記者 | 張藝
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在最新年報中，湯臣倍健（300146.SZ）對外宣布“新八年”戰略規劃——初步完成向強科技企業轉型。
對VDS（膳食營養補充劑）企業來說，這似乎是個巨大的挑戰。畢竟與向下消費品賽道相比，向上走強科技、重功能路線勢必意味着标準更高，研發不确定性更大，挑戰也相應更大。
湯臣倍健緣何選擇這條窄道？又已計劃如何布局？過程中可能面臨哪些挑戰？日前，湯臣倍健董事長梁允超接受了界面新聞專訪。這也是提出新戰略後梁允超首次公開發聲，對外詳解戰略。
在膳食營養補充劑行業，湯臣倍健已占據着領先者的地位，且優勢在擴大。
歐睿資料顯示，2021年中國維生素與膳食補充劑（VDS）行業零售總規模為1892億元，增速約為6.6%。湯臣倍健份額為10.3%，穩居第一位。排名第二和第三的市場佔有率分别為6.0%與5.0%。
然而，頗具憂患意識的梁允超卻仍感不安，在他眼裡的湯臣倍健“人無我有”的優勢已所剩無幾。梁允超在思考：“眼看着我們一個個獨具的優勢被同行所效仿和追趕，湯臣倍健的未來在哪？”
梁允超要為湯臣倍健挖一條新的“護城河”。
圖檔來源：湯臣倍健“颠覆者正被新的颠覆者所颠覆”
居安思危，一年前梁允超就開始思考湯臣倍健這次的轉型。梁允超扪心自問，湯臣倍健還有幾個“隻有我們有，别人沒有”的？所剩不多了。在他看來，強科技轉型是湯臣倍健的必由之路。
界面新聞：湯臣倍健近三年營收複合增長率約20%，市占率也常居首位。順境之下，公司此時提出轉型是出于怎樣的考慮？
梁允超：所謂順境，其實是在VDS這個較窄的賽道，我們的發展确實看似很順暢，但從更寬泛的層面來看，還有很大的發展空間和明顯的差距。
與VDS（膳食營養補充劑）行業以外的消費健康，或者更上一層，與整個消費品層面對比，就會有很多可以學習的榜樣，也就會看到差距。
特别是這兩年消費品行業發生了很多變化，中國新消費的興起，疫情由過去所謂的應急性變化到逐漸常态化，人群的觸媒習慣也發生了變化。曾經作為颠覆者形象存在的一些平台，正在被新的颠覆者所颠覆。一切都在變化當中，平台的生态發生了很大的變化。
去年我整天想的事情是為什麼湯臣倍健能發展起來？我想，湯臣倍健是靠差異性才成功的。人家做傳統保健品，我們做VDS；人家做直銷，我們做藥店；人家用普通原料，我們全球臻選優質原料；人家用普通工廠，我們用透明工廠，開放給全行業看；人家專門做管道，我們做市場。這些差異化都形成了湯臣倍健的獨特優勢。
時至今日，做新戰略規劃時，我扪心自問，湯臣倍健還有幾個“隻有我們有，别人沒有”的？所剩不多了。是以從2021到2023年，我作為董事長，在這三年中不止要完成收入、利潤的目标，更重要的是形成新的“人無我有”的核心競争要素，進而面對2024年之後的市場。
我在今年新年暢想的時候，給未來的湯臣倍健畫了一個像——強科技，這是一個目标，我希望湯臣倍健成為這樣的公司。但未來不是你想就能實作的，你今天做什麼才決定你未來成為什麼。
界面新聞：企業轉型有很多方向，“強科技轉型”似乎是最難的一條賽道。為何做出如此選擇？
梁允超：我們現在以VDS為核心，VDS行業未來有兩個發展方向。往上會涉及非處方藥，會向更專業的方向；往下則會向市場更寬的方向發展，更偏實體化、快消費、高頻化。
