“速描”三代中國企業家，看上司和上司力的本質。
文5300字|閱讀約14分鐘
- 作者 | 孫健敏，中國人民大學教授、博導，華夏基石集團領銜專家
- 來源 | 華夏基石管理評論精選集《高管如何為公司創造高績效》
要在改革開放40年的大背景下來讨論上司者與上司力，就先來掃描一下上司與上司力在中國“是什麼樣”。不過，在中國，國企和民企的差異很大；地區之間的差異很大；産業間的差距也很多。我經常講，中國一直都是企業博物館，各種企業類型在中國都能找到，是以很難整體概括中國企業和企業家的情況，我們權且以民營企業的企業家為樣本，來解一解“上司與上司力”這個命題。
三代企業家“速描”
記得十幾年前，《中國企業家》刊登過一期“中國企業家畫像”的專題，以第一代民營企業家為主，他們之中有農民，有轉業軍人，還有蹲過監獄的人，以牟其中為代表，在上個世紀80年代，這些人的顯著特點是“光腳的不怕穿鞋的”“人有多大膽、地有多大産”。從時間上看，柳傳志、張瑞敏、任正非應該算是第一代企業家，但他們的共同特點決定了應該被歸為第二代，那就是相對來說受到過一些系統教育，文化素養相對更高，有一些專業背景。以馬雲、馬化騰、雷軍等為代表的企業家是第三代，他們是科班出身，真正受過系統訓練，直接或間接與所從事的專業有關聯，有的人甚至是這個領域裡的專家。
如果這個劃分成立，從商業經營領域的選擇來看，第一代是農民出身的企業家，簡單說就是萬元戶；第二代更多是從體制内出來的企業家，相對有些專業，不是完全的拳打腳踢、打擦邊球，或者，相對來說是“旁門左道”的經營；第三代是完全按照現代企業的模式運作的。而真正從上司力的角度來看的話，這三代企業家本質上差異不是很大。
上司者與上司力的本質
應該從兩方面來說：上司本身是一種現象，上司的現象到處存在。但是上司者是一個人，是一個位置，隻要有人群的地方——兩個人以上的人群就需要有一個上司者。作為一個上司者，要解決的問題是激發信心、給予激勵、上司變革，更多是角色行為。從這個角度講，在不同的情景下，每個人都可以是一個上司者。但當大家在一個特定的情景下，沒有想法，沒有主意，不知道該怎麼做的時候，有人說我們可以這樣做，大家都認同，他就有上司力。
我們黨一直強調公仆。上世紀90年代，西方也出現了公仆型上司的概念，我很喜歡這個概念，它最基本的定義是：一個人要想成為上司者，首先要給别人提供服務。你能夠給别人提供服務，别人就依賴你，這個依賴不是因為你的位置，而是因為他需要你、離不開你。
我曾經看過一個故事，說的是西方的一群達官貴人到東方去旅行，雇了一個仆人打點行程，這個仆人非常周到，把這群達官貴人照顧得非常開心，什麼都不用他們自己操心。結果有一天，這個仆人走丢了，達官貴人們就都迷失了方向，變得不知所措。大家突然發現，實際上這個仆人是一個上司者。這個故事告訴我們，“上司”一方面是領，另一方面是解決方向問題，這是上司的本質。這個本質說的是，一個人不管在什麼樣的位置，都可以領、可以導，給大家一個方向。
從這個角度說，在一個組織裡，上司者确實是被下屬定義的，下屬認同你，你就是上司者；不認同你，你就不是。認不認同，是内心是否心服口服。但這個角度不能走極端，一個人不是去哪兒都是上司者，在全球範圍裡也沒有人類共同認可的上司者。
在中國的傳統社會文化裡，講究尊卑有别、長幼有序，不在一定位置的人即便能夠提出一個好想法，也是人微言輕，不會引起重視，最後就把上司力和上司者混在了一起。混在一起也可以，那就需要上司者去激發信心、給予激勵、上司變革，去影響别人。上司力的本質就是去影響别人，讓别人跟着你走或者說按你定的方向走。
上司者靠什麼影響别人
那麼，靠什麼來影響？最常見的是行政手段，控制别人的行為，就像老師常對學生們說：“坐好了，好好聽，誰不好好聽罰站”。還可以讓别人心甘情願，最典型的是宗教。在中國傳統文化裡，還有法家靠制度、規範；儒家靠修身養性，等等。
