企業數字化轉型需要經過一下四個步驟：一、 制定正确的戰略；二、 大規模能力建設；三、快速、靈活的企業文化；四、組織與人才。關于企業數字化轉型的具體内容我們将在文章中展開描述。
一、 制定正确的戰略
“數字化”對自己的組織意味着什麼?這是高管們必須首先回答并達成共識的問題。之後，成功的第一步就是制定一個明确而連貫的數字化戰略，并将其完全整合到整體的企業戰略中去。如果整合不完善，任何後續措施都必然會出問題。然而，制定正确的數字戰略對于很多公司都是個挑戰。數字領先企業與一般企業之間的差距集中展現在戰略方面。制定正确數字戰略的一個難點，就是隻有小部分有着高曝光率的龍頭企業才能博得社會宣傳與關注(以及普遍走高的市場估值)，這其中就包括市場颠覆型的企業，如優步(Uber)。要想制定正确的數字戰略，企業要回答三個關鍵問題：
1、最值得關注的數字機遇和威脅在哪裡?
2、數字颠覆可能發生的速度有多快，規模有多大?
3、怎樣才能更好地擁抱這些機會，更好地配置資源以規避主要威脅?
絕大多數公司需要對症下藥，采取戰略措施來解決這三個問題。這些措施包括：
1、小規模轉型自身業務模式，以進入新市場或重新定義現有市場。例如,深圳的平安銀行創立了橙子銀行,聚焦數字化，針對年輕消費者。其所提供的簡單、高回報的金融産品和一分鐘開戶的金融服務對年輕消費者的吸引力是傳統網點或任何複雜的金融産品組合都難以望其項背的。
2、緊跟潮流，抓住行業發展所帶來的價值。英國百貨公司 John Lewis 推行“線上點選加線下實體”的方案，使客戶能夠在網站下單後，在門店或社群雜貨網點提貨。
3、積極重新配置資産，從受到數字威脅的領域轉向受益于數字化的領域。舉例來說，德國的 Bauer 媒體集團曾系統性地重新配置資源，抛棄過去的傳統媒體模式，開發出更具數字特質的産品組合。雖然表面來看其整體收入有所縮減，但實際上其營收增長及市盈率均有所增長。
4、通過數字途徑和工具，提高現有業務模式效率。例如，為了更好地服務迪士尼度假村和主題公園的遊客，迪士尼公司開發了一系列數字工具，比如可幫遊客預訂主題公園項目的 Fast Pass+服務，或者友善遊客在園區内預訂和規劃遊覽路線的 MagicBand 手環(有一半迪士尼遊客都選擇佩戴這種手環)。更高效的遊覽路線，使得迪士尼的神奇王國在2013-2014 年的假期高峰每天可多接待 3000 名遊客。
5、找到最合适自己的數字戰略至關重要。成功的數字戰略與差異化的管理方法相輔相成。如果戰略正确，管理起到的幹預作用就會更清晰。
是以，公司可以考慮以下做法：
1、大膽将眼光放遠，不過分追求短期的财務業績，能夠承擔适當的風險，對數字化舉措和 IT 架構進行大規模投資。
2、将數字化整合進公司戰略，使數字化成為業務核心，自然形成内部協作，公司治理也會并重數字化需求。戰略優先與投資決策屬同一個流程。
3、堅持不懈關注客戶需求，有助于公司在關鍵領域不斷創新。雖然最初期客戶的資料有時候會誤導業務的方向，但是他們的行為往往能夠在短時間内滲透大衆市場。公司可以通過多種場景(如視訊會議、短信和線上聊天)與消費者建立直接的連接配接。
一旦公司經過深思熟慮達成一項戰略，它們就必須全心全意地投入其中。隻對表面皮毛修修補補的日子已經一去不複返了。
二、 大規模能力建設
要想數字化一舉成功，一些特定的能力，尤其是那些夯實關鍵流程和工作内容的能力至關重要。其中，最重要的是子產品化 IT平台與靈活技術傳遞能力，它們讓公司在快速發展的世界中随時與客戶保持同步。麥肯錫調研的大多數公司的IT平台均存在重大缺口，這也從側面反映出目前企業普遍為在 IT 和投資中對數字舉措進行優先考慮。
除此之外，調研中表現優異的企業往往能夠通過數字方式與客戶互動，并在以下四方面優化它們的成本效益。
1、基于大資料的決策
優秀的數字化企業善于緊跟顧客的數字化消費決策之旅。例如，它們會快速收集并形成結構化資料(如人口結構、購買曆史)與非結構化資料(如社交媒體、語音分析)，預測客戶行為新模式，并由此調整與客戶的互動方式。這些公司巧妙地利用自身業務内外的可用資源來應對市場中最至關重要的問題。
