後退的海康、大華，被低估的“SMB”

作者 | 李溪

編輯 | 餘快

早期的智慧物聯大廠們，一路高歌猛進，恨不得做到毛細血管。如今你仔細看，似有不同：

他們在劃定邊界，悄悄後退。

産品層面，輕量化、平台化屬性趨顯。

海康的AI開放平台、智慧城市數智底座，大華的“一體系、兩平台”、雲睿、巨靈AI開放平台，他們卯起勁，不知不覺中建立了軟體平台底座能力。

戰略層面，放棄主動內建，退居幕後，培養生态。

大華曾對AI掘金志表示，大華對定制化項目非常克制，未來大華會往後退。

“主動內建我堅定不幹，合作夥伴去幹，把合作夥伴給培養起來。”

海康也表示，SMBG會圍繞服務管道夥伴、工程夥伴做更多的工作，連通線上線下，讓生态裡的從業者更專業、更規範的開展工作，也用網際網路背景的建設和管理幫他們提升運轉效率。

他們通過“被內建”的方式提供産品和解決方案，讓利合作夥伴，後者承擔總內建商或工程商的角色，以保證生态鍊的平衡。

表面看，他們依然無處不在，但為何不再高歌猛進？

以退為進

首先要明白一點，後退不是退步，而是智慧物聯轉型的必然，是更多地讓利他人，以求長期的共赢。

從外部需求側看，近年入局B端者派系各異，路徑打法各有千秋，但有一點普遍共識：ToB業務龐雜繁複且極其碎片化。

智能化時代，ToB業務散碎程度更突出、差異化更強、速度更快、發散度更高。

比如交通領域，未來可能誕生上千種算法；比如井下煤礦領域，應用場景多、需求細碎、産線極多，全線鋪開差異化非常大。

内部供給側看，沒有一家廠商可以大包大攬解決各個環節的問題，場景也無法由任何一個主體完全覆寫。

業内多位專家告訴AI掘金志，圍繞客戶需求做各類定制，包括硬體、軟體、資料、算法的定制，這是行業的長期要求，甚至可能是本質特征。

這些大舉進入B端的企業，無不多線覆寫，産品求全、場景求廣。

要hold住差異化大、顆粒度細、定制化大的B端業務，就意味着大量人力、物力、财力投入。

他們需要回答的一個核心問題：成本的沖突。

沒有底層平台能力和規模經濟，邊際成本投入将面臨失控。

海康曾提到，海康聚焦在感覺和資料的能力上，從競争的角度說，最後方案是不是站得住腳，還是要看有沒有足夠的經驗積累，能不能産生規模經濟。

在碎片化的市場中找相對通用的方案、相對有規模效應的需求，是行業巨頭的責任，也是義務。

其實，于他們自身，作為集團級别企業，無論是員工規模、産品規模、業務規模，要與邊際成本抗衡，底層平台化支撐、生态合作是必然選擇。

以海康為例，員工從28個人到如今超4萬人，産品線之長讓人咂舌：從前端錄影機，中間傳輸，後端錄像機，再到中心存儲、伺服器，從軟體到硬體、從屏顯到網線。

一個驚人的數字，海康在售産品SKU已近30000種産品。

近3萬的SKU、細碎的場景、萬千的方案，行業碎片化帶來的成本，需要規模化來填補，需要标準化平台，提高子產品複用率，如此才能降低邊際成本。

而在業務層面，他們的“後退”，更多是針對中小企業。

行業頭部企業在定制化程度、業務複雜程度等等方面都極具代表性，資金較為充足，轉型更為迫切。

海康曾提到，在拓展更多客戶還是頭部客戶深化的問題上，海康傾向于認為大部分行業的份額都會逐漸向頭部企業聚集，而頭部企業的資訊化投入占自身營收的比例會更大，投資更集中。

“我們直接去甲方招标的項目比例真不高，我們做一些項目的目的是為了做試點，完善解決方案，更好地摸索行業細分領域。比如做ToB時，挑某個行業的Top3，選一家一起合作。”大華股份白培林（化名）告訴AI掘金志。

