企業如何打造響應型供應鍊模式之采購流程的建設的必要前提

企業如何打造響應型供應鍊模式之采購流程的建設的必要前提

在前幾周的文章中，曉閑論述了需求流程、各個環節的操作内容和流程的要義。

前面的需求流程屬于通用型的需求流程，而在響應型供應鍊模式中，可以适當地精簡需求流程以提高執行效率。

針對某些相對簡單的需求，企業可以将流程做一些精簡，主要是将資源比對環節與需求産生環節中的評估環節合并為一個環節，将需求評估環節與需求定義環節合并為一個環節。

另外，對于一般的需求而言，項目規劃往往非常簡單，流程的啟動可能是直接從資源比對環節開始的，是以，在響應型供應鍊模式中，一般性需求的需求流程可以精簡為3-4個環節，需求流程的執行效率将會大幅提高。

由于前面已對需求流程進行了詳細介紹，曉閑不會花更多篇幅去詳細介紹響應型供應鍊模式之下的需求流程。如果各位朋友對響應型供應鍊模式之下的高效的需求流程有需求，建議結合前面的流程步驟進行重組即可

回歸今天文章的正題，曉閑來帶着大家一起看一看何謂響應型供應鍊模式的采購流程。

在談論采購流程這個話題之前，曉閑必須要強調一下——對響應型供應鍊模式而言，執行采購流程的必要條件是什麼。

隻有深刻地了解了這個問題，一個執行響應型供應鍊模式的企業才能實作自己的目标——高效的産品傳遞效率。

對于執行響應型供應鍊模式的企業而言，其采購流程順利實施的必要前提一共有2個，分别是：

其一、合理、清晰且完整的需求要素；

其二、規範的需求流程以及嚴格執行；

1.規範的需求

關于第一點，曉閑需要強調的是：需求不合理、不清晰和不完整都會導緻整個采購效率非常慢，甚至出現無法采購而導緻傳遞延期的問題。

如果需求部門的需求本身不合理，其需求極容易與企業或者部門的采購流程相沖突，導緻采購效率非常低，比如采購申請通過後，在合同審批環節遭到稽核人或者審批人拒絕。

另外，不合理的需求還容易産生需求部門與采購審批環節的稽核部門或審批部門之間的強烈對立，進而導緻企業内部很難準許采購部的采購意見，并導緻采購效率極低。

比如：需求部門一定要使用某個生産廠家的裝置，而這家企業的裝置比競争對手的價格貴20%，雖然其他品牌的技術實力同樣非常強，且要采購的裝置價格在一千萬左右，其選擇原因是需求部門以前隻用過這家企業的裝置，這家企業的裝置用起來非常順手。

這樣的理由站不住腳，這個采購決策在合同審批環節中基本上100%會遭到審批人的否決，進而導緻傳遞效率大幅下降（合同無法生效）。

而需求不清晰、不完整同樣是需求部門的通病。

如果需求描述不清楚、不完整，極容易導緻錯誤的采購或者在采購環節反複交流進而導緻采購效率極端低下。

比如有些采購需求的描述隻使用了貨物名稱、數量和時間這3個參數。

這樣的需求描述是不規範的。

從需求的規範角度而言，一個完整的需求至少包括如下幾個方面：貨物名稱、貨物數量、最佳傳遞時間或最晚傳遞時間、技術要求和品質标準、用途和其他特殊要求（如生産國、生産地、資質條件）等幾個方面，而對項目制企業而言，貨物的采購預算也很重要。

當一個采購需求精簡到隻有名稱、數量和時間3個要素時，采購部門在執行的過程中甚至會發現所謂的名稱、數量和時間這3個要素都可能是錯誤的，此時，一個生效的采購需求回歸到了需求流程的需求産生環節，甚至可能會回到資源比對環節。

這樣的場景是将采購流程與需求流程合二為一。

這意味着：企業并沒有需求管理流程，而隻有采購流程，在整個采購全周期流程（即：需求流程、采購流程、傳遞流程和驗收流程）中，采購團隊将承擔整個業務幾乎100%的壓力，原本按照規範的流程，采購團隊隻需最多承擔50%壓力的，自然，可想而知采購團隊的效率得多麼低了。

此外，當采購需求中的需求時間存在錯誤時，極容易導緻兩種後果産生，這2種後果分别是：消耗掉采購團隊的精力産生無效采購行為，或者産生錯誤的傳遞行為。

對于前一種，主要是針對采購緊急度不高但表現的緊急度很高的采購需求，比如原本為6個月後的需求，卻将需求日期描述為3個月内傳遞。

這樣的需求可能會導緻采購團隊将原本花在緊急項目上的時間浪費在不重要的項目上，進而導緻全公司的采購需求的傳遞效率都不達标。

而後一種需求會産生極端惡劣的後果。

如果一個需求原本就不該出現，比如需求部門僅僅規劃要采購某種物料，該物料根本沒有使用計劃，一旦采購團隊将該物料采購回來，最糟糕的局面是該物料可能根本無法使用，也無法退貨，甚至還不能轉賣，容易産生長期庫存或者導緻一筆損失的産生。

