撰文/ 《财經天下》周刊作者 安燃
編輯/ 董雨晴
接二連三成立軍團
2021年底，華為創始人任正非簽發總裁檔案，宣告成立軍團預備工作組，并任命了10位預備軍團長。根據披露，這十大預備軍團包括互動媒體（音樂）、運動健康、顯示芯核、園區網絡、資料中心網絡、資料中心底座、站點及子產品電源、機場軌道、電力數字化服務以及政務一網通。
彼時，距離其宣布成立五大軍團不過短短兩月，五大軍團誓師大會的場景仿佛還在眼前。那是2021年10月底的一天，在東莞松山湖，任正非和華為一衆高管共同出現，專程參加華為企業業務五大軍團——煤礦軍團、智慧公路軍團、海關和港口軍團、智能光伏軍團和資料中心能源軍團的宣誓儀式。
什麼是軍團？這個概念引用自Google，近幾年來，任正非和華為高管常在内部講話提到這個詞。可見華為還是推崇這種集中力量辦大事的軍團打法的。
華為的軍團在内部也有着很高的獨立性，它和華為的三大主營業務，即消費者業務、營運商業務和企業業務并立而行。雖然不隸屬于三大BG，卻可以調動和比對内部的優先資源。
為何要成立軍團？
自2021年釋出半年報、Q3季報再到全年報，華為的經營狀況隻能用棘手來形容，收入大幅下滑，當年度營收減少了2500億元。其中，因為剝離榮耀，導緻C端業務收入大幅下滑，好在B端相對平穩。盡管華為輪值董事長郭平在2022年新年緻辭中稱這個結果符合預期，但開拓新收入來源正變得無比緊要。
華為稱，希望通過軍團作戰，打破現有組織邊界，快速集結資源，穿插作戰，提升效率，做深做透一個領域，并對商業成功負責，為華為多産糧食。
最先設立的五大軍團可行性更強。簡單來說，就是抽調人才組織市場團隊深入行業，直面客戶需求，反推BG快速反應，為行業打造解決方案。是以，先前的五大軍團主要由企業業務BG來承擔。
華為的企業業務BG本來就比較雜，屬于拼盤業務。既包括像戴爾的伺服器、存儲器，思科的路由交換器和資料通信，也包括像海康威視那樣的視訊監控業務，還有自研的作業系統和資料庫，對标微軟和甲骨文。
不過，從業務水準與規模上看，華為企業業務相對還比較早期。一來，它在華為的收入大盤中占比較低；二來，它尚無法與外部的明星獨角獸企業直接抗衡。這也讓此前華為企業業務的收入多為行業皮毛。
根據華為企業業務BG員工梁穎提供的思路，華為企業業務在組建新項目時會面臨困難，因為團隊對多個行業的認識都處于知識淺層，售賣的産品過于基礎，并不能沉澱、輸出有厚度的解決方案，時常沒有打動和觸及到行業痛點。“說到底，還是缺一些特别懂行的人。”
和華為有業務往來的一位供應鍊人士也有同樣感受。在他看來，華為還沒有深入到行業深層，在一定程度上未能給他們與華為合作的解決方案帶來之前預期的銷售機會，華為也是以錯失了很多合理增量訂單，這是非常可惜的。
但這些問題歸根結底還是組織架構所限。
多年以來，過于冗長、矩陣式的管理架構體系，決定了華為研發、技術、銷售等前後端部門無法痛快地形成合力。華為内部也在反思，體制和基因決定了華為是不是不能通過單純的業務之路來擴張。
“想要這頭大象轉身，甚至起舞，踐行軍團化是必然結果。”梁穎一針見血。
軍團的價值
華為不做沒有基礎的事情。
從行業大勢看，華為企業業務仍舊有着很大的增長空間。目前，數字化沖擊使得多數傳統政企機構，需要提升硬體、軟體等IT基礎設施的性能，而且往往客戶的需求不是那種拼湊化的，而是整體的打包方案。這就需要華為有足夠懂行的專家團隊進行排兵布陣。
這樣，才能把小需求真正轉化為大單子。
自去年成立後，首批五大軍團快速出征，跑馬圈地，已經拿到了一些成績單。2021年9月，華為與國能集團共同釋出了基于開源鴻蒙的礦鴻作業系統，讓鴻蒙率先打進煤礦；2021年12月，華為煤礦軍團與國家能源集團甯煤公司簽署戰略合作協定，推動煤炭、煤化工數字化，在此之後，華為數字能源、華為智慧公路軍團也先後拿下大額訂單。
在華為企業BG的員工李雲亮看來，“新軍出征說明軍團模式運作得不錯，要推而廣之全面搶各行各業的系統內建項目，甚至要分營運商政企業務的一杯羹。”
在成立五大軍團僅兩個月後就迅速成立十大預備軍團顯然印證了這一點。
外部看來聲勢浩蕩，其實，想要篩選出合格的軍團還是有些講究的。這些預備軍團與華為原本的關鍵産品線強相關，具備一定規模的營收或社會資源，華為才會在這個基礎上考慮成軍。