2012年，感冒流感藥劑制造商Reckitt Benckiser 利用醫療網站 WebMD的搜尋資料(當時該網站每月近3200萬訪客)，追蹤美國的感冒流感症狀，并預測可能爆發病情的地區。之後，該公司在這些地區釋出了針對地域和症狀的廣告和促銷活動(包括免費送貨上門)。在感冒和流感多發的季節，這項計劃使 Reckitt Benckiser 一個月内的咳嗽感冒藥品在全美的銷量同比增加了22%。
2、與消費者建立聯系
這也是不可或缺的一環。企業應該積極擁抱能夠加深品牌與客戶聯系的新技術(如應用程式、個性化和社交媒體)，這些技術一方面能為客戶提供更優體驗，另一方面也能服務于産品開發。
2009年，博柏利發起了“風衣藝術(Art of the Trench)”活動，鼓勵顧客通路其線上平台，并上傳自己身着風衣的照片。其他買家和時尚專家會對照片評論并點贊,并通過電子郵件和社交媒體分享到自己的平台上。使用者還可以直接點選進入博柏利官網購買照片上的款式。随着時間的推移，這些創新模式也與公司結合得愈發緊密。雖然博柏利的做法可能并非無可挑剔，但是總的來說，此番做法再結合其他創新舉措，使得公司在六年内年收入翻了一番。
3、流程自動化
優秀的數字企業會将自動化的重點放在流程設計上，并在過程中不斷進行試錯和優化。要想實作成功的流程自動化，首先要将眼光放得長遠，抛開眼下的限制，提前設計未來的每個流程。比如，将周轉時間從幾天縮短到幾分鐘。明确了未來想要達成的目标後，就可以對相關的限制條件(如法律協定)從長計議。
一家歐洲銀行就使用該方法将其開戶流程從兩到三天縮短至不到十分鐘。與此同時，該銀行通過在其信用評分模型中添加一款線上電腦，成功實作了抵押貸款申請流程中部分環節的自動化，在短短一分鐘内為客戶提供初步報價。該系統在顯著提高客戶滿意度的同時，大大地降低了成本。
4、雙速IT
當下，消費者的期望給 IT 帶來了新的壓力。傳統的 IT 架構難以應對數字産品創新中快速變化的測試、失敗、學習、調整和疊代機制。領先企業通常既有專業高速的新 IT 能力，以實作快速産出，亦對其傳統的 IT 能力進行了優化，以支援傳統的業務營運。
這種 IT 架構可以支援兩種不同的營運速度：一方面，面向客戶的技術靈活多變，能夠快速反應。例如，這些技術可以在幾天内就開發部署完成新的微服務，或幾秒鐘内為客戶提供動态的個性化網頁。另一方面,核心 IT 基礎架構牢固，可以支撐高品質的資料管理和内置的安全保障，旨在確定交易與支援系統所需的穩定性和靈活度，保證核心業務服務的可靠性。
一家英國金融機構就是通過采用雙速 IT 模式，改善了其線上零售銀行服務。該銀行開設了一個新的開發辦公室，借鑒初創企業公司文化，執行靈活的工作流程，快速完成新産品測試和優化。為了長期培養這種能力，該公司同時發展服務架構，以加速釋出面向客戶的新功能。
三、快速、靈活的企業文化
強大的技能固然重要，但如果不能做到盡善盡美，公司也大可以将傳統文化與速度、靈活性、開放度和學習能力相結合，彌補其技能的缺失。塑造這樣的文化，方法不止一種，但DQ診斷得分較高的公司，都會采取 DevOps、持續傳遞和靈活等邊測試邊學習的軟體開發方法,并取得了不錯的成效。曾經，這些方法僅處在工作環境的邊緣地帶，而如今它們的應用促進了核心人才的互動與溝通。以前各自為政的職能和業務部門也是以有了新的凝聚力。
這種邊測試邊學習的方法結合了自動化、監控、社群共享和跨部門協作,将各自為政的職能與流程融入到快速變化、以産品工作為核心的文化中去。在技術和産品産權共享的環境中，資料使用能快速得到普及，将複雜性降到最低，并且能快速進行資源再配置，建立一個可循環、子產品化和可互動的IT 系統。想要塑造這種協作、靈活的文化，高管可以重點關注以下四個關鍵領域。
1、外部協作
