都2022年了，快消行業為什麼還要強調“數字化”？
行業内究竟還有多少企業打着“數字化”的名号在“僞數字化”的泥淖中自說自話？
2019年，某大型商超落寞被另一企業收購80%的股份，引起零售行業震蕩。
深究背後原因，數字化轉型失敗是壓倒其最後一根稻草。曾經，該商超為了應對電商的沖擊，開始上線網上商城，之後又嘗試接入美團外賣，以及布局便利店業務。或許是太急于求成，也或許是欠缺自我考慮，在此過程中，它一直在追趕、模仿，外部環境促使它一直在改變，但從根本上講，它并沒有結合自身業務條件進行通盤考慮。
（圖源：Pexels）
像這樣的數字化失敗案例還有很多，當下人人都在高喊“數字化”，但表象之下，真正做到有效數字化的又有多少呢？在營銷數字化建設路徑與價值上，快消企業如何擺脫“望山跑死馬”的問題成了不少企業迫切需要解決的一道難題。
01
企業數字化營銷做不好
問題出在哪？
也許1000個食品人心中會有1000個對于數字化營銷的了解，不同企業推進數字化營銷的情況各不相同，而真正達到實際意義的企業卻少之又少，基本都是形式到了，最終的業績轉化卻差強人意。
企業數字化營銷做不好，納食認為有以下幾個痛點沒有解決：
01
切合自身
盲目使用套路，沒有從客戶與自身的角度做到換位思考。企業在進行數字化時，想必不少都會借鑒前人的成功經驗，但資源利用并不代表生搬硬套。
比如，有的企業希望通過大資料、雲計算來提升業績，但是陷入了技術的盲目追求中；有的企業隻知道一味地大力砸錢建設技術團隊、研發團隊，重金招聘高科技人才，卻忽視了自身特點，沒有做到因地制宜。結果呢，錢花了，事沒辦成，甚至在錯誤的道路上樂此不疲，給企業帶來不可挽回的損失。
02
技術落實
沒有回歸到商業本質，使得技術應用落不到業務實處，成為空談，比如近幾年非常火的AI應用。任何一項技術、産品的價值都是要展現在其行業的實際應用之上。
以某休閑食品企業為例，該企業在終端陳列上有固定的規則要求，明确每層貨架擺的東西固定，第一層雞腿、第二層鴨腿、第三層雞蛋諸如此類，是以有通過AI應用進行獨立識别的需求。相應也就産生了該企業特有的AI應用模型，對其來講價值确實很大。但這并意味着同等适用于其他企業。比如大多數白酒企業就并不要求獨立陳列，不要求區分在哪層或某個特定的SKU，而是能夠識别出有自家産品就行。那麼對于企業來講，如果沒有考慮自身的行業、業務特性，隻想把技術/産品應用生搬硬套，結果必然會是無用功，甚至起到反作用。
03
應用場景
沒有将使用者資料化價值反哺到各大場景。如果不能将數字化建設反哺到具體場景中，那隻能說是無用功。
就拿品牌和經銷商們最關心的終端管理方面來說，當某地方的産品需求出現激增，品牌若是不能通過數字化營運體系監測發現後迅速對供應鍊進行調整，那結果必然導緻産銷不協調，浪費了企業資源，還大大降低了經銷商在終端的營運效率。
（圖源：Pexels）
總而言之，數字化轉型迫在眉睫。你不成功，你的對手成功了，那“活下去”的就是它，“倒逼”這兩個字的力量，就是數字化生存的意義，在與商業對手的數字化比拼中，誰能将數字化技術的價值高效轉化為商業競争力，誰便能占得先機。
當然，數字化有做失敗的，也會有做成功的企業。據納食了解，華彬快速消費品集團（以下簡稱華彬快消）就是其中之一。
02
從華彬快消的數字化成功案例中
企業們可以學到什麼？
作為跻身國内飲料大廠前列的華彬快消，在中國紅牛之外，其健康飲料品牌矩陣中還加入了多個國際品牌進行中國市場營運，同時，華彬快消于2017年自主研發并上市了能量飲料戰馬。目前，旗下已有中國紅牛、戰馬、芙絲VOSS、唯他可可、果倍爽等五大品牌，2021年年銷售額超過200億元人民币。僅2022年上半年，中國紅牛銷售額便達121.97億元。
取得如此的成績，與有效的數字化建設密不可分，其CIO謝旭晖的曾經說過一句話說：數字化是開源的。那麼它是怎麼做的呢？通過深入了解，納食将其的做法歸納為以下幾點：
首先，數字化必須是因地制宜、從内而外的。華彬快消銷售區域遍布全國，也正是因其終端網點密集，銷售人員分散，産品品類繁多，銷售團隊龐大。是以，提高銷售人員管理效率、提高訂單處理效率以及在層級價格管理體系與競品分析體系等方面的健全建設是關鍵。
為了提升内部人員管理效率，華彬快消先是借助SFA系統實作員工從上班簽到、到店巡查、日常拜訪等動作的數字化，而後，通過AI技術的應用使費用投放更加精準，對于冰櫃陳列能夠快速高效地識别是否符合标準，還可以進行費用報帳、簽收等動作。