換句話說，行業頭部的數字化轉型案例集百家之所長，是海康、大華ToB業務的核心，ToSMB，則是擴大規模的基礎。

大企業的經驗沉澱到産業和平台，中小企業以标準化需求為主，可以導入行業頭部經驗和方案，他們通過生态夥伴做定制和傳遞，實作快速響應。

合作夥伴分為兩個大的方向：第一，大的內建商，第二，中小工程方。

合作夥伴借助海康、大華的力量增強客戶信服度，海康、大華借助合作夥伴力量持續拓寬覆寫範圍。

通過管道下沉，提煉出終端使用者的共性需求優質的解決方案，通過合作夥伴更有效地推廣解決方案。

下沉的銷售人員、技術人員與合作夥伴進行捆綁，比如一起覆寫區域中的企業，在整體分工中建構共建、共赢的模式。

如此，銷售從被動變為主動，銷售推廣更有效率和品質。

“我們自己的下沉核心絕不是和合作夥伴搶生意，而是一方面讓市場更加活躍，另一方面通過下沉人員賦能合作夥伴，當合作夥伴能力更強，我們的覆寫也将更廣。”大華股份先進研究院院長殷俊表示。

這一招，以退為進，變潛在敵人為合作夥伴。

被低估的SMB

為什麼說SMB業務被低估？

此前，海、大一直承包大G城市級的集中型項目，轉舵ToB後，聚焦各個行業龍頭。

每每公開場合，當ToB業務享受着衆心捧月的待遇時，SMB鮮少是重點。但，不要小看長期位居角落的SMB業務的潛力。

SMB身上具備一種時代滞後效應。

據相關資料顯示，2018年，平安城市、智能交通、雪亮工程占中國安防市場的53%，一直以來，行業也大多将目光放在那耀眼的53%上，忽視了47%的巨大潛力。

而後雪亮工程步入尾聲，AI等技術日趨成熟，碎片化的數字城市市場暗流湧動。

逐漸消失的安防邊界，讓那剩下的47%正以前所未有的速度發酵。

社群、園區、商業、工地、樓宇、商鋪、工廠、景區......

無數散落在全國各地區、各行業的智能化需求，像潺潺流水的小溪，正流淌、貫穿出一副山河巨制。

它碎片化、分布零散、單個體量小、項目規模小、營收小，但數量多、範圍廣，如毛細血管般的市場，規模累積效應大，正成為數字城市走上台前的重要砝碼。

海康、大華SMB對準的，正是雪亮、平安等背後寂寂無名的、極具代表性的“小”市場、長尾市場。

SMB身上具備一種時代普惠效應。

縱觀前三次工業革命的共同特點：機器勞動取代體力勞動，社會生産力得到極大的提升。

如今第四次工業革命即将開啟智能化時代，則由機器取代體力，向機器取代腦力變革。

注意一個關鍵詞：取代。

何為取代？用某一件事物代替另一件事物。要實作這一點，離不開“廣泛地、大規模地”應用。

前三次工業革命的标志分别是：

蒸汽機的廣泛使用、電力和内燃機地廣泛應用、資訊技術的廣泛應用。

是以，要實作真正的智能化，是全社會、全行業範圍内的應用落地。

如果說大B是數字化、智能化的機動車部隊，那麼小B就是浩瀚龐大的非機動車大軍，後者身段靈活，且無處不在。

SMB代表的，是國家政策之外的市場自發驅動力量。

那些碎片化市場，那些在萬千被忽視的小場景，是推動智能化時代進一步的核心要素，是AI全面落地的主力軍。

除了範圍廣、規模大，還有一個重要原因。

作為B端分支，SMB的行業特性裡，具備平台經濟的基因。

海康曾提到，ToB、ToG業務的市場中，廠商很難成為平台級的公司，而定位泛安防産業網際網路的SMBG，是有可能衍生出小平台來發揮主導作用。

大華股份ToB業務研發中心副總裁李廣義和國内營銷中心副總裁史東也曾對AI掘金志表示，SMB端，不像G端大包大攬，不像B端技術壁壘高，也不像C端重個人體驗，SMB端偏向于生态和業務的管理制度。

