华为消费者业务 BG，已经彻底成为历史。
4 月 20 日晚，在华为终端商用办公新品发布会上，余承东宣布，华为的 “消费者业务” 已经正式更名为 “终端业务”，而终端业务将全面覆盖商用产品和消费产品两大板块。
这意味着，在消费者业务的基础上，华为全面进军商用领域。
余承东表示，在 “华为终端业务” 体系下，消费产品将继续面向大众消费者，也就是 To C；而商用产品则专注于服务于企业和政府客户，也就是 To B/G，重点面向教育、医疗、制造、交通、金融、能源等六大行业。
对于华为来说，这次更名的背后，当然不仅仅是一次业务变化，它更是一次凤凰涅槃，一次属于华为的悲壮而勇敢的自我革命和求生之举。
华为终端的 “遵义会议”
2010 年 12 月 3 日，华为的召开了一个 “高级座谈会”，任正非、郭平、余承东等华为高管和终端团队的 200 名骨干成员都参加。这次会议的主题是：做事要霸气，做人要谦卑，要遵循消费品的规律，敢于追求最大的增长和胜利。
通过这次会议，任正非对终端业务进行了重新定位，明确了终端公司在手机终端领域做全球第一的长远目标，明确了华为终端与运营商管道业务、企业网并列成为公司三大核心业务，同时，他也对终端业务方向做出以下三个调整：
在产品上，从低端手机转向高端手机；
在市场上，从无品牌转向自主品牌；
在用户重心上，从运营商转向消费者。
站在今天的角度上来看，这次会议无疑是华为终端业务的一次重大转折点，也是它面向消费者业务的一次历史性转折会议——堪称是华为终端的 “遵义会议”。
实际上，在这次会议之前，华为终端业务已经存在多年。
从具体时间点来看，华为手机业务的实际起点，是 2003 年 7 月成立的华为手机研发部，随后不久，华为终端公司成立。不过，华为做手机的切口，一开始小灵通，后来的重心则转移到做 3G 手机——那时候，华为做 3G 手机实际上还是面向运营商定制，因为担心自己的 3G 系统卖不出去，用手机来给 3G 系统做配套。
所以，本质上，在早期，华为终端是一块附属业务。
正如任正非所言：
我们认为终端这几年发展真不容易。当年我们没想过做终端，我们是被逼迫上马的，因为我们的 3G 系统卖不出去，没有配套手机，要去买终端，买不到，才被逼上马的。应该说你们走得不错，很成功。郭平发明了转售路线，专门给大运营定制低端手机，当时我对这个路线还是持怀疑态度，能不能成功？歪打正着，成功了。
不过，随着 iPhone 引发的智能手机热潮在全球范围内的涌起，任正非也意识到智能手机是一个千载难逢的产业发展机会，因此决定从战略上调整华为终端业务的发展方向，从面向运营商变成面向消费者，采用了 2010 年 12 月 3 日的华为终端 “遵义会议”。
在这次会议上，任正非再一次明确，华为核心价值观最重要的一点，就是一切为了客户。而对此，徐直军也在会议上有补充称：
我们公司一切为了客户，过去讲的是为了运营商，但终端公司最终客户到底是为了谁，是最终消费者。终端公司现在开始不能把运营商当客户看了，我们真正的客户是消费者。
就这样，通过这次会议，华为终端从战略决策层面完成了从面向运营商到面向消费者的转型——很快，到了 2011 年，华为正式成立了消费者业务 BG，它成为与运营商网络 BG 和企业业务 BG 并列的华为三大业务板块之一，余承东担任消费者业务 BG 的 CEO。
由此，华为终端体系在组织结构层面进化成了以面向消费者为核心的 To C 业务板块。
曾经的 To C “独立王国”
对于华为这样的企业来说，从 To B 到 To C，是一个重大挑战。
很简单，华为自成立以来，一直做的是 To B 业务，其核心在于服务好运营商和企业客户；就手机业务而言，在 “遵义会议” 之前，它无需直接面对成千上万的消费者，也不需要花钱建立品牌认知和维持渠道运行。当然，它也可以 “闷声发大财”，保持低调即可。
但是，如果面向 To C，华为必须学会面对媒体——对此，任正非本人也认识得非常清楚，他公开表示：
只有进攻才可能成功，防御是不可能成功的。没有渴望和客户见面的干部，立即从行政职务上退下，害怕和媒体接触的，你也别做行政干部。渴望成功，才是华为人的本性。
坦率地说，余承东固然是一个渴望成功、敢于奋斗的典型的华为人，但是在领导华为消费者业务的最初一段时间，他也犯了不少错误，交了不少学费——好在华为有足够的家底，而任正非对他有足够的支持，让他带领华为在 To C 业务去试错、去学习、去提升。
比如说，作为华为消费者业务的绝对核心，手机业务其实是经历了两到三年的挣扎才渐渐能够立起来，按照华为官方的说法：
自 2011 年起，华为消费者业务坚决放弃白牌、低端定制的业务模式，走上华为自有品牌中高端之路；2012 年，实现品牌、产品、渠道三大转变，并坚定实施精品策略，推出 D、P 系列精品旗舰手机；2013 年，在全球市场初步构建起公开市场能力；2014 年，伴随着 4G LTE 的迅速发展，凭借着在 4G LTE 领域的核心专利优势，华为消费者业务迎来了前所未有的历史机遇，实现了收入和利润的双丰收。
需要注意的是，To C 性质的华为手机业务一路狂奔，与华为 To B 的底层创新业务是并驾齐驱的；不仅如此，即使是在 To C 体系下，华为也在海思芯片层面进行技术创新。
