華為消費者業務 BG，已經徹底成為曆史。
4 月 20 日晚，在華為終端商用辦公新品釋出會上，餘承東宣布，華為的 “消費者業務” 已經正式更名為 “終端業務”，而終端業務将全面覆寫商用産品和消費産品兩大闆塊。
這意味着，在消費者業務的基礎上，華為全面進軍商用領域。
餘承東表示，在 “華為終端業務” 體系下，消費産品将繼續面向大衆消費者，也就是 To C；而商用産品則專注于服務于企業和政府客戶，也就是 To B/G，重點面向教育、醫療、制造、交通、金融、能源等六大行業。
對于華為來說，這次更名的背後，當然不僅僅是一次業務變化，它更是一次鳳凰涅槃，一次屬于華為的悲壯而勇敢的自我革命和求生之舉。
華為終端的 “遵義會議”
2010 年 12 月 3 日，華為的召開了一個 “進階座談會”，任正非、郭平、餘承東等華為高管和終端團隊的 200 名骨幹成員都參加。這次會議的主題是：做事要霸氣，做人要謙卑，要遵循消費品的規律，敢于追求最大的增長和勝利。
通過這次會議，任正非對終端業務進行了重新定位，明确了終端公司在手機終端領域做全球第一的長遠目标，明确了華為終端與營運商管道業務、企業網并列成為公司三大核心業務，同時，他也對終端業務方向做出以下三個調整：
在産品上，從低端手機轉向高端手機；
在市場上，從無品牌轉向自主品牌；
在使用者重心上，從營運商轉向消費者。
站在今天的角度上來看，這次會議無疑是華為終端業務的一次重大轉折點，也是它面向消費者業務的一次曆史性轉折會議——堪稱是華為終端的 “遵義會議”。
實際上，在這次會議之前，華為終端業務已經存在多年。
從具體時間點來看，華為手機業務的實際起點，是 2003 年 7 月成立的華為手機研發部，随後不久，華為終端公司成立。不過，華為做手機的切口，一開始小靈通，後來的重心則轉移到做 3G 手機——那時候，華為做 3G 手機實際上還是面向營運商定制，因為擔心自己的 3G 系統賣不出去，用手機來給 3G 系統做配套。
是以，本質上，在早期，華為終端是一塊附屬業務。
正如任正非所言：
我們認為終端這幾年發展真不容易。當年我們沒想過做終端，我們是被逼迫上馬的，因為我們的 3G 系統賣不出去，沒有配套手機，要去買終端，買不到，才被逼上馬的。應該說你們走得不錯，很成功。郭平發明了轉售路線，專門給大營運定制低端手機，當時我對這個路線還是持懷疑态度，能不能成功？歪打正着，成功了。
不過，随着 iPhone 引發的智能手機熱潮在全球範圍内的湧起，任正非也意識到智能手機是一個千載難逢的産業發展機會，是以決定從戰略上調整華為終端業務的發展方向，從面向營運商變成面向消費者，采用了 2010 年 12 月 3 日的華為終端 “遵義會議”。
在這次會議上，任正非再一次明确，華為核心價值觀最重要的一點，就是一切為了客戶。而對此，徐直軍也在會議上有補充稱：
我們公司一切為了客戶，過去講的是為了營運商，但終端公司最終客戶到底是為了誰，是最終消費者。終端公司現在開始不能把營運商當客戶看了，我們真正的客戶是消費者。
就這樣，通過這次會議，華為終端從戰略決策層面完成了從面向營運商到面向消費者的轉型——很快，到了 2011 年，華為正式成立了消費者業務 BG，它成為與營運商網絡 BG 和企業業務 BG 并列的華為三大業務闆塊之一，餘承東擔任消費者業務 BG 的 CEO。
由此，華為終端體系在組織結構層面進化成了以面向消費者為核心的 To C 業務闆塊。
曾經的 To C “獨立王國”
對于華為這樣的企業來說，從 To B 到 To C，是一個重大挑戰。
很簡單，華為自成立以來，一直做的是 To B 業務，其核心在于服務好營運商和企業客戶；就手機業務而言，在 “遵義會議” 之前，它無需直接面對成千上萬的消費者，也不需要花錢建立品牌認知和維持管道運作。當然，它也可以 “悶聲發大财”，保持低調即可。
但是，如果面向 To C，華為必須學會面對媒體——對此，任正非本人也認識得非常清楚，他公開表示：
隻有進攻才可能成功，防禦是不可能成功的。沒有渴望和客戶見面的幹部，立即從行政職務上退下，害怕和媒體接觸的，你也别做行政幹部。渴望成功，才是華為人的本性。
坦率地說，餘承東固然是一個渴望成功、敢于奮鬥的典型的華為人，但是在上司華為消費者業務的最初一段時間，他也犯了不少錯誤，交了不少學費——好在華為有足夠的家底，而任正非對他有足夠的支援，讓他帶領華為在 To C 業務去試錯、去學習、去提升。
比如說，作為華為消費者業務的絕對核心，手機業務其實是經曆了兩到三年的掙紮才漸漸能夠立起來，按照華為官方的說法：
自 2011 年起，華為消費者業務堅決放棄白牌、低端定制的業務模式，走上華為自有品牌中高端之路；2012 年，實作品牌、産品、管道三大轉變，并堅定實施精品政策，推出 D、P 系列精品旗艦手機；2013 年，在全球市場初步建構起公開市場能力；2014 年，伴随着 4G LTE 的迅速發展，憑借着在 4G LTE 領域的核心專利優勢，華為消費者業務迎來了前所未有的曆史機遇，實作了收入和利潤的雙豐收。
需要注意的是，To C 性質的華為手機業務一路狂奔，與華為 To B 的底層創新業務是并駕齊驅的；不僅如此，即使是在 To C 體系下，華為也在海思晶片層面進行技術創新。
