資料治理：從一把手工程到資料文化

以下文章來源于談資料 ，作者石秀

來源：談資料|作者：石秀峰

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一直以來大家對“一把手工程”有個誤解，認為所謂“一把手工程”就是由企業的“一把手”（例如：CEO）牽頭實施的項目。實際上，“一把手工程”是一個本土化、形象化的提法，它強調企業“一把手”在項目中的責任和作用。與之對應的英文是：top management commitment（管理高層承諾）指的是管理高層團隊對項目的倡導和責任，是一個團隊而不是一個人，對它的正确了解應該是“高管團隊工程”。

資料治理的實施涉及業務範圍廣，牽涉到的人員多，技術又複雜多樣，因而需要有強大的組織和推動能力方能成功，而“一把手工程”無疑是一把打破部門牆、消除資訊孤島、推動項目成功的“金鑰匙”。

今天我們詳細聊一聊企業資料治理中，如何打造“一把手工程”！

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企業資料治理，誰對資料品質負責？

在日常工作中，我們可能比較容易識别資料的生産者、使用者和管理者。但是，一旦資料品質出現問題，要追責的時候，“到底誰對資料品質負責”就常常會變成業務部門之間或業務部門與IT部門之間互相推诿的問題。

舉個例子，企業在盤點庫存時，經常會發現ERP系統中的物料庫存資料與實物的庫存資料存在差異。業務部門會說IT部門沒有提供完善的系統功能，導緻資料錯誤，而IT部門則可能責怪業務部門操作不規範。事實上，出現這種問題有多種可能，例如：業務的出入庫操作重複，出入庫記錄有遺漏，庫存物料的描述不準确，以及物料庫存位置不正确等。

但誰應該負責解決這個問題？通過IT部門不斷增強業務系統的能力，真的可以解決類似問題嗎？

當涉及庫存時，通常是由一個倉庫管理者負責確定庫存數量準确。作為資料品質改進和控制的一部分，這可能需要對系統中的物料建立統一的編碼規則并實施資料清洗，還可能需要對實物庫存進行重新貼标簽。而這些決策永遠不會成為單純的IT問題，IT部門将無法解決。

資料的确權定責隻是資料治理的手段，而不是資料治理的目的，企業要做的是提高資料品質和實作業務目标，而不是在發生了資料問題後去追究責任。資料問題的重點在于預防，問題發生了再去追責則為時已晚。

筆者認為，資料品質人人有責：誰生産誰負責，誰擁有誰負責，誰管理誰負責，誰使用負責。資料生産者要確定按照資料标準進行規範化錄入；資料擁有者要確定所擁有的資料可查、可用、可共享；資料使用者要確定資料的正确、合規使用，以及資料在使用過程中不失真；資料管理者要制定確定資料品質的流程和制度，并使其有效執行。

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企業資料治理，需要“一把手工程”

企業資料治理之是以需要建設成為“一把手工程”，除了更容易對資料進行确權定責之外，主要還涉及以下5個方面原因：

第一，資料治理不單是一個項目，更是一項持續的資料服務——資料治理即服務。資料治理是戰略層面的政策，而不是戰術層面的方法，從資料政策的定義到實施路線的制定，都需要企業高層上司參與并最終決策。高層上司是企業戰略制定的直接參與者，也是企業戰略落實的執行者，他們需要對企業資料戰略的細化和實施充分授權，要積極支援與配合資料治理執行層的工作。

第二，與傳統資訊化項目不同，資料治理是一項需要不斷疊代、持續優化的綜合工程。高層上司對資料治理項目僅支援是遠遠不夠的，他們需要深度參與，做好上司帶頭和模範作用，讓業務部門、IT部門在資料治理的戰略方向和目标上保持一緻。

第三，資料治理項目涉及範圍廣，牽涉範圍為整個公司，需要各個部門的緊密合作，互相協同。隻要有一個部門上司不積極，他所管轄的部門就有可能成為實施資料治理的障礙。隻有“一把手”牽頭的資料治理項目，才能順利打通各部門之間的部門牆，各業務線條之間的業務牆，各資訊系統之間的資料牆，讓資訊流得更加通順。

第四，資料治理項目具有周期長、範圍廣、過程複雜等特點，随時可能會遇到重新調整預算，重新配置設定資源，讓所有的關鍵利益相關者進行合作，并随時調用各種資料的問題，而高層上司的關注和深度參與能幫助資料治理項目向通往成功的方向邁進一大步。

第五，要全面開展資料治理，需要資料建立、采集、加工、處理、存儲、使用各環節涉及的每個業務部門積極投入，同時需要企業内的利益相關者對企業的資料治理統一認知，統一思想，齊心協力配合，上下一緻行動，而這一切都離不開“一把手”的上司和支援。

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企業資料治理，如何發揮“一把手”作用

1、深度參與

資料治理是由一個又一個的資料治理項目組成的循環疊代，不斷上升的模式，也叫螺旋模型。每一個資料治理項目目标的成功實作都離不開高層管理的參與和支援。

作為項目經理，你要認識到企業高層上司也是項目的一項可利用的重要資源，需要“用好”。在資料治理項目的預研、立項、啟動、調研、設計、實施、驗收等各個關鍵環節，項目經理要清楚在哪些環節、哪個會議需要哪些高層上司參與，他們能夠提供什麼幫助。在項目執行過程中，項目經理要主動向高層上司彙報各個關鍵步驟，并告訴他們你的目标是什麼，目前進展到了什麼程度，遇到了什麼問題，需要哪方面的幫助等，讓他們了解項目的進展和需要改進的地方，這樣可以幫助他們制定出更加完美的解決方案。