比如说华为将手机芯片业务从海思体系转移到手机公司来做，手机公司还给了海思前期投入以数千万美元的费用，基于这个前提，华为手机业务在快速发展的同时，其手机 SoC 芯片业务也在迅猛发展，2014 在品牌层面变为 “麒麟”，并且在后续的不断发展中成为与苹果、高通、三星等世界级巨头旗下相关产品并驾齐驱的高科技产品。
所以某种程度上，华为消费者业务的发展，也是站立在华为整个技术体系的支撑之下，这也是华为相对于小米、OPPO 和 vivo 等后进厂商的优势所在。
当然，华为消费者业务一方面受益于华为平台，但另一方面也为整个平台的发展做出了巨大贡献，这至少可以体现在营收层面：
2011 年，华为消费者业务的营收为 446.2 亿元，占据总营收的 21.88%，但那一年华为的净利润出现了 52.9% 的同比下滑，很明显是因为手机业务导致的亏损——但是到了 2018 年，华为消费者业务的营收达到了 3488.52 亿元，营收占比达到 48.4%，而华为在这一年的净利润同比增加了 25%，这其中华为消费者业务功不可没。
需要说明的是，在 2018 年，华为还在全公司进行了架构调整，成立了 ICT 基础设施业务管理委员会和消费者业务管理委员会，其中由后者直接来管理消费者 BG，某种程度上，这也增强了消费者业务在华为体系下的 “独立王国” 的意味。
这时候的华为消费者业务，可以说是如日中天。
从 To C 到 To B + To C
2019 年，华为消费者业务 BG 的营收占比第一次超过 50%。与此同时，华为品牌也在华为消费者业务的支撑之下，得到了前所未有的提升。
实际上，凭借华为消费者业务在产品创新、生态构建，以及零售、服务等领域的不断提升，全球消费者对华为品牌的认可度和美誉度不断攀升——来自品牌调研机构 Ipsos 的报告显示，2019年，华为全球品牌知名度为93%，比 2018年增长 4 个百分点 ；全球消费者品牌考虑度则从 2018 年的 49% 提升至 2019 年的 58%。
当然，华为品牌地位的提升，也少不了中美关系下 2019 年美国总统特朗普动用国家力量对华为这一中国企业的制裁和打压。
实际上，这也正是华为消费者业务的转折点。
在美国制裁的大背景下，华为消费者业务在 2019 年就开始了在国内市场战略发力的过程，其中华为手机业务在 2019 Q3 的国内市场占比超过 40%，其全年成绩也接近 40%。
需要注意的是，那时候，华为消费者业务的全球化布局就已经开始收缩，而中国市场的角色更加重要。
到了 2020 年，在新冠疫情爆发的大背景下，华为再次遭遇美国多轮制裁，麒麟处理器无以为继，手机业务也受到重大阻碍，为了生存，华为甚至出售了荣耀业务。值得一提的是，尽管如此，华为消费者业务的营收占比也在 2020 年得到了增强，达到了 54.2%。
不过，从华为出售荣耀业务的那一刻起，华为消费者业务就注定了一条走向转型之路。
从 2021 年的情况来看，华为一方面在继续勉力维持华为手机的市场存在感，推出了 P50 系列产品，一方面则是与小康合作推出了汽车产品，并且也在华为的庞大渠道体系下开启了汽车销售业务。这实际上就是华为在利用消费者业务所积攒的渠道、设计和品牌能力，来推进其汽车业务的长远发展——当然，这也是为了生存。
实际上，为了生存，余承东主导下的华为消费者 BG 不仅仅参与到汽车领域，它也在不断进入到各类 B 端属性极强的业务领域，比如说 2021 年 4 月华为推出的全屋智能解决方案，面向的正是前装市场，这是一个典型的 To B 业务场景。
而从近半年的情况来，华为陆续面向办公和企业场景推出了桌面电脑、电子书、打印机等各类生态产品，这些产品由余承东的消费者业务 BG 团队所打造，但面向的是中国市场条件下的教育、医疗、金融、能源等各类 To B 场景。
所以总体上来看，为了生存，余承东和他的团队 “什么赚钱做什么”，他们这一年多以来所做的事情，就是把以往在消费者业务 BG 在发展壮大过程中积累的品牌势能、产品技术能力等，重新注入到 To B 场景中去——这里千万别忘了，To B 场景一直都是华为的优势领域，甚至可以说是华为的根基业务。
就这样，To C 也就被迫变成了 To C + To B。
小结
总体来看，余承东领导的消费者业务 BG 正式更名为终端业务 BG，只是华为在重大变局下多重业务调整之后的最后一个动作，其象征意义大于实质意义。
尽管如此，如今的华为终端业务 BG，相对于十二年前的华为终端，已经有了云泥之别。毕竟，在它以消费者业务 BG 存在的时间里，完整地经历了移动互联网的黄金十年重大历史机遇，经历和参与、甚至推动了华为在品牌、渠道、芯片、消费者认知、审美能力、行业地位等多个层面的蜕变——用凤凰涅槃形容之，毫不为过。
当然，在赚钱和盈利能力上，如今的华为终端业务 BG 自然也比当年的华为终端，强太多了。
回望过去十余年的历史，华为消费者业务 BG 的发展和由此而来的华为品牌势能提升，也在时刻提醒着我们：
一个企业的发展，固然要靠自身的努力和进取，但也完全无法离开它所处的时代大环境和历史机遇；同时，个人的命运在企业组织面前固然是弱小的，而企业组织的发展也几乎完全依附于国家的发展而沉浮。