本節摘自原創書籍《初心部落，找回失落的家園！》第四部分：文明4.0--重返家園
要做好這個分布式的集中帶量采購服務平台，有8點基礎條件：
第一，族人互信、互助體系的建立是平台運作的基礎。
對部落的五類族人，先通過落實對稱原則、透明的原則後提供了高度互信的資訊基礎；通過消費權等級、資料權、監督權等級的設計建構出互信可查的公司與族人的信用體系；通過去中心化的設計消除人為删改信用資料的可能；通過建構互助慈善基金、互助保險，建立族人之間穩定的互幫互助體系；通過互保、互證機制建立信用的網狀關聯；通過“請回酋長”讓高層更關注村裡全體族人的整體利益。
其實以上所有這些規則設計，不就是古樸村落裡本來就有的古老的潛規則或潛意識嘛，隻是村裡沒有明文規定罷了。當人們在關聯人數大大超過150人并互相遠離之後，這些潛規則被淡化，隔閡與自利才會不受控的膨脹起來，部落那張狹小的關系網無法再限制與承載，進而世界就演化為現在的樣子。現在，由于村民由以前的150人擴充到了1500萬人，就必須把古老潛規則進行标準化、規範化、資訊化、共識化，以便在全球虛拟的“部落”空間裡能照常運作。
讀到這裡讀者可能了解了，本書前面鋪墊了那麼多原則或規則，其實全都是為了将1500萬分散全球的族人有序的凝聚到這150人的村落裡來，再次建構一張堅實的、黏度極高的互信互助的族人關系網。在這張大關系網上，不管是連着150人還是15億人，不管你是每天見面微笑打招呼，還是看螢幕圖像點确認的招呼形式，人與人關系的本質都是一樣的。
先有可靠互信，後有安心交易，互信的交易才能互助！
第二，資料屬于提供者，通道屬于通行者。
隻有做好這一條，才能拆除大部分資訊層級壁壘，讓供需各方的互相知情權大大提高，減少雙方瞎子摸象的無奈。部落拒絕把商家及顧客貶為“資訊侏儒”，杜絕将商業資訊壟斷後的“降維打擊、資訊陷阱”現象的存在，讓資料屬于提供者。大資料要為多數人平等的提供資料服務，大大壓縮投機取巧的空間，整個社會才能取得最優解。
平台是以就可以免費提供“資訊助理服務”，顧客就能全方位感覺市場的變化、部落的各類統計資料及變化趨勢、有權對同類産品進行橫向比對，能對自己多年的曆史消費記錄進行綜合統計分析。
結果就是，讓顧客很友善的對稱擷取所關注産品的對比資訊、以及自己的曆史消費的統計資料，進而從容的制定自己的“後半年的采購需求計劃”。
第三，平台的去中心化控制。
部落平台沒有控制中心、沒有中間商，而隻有服務中心，平台有服務權、監督權，供需雙方直接對接。去中心化是互信的基石，透明才是全世界最簡單最省錢的互信保障措施，平台確定族人看到的資訊與資料都是一手材料，而非被中心機構人為删改過的。去中心化的部落平台很單純，不會做與公平服務、協調、監督無關的任何事情，不會拿“服務管理費”以外的任何收益，甚至可能連收廣告費都沒有（不問不答、不要不推原則）。服務平台隻有三方共管賬戶，即使暫存了供需雙方的資金，但秉承“資金本質上屬于誰，那麼資金的理财收益就歸誰”的基本原則。
第四，消費先有計劃，生産就有規劃，帶量定價有階梯。
隻要稍加統計你就能發現，個人或家庭每年消費商品及數量大多是有規律可循的，每個家庭都是一個分散、分布式的“小采購中心”和小資料中心，從長周期來看冥冥之中都具有計劃性，隻是我們以為是自己平常随性購買的，沒有太在意。服務平台将為顧客提供記錄消費、自動分類、統計、分析的功能，甚至提供能自動進行同類商品對比的“智能個人記賬本”。顧客由此就能全面掌握自己過去的消費統計資料、消費習慣，以及所購産品的主要廠商、品牌、産地、型号、數量，及采購時間間隔規律等，甚至在自動對比後評估您是否“買對”了。據此，顧客就能為自己量身定做後期的消費計劃明細，放心的下達後一個季度甚至下一年的預計訂單。
部落的服務平台上，顧客既有過去幾年曆史消費明細表及統計表（含對各購買時段的統計），也有明年計劃購買商品的明細表及統計表。顧客能對照前者、斟酌後者，做到“過往有分析、未來有計劃”。由于個人訂單可以很詳盡，可以明确采購對象，是以對應的廠家在彙總後就能據此做出後期的生産供貨計劃。
在部落的帶量采購服務平台上，隻接受顧客周期性的帶量計劃預定，集中訂貨、分批發貨和付款，不做臨時零售。