而以通用化和場景化的基礎業務，讓SMB的技術邏輯最簡單。

一旦通用化份額占據主導，就具備規模化效應的溫室，加之生态效益，就能催生平台型經濟。

平台經濟的魅力在于凝聚資源，将傳統經濟鍊條式的上中下遊組織，重構成圍繞平台的環形鍊條。

平台将原本冗長的産業鍊彎曲成了環形，B端使用者通過平台直接觸及C端使用者，節省的各個環節步驟，提高了産業效率。

海康、大華需要這樣的平台經濟模式，而SMB也具備這個潛力。是以我們看到，他們的确這麼做了。

海康在2019年年報中首次對SMB業務進行了較長的描述，明确了SMB業務定位：産業網際網路，并推出海康互聯和海康雲商兩個主線平台。

在海康之後，2020年大華也首次明确提出SMB戰略并推出雲商平台。

SMB業務，背後是一條工業品産業鍊。

它并不是普通認知裡的交易型、流通型或者社交型的網際網路平台，在這條産業鍊上，涉及到設計、施工、驗收等非标準環節。

它需要一個非強業務聯系的形式，讓經銷商和工程商去開拓市場，三、四級代理開始下沉，形成低成本、高效率、高品質的團隊，海康、大華站在他們背後提供技術、方案和營銷的支援，如此，才不失為一種共赢方式。

與此同時，SMB市場中的衆多主體，工程商、服務商和個體從業者雖然具有碎片化的覆寫能力，但是方案能力需要提升和更新，業務開展難以标準化，經銷商面對繁雜而不斷疊代的産品方案，業務學習壓力大，經營管理難度高。

海康、大華的SMB平台，正是取平台經濟之所長，彌補産業鍊之短。

海康、大華，有産品、有項目、有方案、有工具、有資金、有運維和售後需求，需要三四級經銷商、安防從業者、第三方生态和中小企業使用者的推廣能力和本土化優勢；

SMB市場主體，有覆寫能力、響應速度快、人脈資源廣、有服務效率和品質，需要産品、需要方案，需要新的利潤。

當供需組成了一個閉環，再整合到雲端，實作網際網路前後端的采、購、銷，售前售後的一站式服務，就形成了我們朝思暮念的産業網際網路閉環。

線下體驗店為使用者提供咨詢、勘測、方案設計、安裝、售後、評價等服務，線上提供派單、售前、教育訓練、認證、案例、資訊等服務。線下體驗，線上購買，打通線上線下，連結消費者和服務商。

既有整合産業鍊夥伴之功，又有盤活管道店鋪之效。

總會看見的星辰大海

這一前一後進入的中小企業業務，成績如何？

以海康為例，2021年上半年，海康SMBG營業收入61.74億元，可與其他兩大BG相較，更因疫情後反彈，同比增速驚人，達105.80%。

海康曾提到，SMBG業務增速在三個BG之中一直是最大的，近兩年複合增速超過20%。

他們這一步，應該走，也走對了。

其實海康、大華此前并無大B、小B之分。

SMB誕生于2-3年前的組織架構調整，這一步，由行業屬性轉變為業務屬性，不僅理清了業務脈絡，也擴寬了前行航道。

橫向上，安防隻是一個子行業，以ToG和ToB為主線，可以邁向交通、制造、園區、工廠、醫療、教育等等智慧物聯領域。

縱向上，可以貫通産業鍊，聯合産業鍊更多的環節，從一變二、從二變三，去尋找新的商業機會和收入來源。

SMB是他們貫通縱向産業鍊、擴大橫向業務面的重要一城。

過去10年，是安防市場瘋狂增長的10年。其中，海、大賴以生存的管道建設已經足夠強大。

但實際上，即使管道下沉多年，雙龍頭也僅能覆寫到地市一級，部分區域到縣一級，更别談鄉鎮和村。

原因無他：SMB市場中的細分場景，極其散碎，難以直接高效覆寫，在全國各個縣、鄉、鎮去完整部署自己的售後、運維團隊，一家家地推，成本極高。

在SMB領域，與其說是後退，不如是換一種方式的前進。引用一句俗語：退一步，也許是海闊天空、星辰大海。雷峰網雷峰網雷峰網