作為企業高管，也要認識到資料治理是企業數字化轉型的必經之路，是企業的重要戰略，需要主動、積極的參與。而實際情況中，由于各位高層上司的工作特性，以及個人精力問題，往往對具體項目的關注度不夠，影響了項目的穩步推進。采取什麼切實可行的方法來關注項目，參與項目，其實是個很有技巧的問題。比如多聽聽項目經理的口頭彙報；在取得階段性成果時用面對面或郵件的方式表達一下祝賀；在項目經理遇到資源、人力等協調問題時，及時回複個郵件等。有時僅僅是一個電子郵件，但是對項目經理來說就是一個無形的支援——讓需要企業相關的幹系人知道，上司在關注這個問題。

2、充分授權

資料治理項目需要各業務部門、技術部門的互相配合和協同。作為資料治理項目的執行者，項目經理往往由于職權的問題，無法協調業務或技術部門的管理者。資料治理項目需要高層上司給予項目經理充分授權，隻有授權才能確定資料治理政策和行動有效地貫徹和執行下去，并清除行動障礙。

企業中高層上司代表着更高的職權，在對項目經理授權的方式上可以采取很多靈活，有時需要一些技巧。例如：将項目經理權責寫入“項目章程”并以正式的檔案形式釋出；在項目啟動會、階段彙報會議等公共場合強調項目經理的權責重要性；在項目取得一定進展時,給予當面的肯定和表揚等等，都是授權的形式。

3、保齡球效應

積極鼓勵式的“授權”可以讓項目經理增強信心，同時也讓企業的相關利益相關者清楚地知道，資料治理牽頭人“不是一個人在戰鬥”，背後更有“一把手”或者高層上司團隊的支援，牽頭人的意見一定程度上代表了“一把手”的意見。這對資料治理的各項事務的推進和跨部門協作至關重要！

行為科學中有一個著名的“保齡球效應”：兩名保齡球教練分别訓練各自的隊員。他們的隊員都是一球打倒了7隻瓶。教練甲對自己的隊員說："很好！打倒了7隻。"他的隊員聽了教練的贊揚很受鼓舞，心裡想，下次一定再加把勁，把剩下的3隻也打倒。教練乙則對他的隊員說："怎麼搞的！還有3隻沒打倒。"隊員聽了教練的指責，心裡很不服氣，暗想，你咋就看不見我已經打倒的那7隻。結果，教練甲訓練的隊員成績不斷上升，教練乙訓練的隊員打得一次不如一次。

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企業資料治理，将資料思維植入企業文化

資料治理是一個長期的系統工程，需要融入進企業文化當中。資源是會枯竭的，隻有文化生生不息，當資料治理植根于企業文化，資料治理政策和行動就能夠自然而然的順利進行。而一種企業文化并不是一朝一夕、輕易就能形成的，往往與企業的“一把手”有着密切的關系。

企業文化的建設并隻不是寫在紙上的“智語”，也不是給員工不斷“灌輸”就能夠形成的，它是從“一把手”團隊的日常實踐中總結和提煉出來的。

是以，資料文化的建設，不僅是需要“一把手”的了解和認可，更需要“一把手”的積極參與和支援。“一把手”必須通過自己的行為，身體力行去影響人、帶動人、鼓勵人，進而将“用資料說話、用資料管理、用資料決策，用資料指導行動、用資料驅動創新”的資料思維，植入企業文化，形成企業的價值觀。

資料文化是一種創新文化，提倡資料思維和創新方法，方法對，事半功倍，方法不對，事倍功半。

例如，某公司為了解決會計處理單據的效率問題，實施了公共資料庫項目，該項目基于資料湖技術把銷售事件、采購事件、生産事件、資金事件等來源不同管道和系統的會計資訊統一采集和接入到公共資料平台中來，形成了圍繞會計“事項”的公共大資料“事項庫”。通過該項目的實施，原來幾十人需要做的事情現在隻有幾個人就能完成了，不僅提升了效率，成本還節約了5倍。

企業文化是企業管理的最高境界，要建成良好的資料文化也不能僅靠“一把手”就能完成的，而是需要全體員工的共同努力。

在工作中，要形成“養資料”的行為習慣，不斷積累各類業務所需的資料；還要學會“管資料”，確定資料的可見、可查、可通路；同時，還需要學會“用資料”，用資料驅動業務，提升效率、降低成本，為企業創造價值。

寫在最後的話

資料治理是企業戰略層的政策，而“一把手”是企業戰略制定的直接參與者，也是企業戰略落實的執行者。“一把手”需要對企業資料戰略的細化和實施充分授權，要積極支援與配合資料治理執行層的工作。“一把手”要做好激勵工作，幫助執行層打通資料治理戰略實施的障礙。實際上，資料治理項目僅有“一把手”的支援還是不夠，IT部門、項目經理必須要與“一把手”的戰略方向和目标保持一緻。

資料治理項目的周期長、範圍廣、過程複雜等特點，随時可能會遇到重新調整預算，重新配置設定資源，并借由所有的關鍵利益相關者進行合作，并可能随時調用各種資料的問題，而“一把手”的關注和深度參與是資料治理項目通往成功的方向邁進一大步。

最後。以前上ERP講“一把手工程”，如今搞資料治理、數字化轉型也講“一把手工程”。其實，講不講“一把手工程”都是廢話，實際上凡是涉及企業變革的項目，沒有那個是缺少“一把手”支援的。關鍵還是要理出需要“一把手”支援什麼，怎麼支援！

（全文完）

轉自公衆号：CIO俱樂部