平台對所有廠家上架的産品均有要求：要提前按月或按年公布公司的最大供貨量（公開産量極限，減少貼牌銷售），并公開進行“帶量階梯報價”。比如，A公司生産一款600毫升男士去屑去油洗髮乳，A公司提前在平台上公布後6個月内總産量為兩千萬瓶，在部落的采購平台上可供貨300萬瓶。在後6個月内的顧客總訂貨量彙總後從1千瓶到最高300萬瓶，A公司可分為比如20個數量等級，售價分别從50元/瓶到最低30元/瓶也分為20個報價階梯，也就是說同款産品的被預定數量越多，下訂顧客最終拿到手的價格就越低，當預定貨到最大供貨量時既停止下單。
平台允許廠家按一個月到一年，設定為一個銷售周期，提前公布該周期内産品的供貨量和分階梯報價表。由于原料成本可能中途意外變化，是以也允許企業在供貨期内的實際售價，有不高于如正負15%的波動，但面對調價對應的顧客也有權免損取消後期訂單。平台允許顧客按一個銷售周期到最長五年的時長下未來訂單。下訂單越早的顧客在下個銷售周期的購買優先權越高，但顧客付訂金隻允許最長覆寫一年的供應量。
第五，分布式集中、帶量采購。
這有點像團購，既把在同一時間段、預定同一款産品的幾千個或幾千萬個顧客的零散訂單，自動集中變為一個訂貨甲方，按時向乙方統一下單。這一切工作，都按服務平台、乙方廠家約定好的規範自動進行、供需方直接對接，沒有中間方，隻有監督方。
平台将顧客分散的采購清單進行分類集中彙總，按廠家及産品、型号進行統計、分别帶量傳遞給各供應商。本質上是服務平台自動整合了顧客的需求，讓互不認識的顧客們無組織無意識的進行組合拼團采購，不過顧客這次不是僅僅采購一次，而是預定一個消費周期的數量（一般指能預計的常用産品），減少普通人定期要去購物的時間。服務平台并不是顧客的授權談判代表，也不是中間商，甚至不能扮演廣告人或推薦人角色。平台不能占據資訊制高點而号令天下臣服四海，平台隻能做好服務和監督的本分工作，維護所有商家、顧客的平等與資訊對稱。每個顧客都能清楚的看到：該廠家訂貨時段的最大供貨量、已經訂貨的顧客人數及預定量、剩餘量、目前的階梯價格，以及同類産品的訂貨資料比較等，以便顧客做出預定的決策。
平台沒有任何中間環節和中間賬戶，資金與貨物都不經任何形式的轉手及抽成（平台隻收供應商一定比例的服務管理費）。根據彙總後的帶量訂單、定金，供應商廠家随之生成周期内的生産計劃，于是對應的原材料供應、物流及倉儲、銀行貸款全都有了明确的計劃性。廠家開啟分批生産、定期分散發貨、分批收取餘下貨款。
一旦顧客群體的大部分消費可自發的産生一定的計劃性，又能對生産企業深度了解産生信任度，那麼一切配套的計劃性都可以随之展開，此時效率提高，低效成本大幅降低。這一切又有賴于透明的規則，及部落大資料的開放。
第六，訂金支付與定期配送。
顧客下訂單後，可按計劃采購總金額的10%-30%交納訂金。訂單周期越長訂金比例越小，庫存積壓越難消化的訂金比例越高。顧客交訂金的采購計劃與廠家收訂金後确認供貨計劃，所涉及的雙方責任是對等的，訂金高低與廠家違約後的處罰力度、優惠政策都可挂鈎。
廠家配送發貨可以按顧客需要來定，顧客可以選擇在消費周期内“按定期、定量來發貨”，也能選擇“等需要時再申請發貨”。平台并不鼓勵太多臨時發貨要求，這有可能打亂廠家生産計劃，增大不必要的囤積成本。
廠商可提前約定顧客最終提貨數量的允許波動範圍，如顧客最終總的提貨量在訂單預定量的70%-130%之間時，可既不扣定金、也不漲價。廠家每次可先發貨，顧客驗收後再付當期的貨款，定金一般可用于抵扣消費周期内最後一批的貨款。
部落如何力求省去一切與“顧客使用”無關的成本？平台需做到預訂産品、支付訂金及貨款、出廠及物流到戶等都沒有任何中間環節，在部落平台上連廣告推廣的成本可能都不再需要，在顧客與廠家之間沒有中間機構可控制廣告釋出，因為廣告也是很大的無用成本。部落需盡量降低不對稱競争的可能、排除不平等的推廣幹擾顧客的選擇，不把顧客當做隻會盲從的孩子，對于部落公司的新品，平台将提供機會均等的推薦機會。
對于族人比較集中的“成熟社群”，可以就近設定一個自行取貨點（如設在小區超市内）。廠家将按訂單的發貨計劃，每周定期以大件進行分别包裝，物流點對點的送貨到社群，在“取貨點”卸貨後整理擺放，最後族人自提取貨。這樣一來對送到“成熟社群”的貨品，幾乎可以不用再逐個進行單獨的二次包裝，在貨品自帶的銷售包裝上貼上電子面單即可發貨，節省了對單個貨品二次包裝的諸多成本。
