不信任職業經理人，一條腿走路

相信很多關注過王安公司破産的人都知道，破産的根本原因在于錯失了個人電腦的商機，導緻被後來的蘋果、IBM所侵蝕市場。

其實在1978年，王安公司幾個高管就聯名提議公司應該朝着個人PC的方向去發展，但是當時已經是世界上排名前列的大型電腦制造商的王安認為做個人PC這種小型電腦是‘聞所未聞的荒唐事’，于是提議被擱置，直到幾年後當IBM的個人電腦已經銷售有聲有色的時候，王安才意識到戰略方向的失誤。

其實無論是王安的悲劇，還是諾基亞的悲劇，背後都有掌權者的獨斷意識橫行。覺得自己想的都是對的。

公司是我的，公司是我家的

即便是現在，很多上市公司的老闆都是這樣認為的，公司是我創立的，就是我的，一把手永遠隻能是我家的，這種思想跟古代的帝王傳承思想沒有任何差別。

王安公司的悲劇從王安任命自己兒子王烈成為公司一把手的時候就已經不可逆轉了。

首先是衆人不服，一個毛頭小子來指揮别人，當時王安公司那麼多的專家，王烈一上位，不少的專家就辭職了。

從結果也可以看出王烈帶領王安電腦的結果——王烈成為一把手的第一年，王安電腦公司出現了虧損。

後來王安被投資者逼着換掉了王烈，轉而請來了著名的經營專家愛德華·米勒擔任總裁，但是當時的時間已經是1989年年末了，王安電腦公司錯失的10年已經無可挽回。

華為任正非首先是将股權分散，目前任正非持有的華為股權隻有1%左右，華為能這樣做的核心在于華為不上市，不是市帶來的好處就是股權跟實際的經營權之間不産生直接關系，不會出現像姚振華用500億逼迫王石退出萬科這樣的事情發生。

華為将股權和分紅結合，帶來的好處是，全員都奮發向前，因為自己跟自己打工，當然帶勁了。

那些嘴上說要把公司當自己的事業做的公司，可以對标一下華為的做法。

美的在所有權和經營權之間的平衡做的不錯。美的将經營權交給方洪波之後，沒有産生過渡的問題，而且美的也在不斷前進。這得益于美的的管理基礎和“7+3”模式。

其實對于所有者而言，要的是企業的基業長青，而對于經營者而言，要的是短期+中期的收益，如果雙方配合得當，就可以實作當下+未來的雙向發展。

如果當年何享健把美的交給自己的子女，也可能能有一番作為，但是一旦子女出現能力短闆的時候，無法像職業經理人之間那樣去配合，因為老闆和職業經理人終歸是兩個不同的角色。

而海爾則是将公司構造成一個大平台，任何有能力者，都可以依靠平台的力量去創造，而海爾隻是收取一部分的費用，從根本上把所有者和經營者之間轉變為平台和創業者，這是一種全新的玩法。

以上三家公司，都在尋求解決王安電腦公司破産的根源問題的解，各自都在解決之道上短期看到了曙光，但是再過幾十年，誰能笑道最後，且看！