可能出現上述情況的物料是一些易制毒化學品、易制爆化學品、劇毒品或者保存期限非常短的物料（通常，供應商不願意或者不能接受這類物料的退貨）。

2.規範的需求流程

對于經常存在的需求不合理、不清晰或者不完整的情形，往往需要通過一個規範的流程來解決，嚴格而言，規範的需求流程和規範的需求之間往往是相輔相成的關系。

在實際的業務管理中，非常容易産生的現象是：需求流程不規範與需求描述不規範同時出現，曉閑對這種現象的認知是——這是一種類似于破窗效應的局面。

在破窗效應中，當一輛汽車完好時，所有人都不會去破壞這輛車，而當一輛車的車窗破損後，其他人會産生砸車的沖動。

在企業的供應鍊管理中也有類似的現象。

當一個企業出現需求描述不規範而這個需求被準許時，往往會強化需求送出人的錯誤認知——“他會認為自己的做法是正确的，要買個東西，隻要備注貨物名稱、數量和需求時間就行了，不需要提供其他參數”，下次這位的需求申請可能變成了“名稱+數量”，而且事後還會出現2種問題：貨物數量錯誤或者貨物名稱錯誤，甚至二者都是錯誤的。

而伴随着需求描述不合理、不清晰或不完整的現象産生的，往往還有需求管理不規範的問題的産生，在需求審批環節中的稽核人或者審批人并不會去關注一個需求參數的合理性、完整性和清晰度，往往是需求人送出申請後，稽核人或審批人憑直覺就準許或者否決一個需求。

而需求流程不規範，同樣會反過來促進需求描述的不規範性，因為一個錯誤或者不完整的需求竟然被準許了，反過來會讓需求人認為自己的做法是正常的、合理的。

是以，當一個企業的采購申請中頻繁出現需求描述不清晰、不完整、不合理或者錯誤的，往往代表着需求流程同樣存在着問題。

如果一個企業陷入到“需求描述不規範與需求流程不規範”同時存在時，這通常意味着企業目前處于粗放式管理模式，同時也意味着需求部門處于相對強勢地位，而企業内部的供應鍊團隊的管理者和決策者在企業中的地位處于弱勢地位，結果企業的管理者和決策者往往傾向于向下施加壓力。

此時，有效的解決方案可能是尋求工具的幫助以及尋求公司的支援。

工具支援

工具的幫助主要是指：采購規範的管理工具。

如果企業長期處于上述的需求流程不規範或者需求描述不規範的局面中，隻有通過“合理的物料編碼規則+ERP系統”或者規範的流程方可解決問題。

合理的物料編碼規則的原理是更多的應當站在供應鍊的角度而提出，這個規則需要強化供應鍊在物料管理中的核心地位。

以合理的物料編碼規則管理物料，這意味着一個不合理的潛在需求在不能合理描述前将不能轉化為ERP系統中申請的代碼。

而ERP系統需要上升到企業的全部“請、采、購、存、消和售”的環節中，也就是要用ERP系統管理采購需求、采購行為、生産行為、儲存行為和銷售行為。

請注意，在上述局面之中，如果有企業期望通過電子表格實作經營管理，将會變成一種奢望。

一旦ERP系統在全企業中得到實施，很多不合理的需求将會自動被淘汰。

不過，并不是所有的不規範的需求一定都能通過過“合理的物料編碼規則+ERP系統”這2種工具來解決，尤其是複雜的需求，此時，往往需要通過流程來解決問題。

供應鍊團隊的負責人需要制定一個需求流程并将該流程上升到全公司的層面，這個流程除了要講解流程的實施步驟，還需重點強調何謂需求以及何謂正确的需求要求和标準。

一旦這樣的流程上升到公司層面，不合适的需求描述将會得到有效的控制，進而大幅優化企業的管理現狀。

公司支援

然而，曉閑依然要強調上述這幾種工具并不是萬能藥，總有一些問題解決不了，比如需求流程無法獲得通過。

此時，供應鍊團隊的決策者和管理者能做的事情就是尋求部門外部的支援，财務部、風控部門、品質部或者總經理均可能成為整個部門的強大助力。

不過，供應鍊的管理者還需要考慮，上述的需求問題或者需求流程問題可能與财務部、風控部門或者品質部之間可能沒有任何利益關系，這些部門可能會毫不關心需求問題或者需求流程問題，另外，供應鍊管理者可能還會遇到總經理不懂供應鍊或者不重視供應鍊的局面。

這些局面都會給供應鍊管理者的工作帶來非常大的壓力，如果能夠對這些部門或者總經理産生正面影響，那麼，供應鍊管理者還可以繼續付諸努力，反複做工作。

如果供應鍊管理者始終無法說服這些部門和總經理，那麼，最後的解決方案可能隻有2種：保留問題持續發酵進而産生重大問題，或者尋求企業外部的支援。

前者是一種非常負面的做法，它往往會導緻公司面臨非常大的損失。

一個錯誤的采購需求可能會導緻公司出現危險經營行為，比如違規采購政府禁止采購的原料，可能導緻公司面臨停業整頓或者關停的局面；或者在不合适的時機采購物料而導緻公司遭受重大損失，比如損失數千萬元或者數億元。

當原本不是風險的事情上升到重大風險的層面時，各部門和高層管理者更容易重視起這個問題。

前者是一種殘忍或者無奈的方案，更加友善的方案是後者——尋求企業外部的支援。

具體的做法是：借着提高企業管理水準的契機尋求咨詢公司的支援，讓咨詢機構提出需求流程的問題以及相應的解決方案，或者直接聘請同行業中的供應鍊管理專家作為公司顧問，由該顧問提出具體的管理問題和解決方案。

當企業不重視企業内部的專業人士的看法時，外部專家的權威性往往能夠得到展現。

在曉閑看來，隻有當一個企業規避掉上述2個問題後，響應型供應鍊模式才有實施的可能性，才有采購流程實施的意義。

在下周的文章中，曉閑将會繼續介紹采購流程建設的相關内容。