在這個天平上，我把戰略向更專業的一端做出了傾斜。這個判斷的原因有幾點。
第一，這幾年湯臣倍健的競争者都是從輕功能的層面發起的，更偏快消費和年輕人的圈層。這個做法是對的，因為這個闆塊的門檻相對低，包括研發的門檻、管道資源的門檻等都不高。
輕功能闆塊的競争我們也要做出應對，但從企業戰略角度來看，我更偏向于重功能方向。我肯定要堅持我們的核心優勢，湯臣倍健是從重功能起家的，在這個領域的份額占比非常高。我們絕不能放棄戰略優勢，我們要強化它。
第二，社會面臨老齡化。社會老齡化趨勢明顯，之後會出現一個持續N年的黃金市場機會，整個市場需求一定會更偏重功能，這是一個新的競争領域。
第三，消費品領域的門檻本身不高，拼的是營銷，更偏品牌，VDS更偏重功能，對研發的門檻要求是很高的。VDS往重功能方向，主要在高精尖去競争和聚焦，拼的是你的研發實力跟你的積累，是以未來資源一定是越來越集中的。
假以時日，我把整個重功能的研究提高到一個讓别人遙不可及的水準。這就是我要取得的競争地位，并在核心市場中不斷得到強化。
從兩三年來看，很多項目遍地都是競争對手，但時間拉長到五年至七年，對手就少了，到八年後就更少。
能夠主動赢得一定的時間差，就能比别人在“危”中多了一份“機”，就可能把更大的危機阻擊在更大的機會來臨之前。
“要創造出本身沒有的東西”
如果說過去的八年戰略為湯臣倍健現在強科技轉型打下了良好的基礎，那麼正開啟的八年新戰略，梁允超又再一次站在一個超前的角度。
圖檔來源：湯臣倍健 個性化定制維生素
界面新聞：那麼湯臣倍健這次轉型具體如何落地，有哪些方向？
梁允超：第一個方向是自有專利原料和配方研發。原來是自有專利、發明專利、自有研發技術的原料跟配方的研究，這次隻限于發明專利。
第二個方向是新功能和重功能産品研發和注冊。2014年我們就明确提出要往功能方向去走，并且要求就自有專利和自有知識産權的功能性研發，這是核心。這也是我們第一次轉型，2014年轉型至今正好8年，我們才有了現在的功能性新産品。
什麼叫新功能？比如痛風，我們想要在非藥品的情境緩解這個問題，或是阿爾茲海默症的問題等，這就是新功能産品，要創造出本身沒有的東西，也就是現有的功能體系暫時沒有的保健功能。
這類産品的技術和科技含量非常高，研發難度大。實際上我們布局了可能8到10個賽道，但真正在國家級層面有實質性進展的隻有一兩個，淘汰的産品非常多，耗時很長，是以我們必須要有足夠的時間去積累。
八年時間才有了今天一系列如PCC1基礎研究這樣的階段性科研成果，也為未來八年打造了可供發力的科研體系基礎。
第三個方向是抗衰老、精準營養的前瞻性前沿研發。标志性動作就是去年的PCC1跟全球合作的成果公布。2021年12月，湯臣倍健與中國科學院上海營養與健康研究所、梅奧診所等多家全球機構的專家團隊合作，從特定葡萄籽中提取出抗衰物質PCC1，能清除衰老細胞。
在過去多年中，在抗衰老因子方面我們在全球都和大量第三方機構做了很多試驗。
界面新聞：年報稱，湯臣倍健的突破口和機會在“銀發經濟”黃金N年。如何看待這個市場空間？
梁允超：為什麼銀發戰略這麼重要？醫療技術的進步讓現代人的壽命大大延長，在壽命延長的時候更重要的是保證生命品質。現在輕功能性還可以一定程度滿足，但越往後要解決的問題更多，還要很舒服地解決問題。湯臣倍健承擔的責任更多，發揮的空間夠大。要在非藥的情況下做到這點，湯臣倍健一定要站在強科技角度大投入，集中精力投入。
