進出：職業選擇對履行中心和客戶服務中心更好地激發員工的潛 力、服務好客戶，是非常重要的。在亞馬遜走向全世界的過程中，這些工作可以使亞馬遜成為通向衆多職業的入口，為了保障員工的品質，亞馬遜推出“付錢離職”項目，每年會有一次機會，向離職的同僚付離職金。工作了一年離職的，付其2000美元，之後每 多工作一年，便增加1000美元，5000美元封頂。離職金的目的就是，希望員工花點時間想想自己真正想要的是什麼。從長期來看，如果員工是在自己都不願 意待的地方工作，對員工和公司都不好。
6、企業經營
企業經營包括經營哲學、營造生态、重構關系和深耕技術四個方面。
經營哲學：亞馬遜的很多重要決策都是基于資料分析做出的。答案是對是錯，是更好還是更 差，資料分析可以一目了然。并非所有重要決策都能用這種令人羨慕、以資料分析為基礎的方式完成。貝索斯在經營方面，一方面，基于資料分析進行決策，另一方面，部分決策需要超越資料，善于用大的方向感和判斷力取代簡單的資料分析。
營造生态：亞馬遜把自己定義為一個賦能者，通過賦能他 人，釋放其他人的創造力，在追求多赢的局面中達到自己的商業目的，并且讓這種商業關系在長遠上可以持續。這就是生态。
重構關系：在某種意義上，亞馬遜的最終意圖并不是線上上或者線下做生意，而是要重新建構自己和客戶之間的新型交易關系。說白了，就是把觸角延伸到客戶家裡，延伸到任何地方，讓客戶在任何時間都可以把購買動機最友善地轉化成購買行為。
深耕技術：AWS堅持深耕使用者，注重發明和試驗，以長期為導向，同時深入地關注營運的卓越性。AWS的開發是由許多小團隊完成的，每個小團隊都負責某個單線程的功能，這有助于快速創新。亞馬遜技術幾乎無一例外地以服務的形式來實作：資料被封裝在一起，可以運作， 成為一個元件；這些元件都有自己強化了的接口，接口是通路這些元件功能的唯一方法。這種方法減少了副作用，或者說是有一個好處，就是在不影響整個系統其他元件正常工作的情況下，一個元件可以按照自己的節奏來進化完善。這就是亞馬遜技術體系的基本建構邏輯，是一種面向服務的架構體系。
亞馬遜技術發展的基本軌迹就是先研究客戶需求、确定技術需要，當現成的技術儲備不夠的時候，就通過大量引入科學家和工程師，通過有活力、有 發展潛力的組織形式，進行創新。