這個影響靠什麼來實作？法家說，法、術、勢，三者缺一不可。法，就是制度規則，不管是誰，在制度規則面前人人平等；術，就是權術，也叫上司藝術；勢，就是威勢，在一個位置上，位高權重。要影響别人必須這“三管齊下”，少一個都不可以。
過去40年，法、術、勢三者普遍沒有平衡好、沒有兼顧好，容易走偏。相對來說，最弱的是法。我之是以佩服任正非，一個重要方面就是他在這三個方面相對比較兼顧，既有制度，玩權術也非常娴熟。比如，下屬犯了錯，不找下屬，而是把部門經理撤換，逼着下屬難受。這就是典型的權術，但是有“一箭雙雕”的效果，既考察部門經理有沒有擔當，也考察下屬敢不敢承擔責任，如果下屬主動承擔責任，不但不會受罰，還會得到表揚。另外，到了任正非的位置，适度的低調是有用的，位置越高的人越需要低調，最底層的老百姓則應該高調，因為連“調”都沒有，怎麼低呢！韓非子講，對于有一定位置的人來說，要懂得怎麼樣利用這個位置。這在實體學上叫“勢能”，也就是我們通常講的“氣場”。
從影響力看中國企業家的上司特點
從影響力這個角度來說，三代企業家都可以概括出一些共性的東西。第一代企業家做得不錯，但形式上不夠高雅，有點土，帶點農民習性。任正非所代表的第二代企業家，雖然在一定程度上多多少少也有些農民的習性，但還有一些東西超越了那個時代，比如遠見、抱負、追求，這些特質是決定中國企業能不能做大做強的根本。我之是以不太看好一些新興産業的創業者和企業家，主要原因也在于此。
這真的不是唱高調。任正非進入電信領域時，沒有說過要做到幾千億、幾萬億，隻是說要在電信裝置領域成為世界級的領先企業，這是一個多麼了不起的人生抱負和追求。美國的老福特先生創立福特汽車時，沒有說要追求多少财富，要創造多少個億萬富翁，他想的是讓美國的工薪階層都開上小汽車。類似的還有愛迪生、紮克伯格，等等。這些人不是從賺錢的角度來做事業，隻是在這個過程中無意中發了大财，是偶然的億萬富翁。
與此相反，我看到和了解的許多國内企業的創業者，更多則是利益導向。想賺錢不能說是錯的，但和事業導向、價值導向相比，确實有差異。上個世紀90年代，李東升說，TCL的目标是一年做到1500億時，就知道這家企業不容樂觀了。方正集團當年提出要打造100個百萬富翁時，就知道方正也走不遠了。我們可以把錢當作一個副産品，而不能把它作為一個核心追求目标。人生核心的東西是價值追求和導向，無論到什麼時候，都不會過時，這是必要條件，不是充分條件，沒有這個東西的話，也許可以賺大錢，但一定不能真正把企業做大做強。
“财聚人散，人聚财散”，這個話講的隻是一個方面，不是根本。當年我們在華為，從利益共同體轉換成命運共同體，要做大文章。一個普遍的問題是，大家通過奮鬥，成為富豪，擁有無數财富，但财富生不帶來、死不帶走，還需要為什麼奮鬥？中國企業沒有根本解決這個問題。
任正非盡管沒有完全解決命運共同體是什麼、怎麼實作的問題，但至少有了比較明确的方向。不否認有相當一部分人是利益導向，來華為就隻是淘金，淘到金子就可以走；但是隻有認同華為文化、傳承華為文化的人才能在華為長期發展，成為所謂的命運共同體。對很多企業來說，如果隻是在口号上提倡奮鬥、創新、共患難、家文化等，是解決不了根本問題的。
不管是過去還是未來，企業家個人的追求、抱負、遠見、影響力，在相當程度上會決定企業能不能做大做強。越是高端人才，越不會被物質和一般的事業吸引。
西方曾總結出魅力型上司的七個特征，在馬雲、雷軍等一些企業家身上表現得很充分。但表現最充分的還是任正非，就算不出門、遍知天下事，他完全“自摸”，就知道五年以後、十年以後的事。總是折騰、總是變革，三五年就來一次，1997年，市場部集體辭職；2001，帶頭降薪；2007年，又是一波辭職……不斷地流程再造，不斷地折騰，這些折騰的出發點是思想觀念，落腳點是改變思想觀念，不斷引導新東西出來。還有就是中國傳統文化影響下的個人，在任正非、柳傳志、張瑞敏身上，幾乎沒有漏洞可鑽，即便有人想坑他，也找不到把柄，因為他們沒有不良嗜好，吃喝嫖賭絕對不做，這是在中國作為上司者的基本條件。
未來上司者的三個核心素質