界面新聞：每隔兩三年向市場推出一款自主研發高科技含量重功能産品，這勢必要在研發方面有更大的投入。未來在研發方面有何計劃？
梁允超：從今年開始，研發費用會逐漸增加，持續提高研發占比。
一方面，在原有研發費用中去僞存真，更聚焦前面提過的三個方向，另一方面，總的研發投入慢慢增加。
我們的研發比原有投入要更有品質，有些研發項目要放棄，聚焦在更高的标準戰略上。那些散的、面上功夫的都不要。
要抓住“黃金N年”的機會，結合湯臣倍健的情況，在這一塊做到遙遙領先的競争優勢。從VDS往更上的空間走，留出技術上的通道。
這三個目标内部也有不同的意見，說我定的高了。但我認為，瞄準月亮，即便失敗了，至少可以落到雲彩之上。
指明方向後，再把目标層層分解下去。為了實作這個目标，今年2月份公司通過了《強科技企業轉型2030核心目标及行動綱要》分解目标。用八年的時間沉澱，我很有信心，在未來八年，湯臣倍健能上一個更大的台階。
“不為解一時之痛去犧牲未來”
轉型或許會帶來業績陣痛期，梁允超卻稱，失去競争優勢才是不可承受之痛。不要為了解一時之痛去犧牲未來。
界面新聞：轉型過程中，有預見到湯臣倍健可能會面臨哪些風險及挑戰嗎？試錯成本？
梁允超：既然是戰略性選擇，轉型期間肯定存在陣痛，不是大痛，不是不可承受之痛。從商業的角度來講，你的競争優勢沒有了才是最痛的。
去年一年我都在考慮“質”和“量”的問題，“質”要求高了很多，“量”就會小一點，同時挑戰一定高很多。
首先，新功能研發難，加上這個行業就是在夾縫中生存，叫苦叫累沒有用的，就要看你能不能充滿韌性地成長。
第二，對研發團隊要求非常高。比如說原料和配方的自有發明專利一定卡死，包括和第三方合作的都不在我的目标裡。全球最前沿的和健康相關的原材料發明發現中，我們要做應用研究并形成發明專利。我們今天就要對标那些制藥企業去做。
界面新聞：從投資者角度來看，強科技轉型是一個長期的、持續投入的過程，如何平衡投資者的短期和長期的利益？
梁允超：在湯臣倍健的這個階段，利潤不代表經營品質。在我看來，短期利益和長期利益發生沖突的時候，一定選擇長期。不會因為當下一時之痛去犧牲未來，這個觀念融入到了我的血液中。
從企業競争的政策來講，要麼就總成本領先，要麼就集中戰略，要麼就差異化戰略。我帶領的湯臣倍健最重要的基因就是創新求變，這是核心的基因。
生意是生生不息的利益，生意是生生不息的創意。靠一招赢天下的時代早都過去了，你必須得不斷創新。“拿着舊地圖，找不到新大陸”。
差異化的競争政策，兩三年看有對手，再拉長時間就不會有對手，對我來講，擁有長期地位更重要。
我在内部帶的新人新項目團隊。最重要的就是不要用未來賭當下，很簡單，不要為了解一時之痛去犧牲未來。
企業一定是從一個岔路口到另外一個岔路口，每個岔路口都要選擇。此時，我永遠都要選擇長期利益，這是我非常核心的思維。
從投資的角度來講，投資一家強科技型公司，更要關注它的研發報告，而不光是業績報告。
先幹成再說。湯臣倍健做好自己的事情，持續展現出你的價值來。資本市場是最聰明的，你怎麼做，做了哪些，市場自然會有它正确的反應。
界面新聞：在談到“危”與“機”的時候，你提到“常态化的困難”。湯臣倍健的“常态化的困難”是什麼，我們又是如何去應對的呢？
梁允超：比如技術問題，人群的變化，因為疫情影響，包括資訊的接觸，管道的到達，這些都是變化，原來跟消費者接觸的模型都在發生變化。