比如說華為将手機晶片業務從海思體系轉移到手機公司來做，手機公司還給了海思前期投入以數千萬美元的費用，基于這個前提，華為手機業務在快速發展的同時，其手機 SoC 晶片業務也在迅猛發展，2014 在品牌層面變為 “麒麟”，并且在後續的不斷發展中成為與蘋果、高通、三星等世界級巨頭旗下相關産品并駕齊驅的高科技産品。
是以某種程度上，華為消費者業務的發展，也是站立在華為整個技術體系的支撐之下，這也是華為相對于小米、OPPO 和 vivo 等後進廠商的優勢所在。
當然，華為消費者業務一方面受益于華為平台，但另一方面也為整個平台的發展做出了巨大貢獻，這至少可以展現在營收層面：
2011 年，華為消費者業務的營收為 446.2 億元，占據總營收的 21.88%，但那一年華為的淨利潤出現了 52.9% 的同比下滑，很明顯是因為手機業務導緻的虧損——但是到了 2018 年，華為消費者業務的營收達到了 3488.52 億元，營收占比達到 48.4%，而華為在這一年的淨利潤同比增加了 25%，這其中華為消費者業務功不可沒。
需要說明的是，在 2018 年，華為還在全公司進行了架構調整，成立了 ICT 基礎設施業務管理委員會和消費者業務管理委員會，其中由後者直接來管理消費者 BG，某種程度上，這也增強了消費者業務在華為體系下的 “獨立王國” 的意味。
這時候的華為消費者業務，可以說是如日中天。
從 To C 到 To B + To C
2019 年，華為消費者業務 BG 的營收占比第一次超過 50%。與此同時，華為品牌也在華為消費者業務的支撐之下，得到了前所未有的提升。
實際上，憑借華為消費者業務在産品創新、生态建構，以及零售、服務等領域的不斷提升，全球消費者對華為品牌的認可度和美譽度不斷攀升——來自品牌調研機構 Ipsos 的報告顯示，2019年，華為全球品牌知名度為93%，比 2018年增長 4 個百分點 ；全球消費者品牌考慮度則從 2018 年的 49% 提升至 2019 年的 58%。
當然，華為品牌地位的提升，也少不了中美關系下 2019 年美國總統特朗普動用國家力量對華為這一中國企業的制裁和打壓。
實際上，這也正是華為消費者業務的轉折點。
在美國制裁的大背景下，華為消費者業務在 2019 年就開始了在國内市場戰略發力的過程，其中華為手機業務在 2019 Q3 的國内市場占比超過 40%，其全年成績也接近 40%。
需要注意的是，那時候，華為消費者業務的全球化布局就已經開始收縮，而中國市場的角色更加重要。
到了 2020 年，在新冠疫情爆發的大背景下，華為再次遭遇美國多輪制裁，麒麟處理器無以為繼，手機業務也受到重大阻礙，為了生存，華為甚至出售了榮耀業務。值得一提的是，盡管如此，華為消費者業務的營收占比也在 2020 年得到了增強，達到了 54.2%。
不過，從華為出售榮耀業務的那一刻起，華為消費者業務就注定了一條走向轉型之路。
從 2021 年的情況來看，華為一方面在繼續勉力維持華為手機的市場存在感，推出了 P50 系列産品，一方面則是與小康合作推出了汽車産品，并且也在華為的龐大管道體系下開啟了汽車銷售業務。這實際上就是華為在利用消費者業務所積攢的管道、設計和品牌能力，來推進其汽車業務的長遠發展——當然，這也是為了生存。
實際上，為了生存，餘承東主導下的華為消費者 BG 不僅僅參與到汽車領域，它也在不斷進入到各類 B 端屬性極強的業務領域，比如說 2021 年 4 月華為推出的全屋智能解決方案，面向的正是前裝市場，這是一個典型的 To B 業務場景。
而從近半年的情況來，華為陸續面向辦公和企業場景推出了桌面電腦、電子書、列印機等各類生态産品，這些産品由餘承東的消費者業務 BG 團隊所打造，但面向的是中國市場條件下的教育、醫療、金融、能源等各類 To B 場景。
是以總體上來看，為了生存，餘承東和他的團隊 “什麼賺錢做什麼”，他們這一年多以來所做的事情，就是把以往在消費者業務 BG 在發展壯大過程中積累的品牌勢能、産品技術能力等，重新注入到 To B 場景中去——這裡千萬别忘了，To B 場景一直都是華為的優勢領域，甚至可以說是華為的根基業務。
就這樣，To C 也就被迫變成了 To C + To B。
小結
總體來看，餘承東上司的消費者業務 BG 正式更名為終端業務 BG，隻是華為在重大變局下多重業務調整之後的最後一個動作，其象征意義大于實質意義。
盡管如此，如今的華為終端業務 BG，相對于十二年前的華為終端，已經有了雲泥之别。畢竟，在它以消費者業務 BG 存在的時間裡，完整地經曆了移動網際網路的黃金十年重大曆史機遇，經曆和參與、甚至推動了華為在品牌、管道、晶片、消費者認知、審美能力、行業地位等多個層面的蛻變——用鳳凰涅槃形容之，毫不為過。
當然，在賺錢和盈利能力上，如今的華為終端業務 BG 自然也比當年的華為終端，強太多了。
回望過去十餘年的曆史，華為消費者業務 BG 的發展和由此而來的華為品牌勢能提升，也在時刻提醒着我們：
一個企業的發展，固然要靠自身的努力和進取，但也完全無法離開它所處的時代大環境和曆史機遇；同時，個人的命運在企業組織面前固然是弱小的，而企業組織的發展也幾乎完全依附于國家的發展而沉浮。