現在對未來的描述，新名詞很多，比如大資料、物聯網、區塊鍊、衆籌、平台化、共享經濟，等等。不管是什麼産業方向、業務模式，在未來，對于企業的上司者，我認為有三個方面的素質是需要具備的：
一是個人的責任感。具體到企業，就是社會責任感會變得越來越突出。作為企業家，真的不僅僅是為幾個人謀福利，而是要為整個社會造福。隻有這樣，才會在大的架構、格局裡去經營布局，而不是機會導向下的野蠻生長。企業更新換代要展現在追求上，要有社會責任，要在遵紀守法的前提下創新經營模式、管理方式，進而盈利。
這對于未來的創業和經營可能都是一個挑戰，比如共享單車，不否認這個想法很好，但它自誕生時，社會責任感就比較弱，因為沒有考慮到環境問題，沒有考慮到幾年後這些單車怎麼處理。這些問題靠制度、靠法律防不勝防，是堵不住的，隻要靠企業家的個人自覺。法律和制度肯定需要強化，但道德底線要靠個人自覺。
在西方，不是所有人都信仰宗教，但相對來說，整個社會有宗教基礎。在中國，“五四運動”以前，修身養性的文化是起作用的，之後就相對弱了。華為好就好在，制度和文化兩個方面一直在強化，一直在超前引導，沒有短闆。
二是要有平衡能力。在我們國家，可持續性不太好的一個表現是：大家都很累，天天在加班。要讓大家活得更輕松一些，更舒服一些地去創造價值，這對于一個上司者全方位的、綜合平衡的能力要求更高。過去，一個上司者可以是某個方面優秀的業務人員；未來，一個上司者，特别是創業的上司者，更需要具備全方位的平衡能力。
按照西方的說法，所有的利益相關者都要兼顧，包括員工、客戶、股東、社會，等等。在具體工作的平衡上，就像華為的灰階管理，不僅僅在内部，在整個外部也要把握好度。比如考慮客戶時對股東可能就會有一些損失，考慮股東時就可能會損失客戶的一些利益，是以，怎麼樣平衡包括了方方面面。這裡就要用到西方最近發展、中國人早就有的一個概念——沖突上司或者叫悖論上司。
就是說，一個上司人一定是兩面的，而不是單一的一面，一面非常善良，另一面非常狠；這邊看到他的溫和，那邊看到他的暴躁。這一特點在任正非身上表現得很充分，涉及思想觀念問題、人的問題時，他不輕易放權；但是在财物和業務上，徹底放開，這一下就可以讓手下的人找到感覺。現在的輪值CEO制度也是如此，一方面在考察人，另一方面讓每個人都找到感覺。
柳傳志也是如此，按照他的說法是，我有把握的時候你就照我說的去做；我說服不了你，你也說服不了我的時候，你可以去做，但要承擔後果。一方面授權，另一方面專權，看似沖突，但可以遊刃有餘，在沖突中保持平衡。這與全方位平衡不完全一樣，全方位平衡是指做事情，沖突上司、悖論上司更多的是思維方式和價值觀，一個成功的上司者身上相對會表現出兩種沖突的方面。
三是要有包容胸懷。按照中國的陰陽理論，事情沒有絕對的是或者不是，而取決于什麼情境下針對什麼人，不能用固有的方式針對所有人。這在相當程度上要靠“自摸”或者個人修煉。黑白分明、是非分明，眼睛裡不容沙子，好就是好、不好就是不好，你不好我就不跟你往來等等這些，相對來說就是不夠包容。不夠寬容，更多的不是能力問題，而是胸懷問題。
權術和技巧也是如此，上司者一定需要有一定的技巧，能夠在沖突中把握平衡。任正非是在外面低調，在公司高調；公司好的時候低調，公司不景氣的時候高調，看起來很沖突，實際上他考慮的是三五年以後的事。這些最終都落在個人修養和鍛煉上，在這個前提下，業務方面也會有差異。
總的來說，不管時代怎麼變，以上這些“主旋律”是基礎的東西，沒有這些不會長久，有了這些不見得長久，但是再加上别的東西，可能就可以更長久一些、更長遠一些。
（本文根據作者在華夏基石3+1論壇上的講話整理編輯，首發于《華夏基石管理評論》）
更多企業管理知識請關注“華夏基石管理評論”微信公衆号
華夏基石管理評論華夏基石集團管理文章原創基地！依托内刊《洞察》（2006年創辦，現改名為《華夏基石管理評論》），堅持原創中國管理思想，為企業貢獻真方法、真方案、真落地！ 管理咨詢與教育訓練服務請聯系“華夏基石管理評論”微信公衆号。