我覺得企業應該更有戰略的定力，沒有特别難的一年，年年都一樣難，年年都一樣關鍵，差別的隻是每年的“難”和“關鍵”都不一樣，僅此而已。
我們跟其他行業比起來是很好的了。未來中國銀發經濟市場非常大，我非常堅信。
我反而覺得今年是很好的機會，企業可以更多地考慮“質”的問題，而不是“量”的問題。這也是我個人對中國消費品企業的建議。
消費品企業未來核心競争力是與使用者交朋友的能力，這是最終的能力，但這之前是品牌的能力。
消費品最核心的競争力是品牌。千人一面到千人千面到一人千面，消費品品牌正經曆從品種品牌到品類品牌到企業品牌，即從商品品牌到企業人設品牌的變遷。做品牌就跟做人一樣，人要有底線，人要有價值觀，這是最重要的。
湯臣倍健是“舌尖上的行業，刀尖上的企業”。湯臣倍健有兩條紅線，一條紅線是法規，絕對不能碰，一條紅線是底線，道德底線。必須整個“船員”都能做到，企業才有長期的基礎。
誠信比聰明更重要，這是我最重要的觀點。我對孩子也是這樣教育。
要持續創造增量價值
更多的時候，梁允超在暢想VDS行業的未來。建立VDS的标準和概念，用科技賦能為VDS行業帶來更大的增量。“等到哪天大家都不叫保健品了，那就是中國膳食營養補充劑的春天來了。”
界面新聞：湯臣倍健一直在強化VDS概念，而非傳統的保健品概念。你從事VDS行業數年，對行業發展有何期許？
梁允超：VDS是非常艱難的一個行業，我總結為在夾縫中生存，但要充滿韌性地成長。
對從業者來說，要謹記膳食營養補充劑的基本定位：原料是維生素、礦物質、動植物提取物等；對特定的人群具有平衡營養攝取、調節人體機體功能；不能代替正常飲食、不能代替藥物治療疾病。
對新進的産業投資者來說，不要重蹈覆轍，不要涸澤而漁。任何時候都要繃緊紅線和底線意識，共同呵護年輕的中國膳食營養補充劑行業。
對消費者來說，要正确引導消費者的預期，引導至膳食營養補充劑基本的定位。
我們希望聯合更多企業，推動國家層面去更重視科學營養，推動行業法規的完善和建立，我們希望帶領行業建立VDS的标準和概念，推動行業更健康、更長期地發展。
湯臣倍健在招股說明書中第一次推出了膳食營養補充劑的概念，這麼多年，我們一直向着這個目标去行動，在不斷地推廣膳食營養補充劑概念，但B端、C端多數仍叫保健品。
這幾年已經慢慢有所改善。等到哪天大家都不叫保健品了，那就是中國膳食營養補充劑的春天來了。
界面新聞：湯臣倍健已經是VDS市場佔有率第一的品牌了，在這個位置上還有什麼目标嗎？湯臣給自己的定位是什麼？
梁允超：我經常問自己，湯臣倍健有什麼價值嗎？第一，給消費者的健康持續創造增量價值。第二，給生态圈的其他行業夥伴持續創造增量價值。這兩點做不到就沒有存在的價值。
最核心的是消費者。湯臣倍健的核心戰略是“一路向C”，C就是消費者。
湯臣倍健要能持續帶來硬科技類的産品，對他的健康帶來增量價值，這個産品可能隻有我們有，其他沒有。不管是體重管理、骨骼健康、心腦健康管理，還是肝髒健康等，需要膳食營養補充劑進行營養均衡。
給生态圈夥伴的價值。比如說，這兩年把中國的氨糖市場做起來了，“蛋糕”做大了，很多人以各種方式也能在裡面分到一塊。
我希望提起湯臣倍健的時候，它應該是第一家用非藥的思路，為消費者解決健康問題的企業。在VDS領域，湯臣倍健緻力成為全球科技力和創新力最強的VDS企業之一。