物流公司以大件點對點送貨，物流效率提高。部落将鼓勵“大件點對點送貨、減少二次包裝、顧客自提取貨”，這樣最大限度節約了無關成本。（對于少部分要求送貨上門的族人，另加收物流及包裝費即可）這樣分析看來，今後的社群小超市将有可能從現在的“進貨、囤貨、賣貨、再進貨”的模式，更新為“樣品展示區、下預訂單、代收貨、自提取貨”的模式，因為在地球村裡所有的賣家都可以由生産廠家直接扮演，根本就不再需要中間賣家。
第七，限定合理的供給量、控制競争的烈度。
限定合理的供給量，是指平台對廠家在一個周期内的供貨量有合理限定。首先要求廠家對部落族人提前公布自己的生産能力、公開一個周期内的最大供貨量，之後才能接受預定。随着顧客預定數量增多，可訂餘量則減少，訂完既止，不允許超量超訂，不能中途提高預定價格。廠家将按照訂單量公開一個訂貨周期的生産計劃，公開此項銷售過程中的進銷存的進度表。為確定品質和信用，部落不允許廠家中途随意OEM貼牌銷售、盲目擴大産能，除非在預訂時就注明清楚了。
競争的過于白熱化并不利于提升整體利益，在部落的采購平台上，要控制“同台競争”的激烈程度。首先會加強對廠家（商家）遴選的嚴格程度，確定進駐平台的廠家都是經得起深度透明的全體監督考驗，遴選出優質的廠家（商家）清單後，對于能提供同一種、相同特點商品的進駐廠家數量進行整體限量。對于基本相同的商品，根本就不需要幾百甚至幾千個魚目混雜、受監督極弱的商家在平台上“同台競技”，這容易導緻無序競争甚至惡性競争，也會造成商家或廠家們競争的成本高、利潤低，铤而走險。
假如同類商家數量太多，平台幾乎無法嚴格的監督所有商家的信用和保障産品的品質，也會加大顧客們的選擇難度、選擇恐懼及毫無意義的猶豫成本。顧客花了大量時間遊走在成千上萬的商家、各類排序選擇、廣告之中，最終才標明了商品，卻很有可能并不是平台裡成本效益最高、最理想的。
是以，部落的帶量采購服務平台，對于同類、同種商品将根據商品屬性的不同限定商家進駐量。根據行業不同，一般隻允許10-30家最優質供應商進駐平台就足夠了（可提供同類産品也許達到100-200個，其實豐富度已經足夠了），留精去雜、由虛向實。由于供應商數量精簡，利益相關人就有時間和有能力進行評價與監督，提高了平台優質商家穩定度、也加深了各方關系密切度。
但為了防止平台供應商出現一潭死水的現象，每個季度對于同類同種商品必須引入1-2個新的商家（廠家）進駐，扮演“小鲶魚”（對部落型廠商已經過部落規則的洗禮，可優先進駐）。每個季度按平台打分規則及族人評比後，需末位淘汰1-2家，先放置于平台的考察區，假如在下個季度仍舊排在最末位那就會被放逐到“限制區”。每個季度引入與淘汰循環往複，每個同類産品保持有10-30家最優質供應商的入駐數量總體穩定，要有競争力但不至于亂競争、白熱化。要讓入駐商家關注的重點不要放在如何競争、暗鬥上，而是放在如何提升品質與服務上！
第八，競争上的平等及透明。
以部落的遊戲規則為準繩，沒有商家廠家能超越“品質、服務、成本效益及顧客滿意率”等核心名額之外進行競争，不能脫離“産品使用價值”一味迷戀投機取巧、精神麻醉（盡管很多人對此不以為然，甚至津津樂道）。假如有人抱怨部落規則“很不靈活”，這恰恰是對部落的極大表揚。盡管所有人都喜歡更靈活，但永遠隻有少數人能在“過于靈活的機制中”超常獲益，多數人将折戟沉沙。
部落規則“很不靈活”，展現在商家競争上是追求平等競争與高度透明的。部落裡沒有不對稱的資訊隔離，無人能脫離大資料真實統計結果，做虛幻和自說自話的“誘導宣傳”，不能有中心機構帶有傾向性的引導和推薦。平台上不能有暗藏褒己貶他、零和博弈、誘導性強的廣告推廣，甚至沒有交費的廣告，僅有平等的公告。
綜上所述，部落以“去中心化集中帶量采購服務平台”為載體，秉承“資料屬于提供者”的透明規則，賦予顧客“個體記賬本自我統計分析”的權限，進而打開了“個體消費計劃性”預定空間，最終形成集中帶量的“部落的新計劃經濟服務體系”。
我們先要認識到，冥冥之中随性消費的底層邏輯其實是“生命有規劃，消費有計劃”，供需雙方看似随意的交易動作并非是混亂無序的“自由”。所謂混亂無序隻是資料擷取量極低的普通人看到的表象而已，當大資料統計被擴寬、延長和次元拔高後，生命的規劃、消費的規律就十分明顯和清晰，通過踐行資訊對稱規則，這種清晰的規律要讓族人與廠家平等的共享、平等的獲益，不能私藏。
目前部落内要實作這個新計劃經濟服務，技術難度正在迅速減小，别忘了，科技，讓一切皆有可能！
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