這就是不少企業所追求的那句話：數字化是手段，創新發展才是目的。
或許從短期看，數字化是生存問題，無外乎是更新了老業務。但從長期看數字化，必須要看是否有了新的業務出口。
說到這裡，就不得不提一下華彬快消在終端管理上的應對政策。
由于華彬快消是多級分銷管道，是以終端拜訪的訂單、送貨情況是不可控的，集團層面無法驗證下單後是否被及時足量的送達，進而無法判斷和識别哪個門店是高效有價值的。是以，幫助管道、門店、消費者進行全鍊路的連接配接勢在必行。
華彬快消的做法是，在B端和C端，采用相應的小程式來促進管道的數字化更新。還有針對C端的“再來一罐”活動，通過建立消費者互動，企業從平台中還能看到消費者分布的熱力圖和門店的分布，并從這些資料情況中進行相應的終端規劃和客戶管理中，通過與SFA的關聯，使得業務員業務拜訪的價值更高。
由此來看，華彬快消的有效數字化程序，似乎也不是很難，無外乎是找準方向而後針對企業自身業務特點進行相應的更新調整，但盡管如此，如今絕大多數快消企業卻很難做到位。
那麼，這背後的根本原因是什麼呢？ 納食認為重要的有兩個原因：
● 第一，為了數字化而數字化，即找不到定位與痛點的數字化，結果就隻能用“隔靴搔癢”來形容。
● 第二，找對合适的數字化建設合作夥伴。
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03
賦能解決數字化營銷的痛點
玄武雲·玄訊有話說
納食調研認為，華彬快消的整個數字化實踐效果顯著，除了華彬快消方面清晰的思路外，這其中也離不開其他合作夥伴的助力。比如，目前華彬快消終端方面的業務人員拜訪、目标管理、陳列識别、費用管理等就是通過與像玄武雲·玄訊之類的合作商實作的。
都說解決數字化營銷的痛點，就是企業開始盈利的起點，在數字化轉型的道路上，華彬快消讓大家看到了那些必須解決的痛點。同時也看到了背後強有力的支撐者——玄武雲·玄訊。
不僅如此，據納食了解，除了華彬快消之外，包括中糧福臨門、白象、養元、無窮食品等衆多行業标杆客戶群都是玄武雲·玄訊在背後提供支援進而提升這些企業的數字化“戰鬥力”，最終收獲不錯的銷售轉化。是以，玄武雲·玄訊是如何為他們助力的？細究下來，也是頗有章法。
首先是終端管理方面的重塑。
還以華彬快消為例，為了讓終端拜訪品質更高，對業務員（通路業代/傳統業代）、督導、業務支援等角色進行了巧妙的“目标管理”設定。這種方法不僅讓業務團隊每一天的工作都有方向，有重點，在系統上還能夠像玩遊戲一樣看得到更新進度，提高業務的主觀能動性，也能大大提高管理品質和效率。
其次是資料驅動的新營銷組織體系重塑。
傳統營銷組織體系靠人做市場。存在較大的盲目性，很大程度上依賴于人的能力的發揮。但是，資料驅動的組織營運模式，可以以資料指導、指揮人的活動，形成更精準、更有效率的組織營運。
在玄武雲·玄訊自身資料來源準确性與精細化這一保障下，通過内部的SFA平台與外部的B端和C端進行關聯，與玄武雲·玄訊合作的快消企業不但擷取了大量的真實市場資料，而且能夠有效觸達到區域内的優質門店，實作全生态的一體化營銷 。
再次，從企業角度講，數字化是“跑馬拉松”，而不是“一腳油門”。
數字化不是一場豪賭，而是企業堅定不移的實踐。 我們常常看到大公司砸下重金去做數字化，并取得傲人戰績。或者一個本不太強的公司，憑借新平台、新管道，一夜爆火，仿佛誰都可以複制這種成功。
但通過玄武雲·玄訊與多家企業的成功合作來看，數字化成功不是一腳油門的事兒，也不是死記硬背理論就可以的，關鍵在于要結合實際的場景案例去分析、應用，并培養系統的分析方法，在慢工出細活的耐心中，融合業務，注重思維，全盤謀劃，局部切入，如此，才能最大化避免陷入“隔靴搔癢”的泥淖之中。
End
經典電視劇《一代大商孟洛川》中，有這樣一句流傳甚廣的台詞：“于己有利而于人無利者，小商也；于己有利而于人亦有利，大商也。”
在華彬快消為代表的多家快消企業與玄武雲·玄訊之間，這一“共赢”的企業特質也在越發凸顯。
如今，随着數字化轉型的不斷深入，營銷模式的不斷創新高效協同将發揮出更大的能量，“共赢”也必然會成為快消品行業的公認趨勢。未來，各大消費品企業将在同一個生态下做生意、合作共赢，整個營銷平台也将成為一個全生态、更加開放的平台。
在此，納食希望快消行業能夠有越來越多樣數字化成功案例為行業帶來借鑒價值，同時也希望越來越多像玄武雲·玄訊這樣“以客戶為中心”的數字化營銷服務的企業出現，助力更多快消企業降本增效、營銷轉型和客戶深度營運，助力整個行業不斷到達新高，于穩健中向好發展。