通過發展鼓勵協作的企業文化，企業能夠參與到更廣泛的生态系統中，與非本行業内的企業進行合作、深度學習和協同創新。然而，對于大多數企業來說，憑借一已之力建構這些網絡或生态系統難度較大。但是，在一套複雜的生态系統中，企業可以另辟蹊徑，樹業有專攻(如在生産或物流方面)，以此創造價值。
企業與外界的協作不一定非得在大生态系統裡才能實作，與客戶、技術商和供應商的小規模合作也能讓企業受益匪淺。此外，巧妙利用自己員工隊伍以外的資源，如在興趣小組或網絡中招攬人才，也不失為一種好的方法。比如 SAP在推出 NetWeaver 軟體時，就充分調動了使用者社群資源。
以上所述的外部協作都要求數字上司者認識到自身所長和别人的過人之處，提高與個人和機構合作的能力。在各種宣傳炒作中，他們還必須懂得區分真正的機會與威脅，辨識對方是敵是友。
2、風險偏好
數字行業的領軍企業普遍敢于采用大膽的舉措。相比之下，落後企業的高管則偏向于規避各種風險。雖然成熟企業不太可能打造或主導大型生态系統，但是它們仍會受到市場或行業中颠覆性力量的影響，需要面對随之而來的風險。當今世界大資料湧現，不确定性也日益增加，企業必須做出決策，盡早地對颠覆力量做出回應。
大規模地推廣邊測試邊學習的政策。靈活文化的核心是邊測試邊學習的思維方式和産品開發方法，這種模式可以在任何成熟企業的項目或流程中得到有效應用和轉換。相較于坐以待斃、不聽取市場回報、被動等待熱門産品的誕生，數字領先企業選擇不斷學習、不斷追蹤，并迅速地在市場中投放新産品。之後，它們會分析消費者興趣，收集消費者反應，并不斷改進産品。嚴格的資料監控可以幫助團隊快速決定是完善還是放棄新舉措。如此這般，失敗固然常見，但成功的幾率也大為上升。
例如，Nordstrom 的創新實驗室就面向顧客，推出了一系列周期為一周的試點活動。為了開發太陽鏡購買的 App，公司創新團隊在西雅圖的零售旗艦店設立臨時工作點，搭建各種樣闆場景，模拟現實的線上購物情境，讓購物者進行點選和選擇。顧客可以指出他們認為最有用的功能，或樣闆中存在的問題。利用這些資訊，程式設計人員實時調整，當下釋出新版 APP供客戶現場操作。經過一周的不斷調整和再釋出後，這款 APP 已經成為了門店銷售的絕佳幫手。
3、内部合作
無論數字化與否，團隊協作都格外重要。沃頓商學院的 AdamGrant 表示，最影響團隊效率的因素，是同僚在工作中互相幫助的程度。在企業提升 DQ的過程中協作文化更顯得尤為重要。許多公司缺乏必要的數字化業務作為主幹來協同傳統上各自為政的職能部門，無論是從客戶服務到訂單履行，還是供應鍊管理和财務報表，均缺乏必要的協同。
在麥肯錫調查的150 家公司中，隻有不到30%的公司表示它們擁有高度協作的企業文化，不過，這也說明其他公司的改進空間巨大，先進的科技能夠在這裡發揮較大的促進團隊合作的作用。例如，将虛拟雲作為跨職能、地域間的協作的平台，讓各職能團隊在雲上協作開展實驗、試錯與創新。
四、組織與人才
除了戰略、能力和文化之外，領先的數字公司在管理人才、流程群組織架構方面也采取了統一的舉措。
1、吸引和培養數字化人才
高管團隊裡需要有一位主管數字化的上司，将業務、營銷與技術專長方面的人才結合起來。但同時，中層的才幹也很關鍵。他們才是腳踏實地，深入一線的骨幹，數字舉措的成敗，往往取決于他們，因為他們才是最終将産品和服務推向市場的中堅力量。
在當下的環境中，挖掘到合适的人才并不容易。在尋找人才時，企業應該認識到數字能力往往比行業知識更重要，在數字化轉型的早期階段尤為如此。隻有35%的數字人才擁有除現階段工作之外的數字化工作經驗。
2、企業還必須采取适當的激勵措施和明确的職業發展方向來培養數字人才
實際上，一些成熟的企業可能比想象的更有優勢，因為年輕人更願意幫助時尚服飾、豪華轎車、新聞雜志等行業的知名品牌建立數字化管道。管道一旦建立成功，就是良性循環的開端。對優秀人才的培養足夠好，就能吸引更多的人才，組織也能快速地拓展，確定在數字行業的領軍地位。當公司人才濟濟時，更多的人才也就蜂擁而至了。