以舊軍團中的能源軍團為例，華為數字能源業務的淵源是任正非早期在深圳注冊的莫貝克公司，後更名為華為電氣，在千禧年以30%的份額成為國内最大的通信電源生産商，是彼時華為最賺錢的部門之一。在千禧年電信業務遭遇增長乏力困局之時，華為電氣以7.5億美金轉讓給艾默生，扛過危機。2008年，在與艾默生競業協定結束後，華為立刻按下重新開機鍵。
而預備軍團中，運動健康和顯示芯核兩大主力軍團擁有華為終端多年來儲備的使用者資料，也并非從零開始。
李雲亮透露，這些新賽道此前華為或多或少都有過涉獵，但以前日子好過的時候，有些雞肋營生華為是不屑于做的，“那些都是小錢”。現在，日漸艱難的華為退而求其次，做好做不好也算是一種積極的态度，總比坐困愁城要強得多。“你可以了解為沒有富礦可挖，隻好去挖貧礦。”
從已經成立的五個軍團，到目前的十個預備軍團來看，華為選擇的切入點以民生和基建為主，具有智能化需求，一些領域中的通用案例便于推廣甚至複制，這也是華為過去最擅長的打法。不過，明眼人也能一眼分辨，華為率先選擇的五大軍團，市場價值和自身能力比對度較高，部分預備軍團則稍顯稚嫩，試水溫的意味明顯。
細數十大預備軍團，互動媒體與運動健康契合消費者業務，這雖是華為終端過去擅長的領域，但在晶片極限的壓制下，如今風險和難度陡然增加；其後幾個軍團多與企業業務相關，尤其是資料中心網絡、資料中心底座、站點及子產品電源三大預備軍團，在最新宣布的東數西算國家戰略工程背景下，更易挖出新水源。
不過在實際落地的過程中，一些員工也向《财經天下》周刊表達了謹慎的态度。例如煤礦軍團成立之初轟轟烈烈，内部期待将标杆項目迅速大規模複制，推向地市，但過程遠比想象中艱辛。
自踏入企業賽道以來，阿裡、百度、騰訊等都進入了産業網際網路的博弈之中，導緻一二線和省會城市的市場都有飽和的趨勢，下沉、進攻地市成為業界共識。
“現實是，地市環境下地方保護較多，過程中一些生意往來非常有難度，往往需要拼關系、搶項目。”這些人士說得很直白。“想要更多的淘金，新軍還有很長一段路要走。”
遇到了“人”的問題
成立軍團作戰，關于人的因素變得複雜而關鍵。
一方面，預備軍團之是以稱為“預備”，是需要經過一輪輪的試營運來決定是否轉正，是以也會曆經抽調人手艱難的過程。
“其實從去年開始，公司内部架構頻繁調整與高層變動，一些老華為人、大牛陸續出走網際網路企業，帶來的是極度的不安全感。在這種情況下，誰也不敢匆忙加入新軍團。”梁穎稱，她很了解同僚的做法。
她說，先前五大軍團成立時，内部一度隻能強制高績效員工率先調整。在華為，員工績效被分為四個等級，分别為A、B+、B、C，長期維持在B+等級及以上的員工為高績效員工。
而在硬币的另一面，軍團的核心，是把基礎研究的科學家、技術專家、産品專家、工程專家、銷售專家、傳遞與服務專家全都彙聚在一個部門，聚焦縮短産品進步的周期，把業務降到顆粒化的任務中去。換言之，軍團打法的要義是把專家歸入一線作戰，人才充沛，是建構軍團的敲門磚。
細細考究下，華為成立軍團的運作模式和原來相比發生了很大變化，每個行業所涉及的基礎知識都不再是單一知識點，需要由點及面。
以煤炭軍團為例，這是一個涉及26個學科知識的行業，全國大大小小5000多家煤礦的地質條件和自動化程度相距甚遠。一個合格煤礦的誕生需要整合的資訊，來自于地質學家、地理學家、機械專家、自動化專家、普通勞工、投資者、環保技術公司以及政府等資源的集體貢獻。
坊間傳言，華為在内部成立了專門的夜校，每一位科學家都要學習軍團行業教程。人人參與考試，人人要求過關。隻有囊括行業需要的專業人才，才能真正獨立作戰，軍團之名也才名副其實。
另外一個标志性的轉變則是，華為開始鼓勵内部專家“走出去、到一線去”。要想真正用智能化改造一個行業，改造者必須得是谙熟這把利器的專家，如果專家對行業不太熟悉，坐在辦公室裡想當然是打不穿一個行業的。
一位身處華為機關部門的内部員工曾撰文評價，“過去，任老闆指導一線對外打交道的定位是很有智慧的，既不能相隔太遠，也不要走得太近，保持正常的、良好的溝通管道即可。”
當安身立命的業務受到擠壓，轉變是潛移默化間進行的，後來的任正非又笃定“不能坐在辦公室裡當将軍，進階專家要下到一線去，充實一線的隊伍，要去打糧食，一線一定要兵強馬壯”。
“在極限的封鎖和打壓下，公司上下對于研發上的技術突破反而更渴望，也想了很多辦法尋覓頂尖的科學家，推着華為走。”李雲亮還觀察到，“除了最近炒得很火熱的天才少年與百萬年薪，任老闆還在講話中反複強調，要學會利用咖啡屋去連接配接全世界的科學家，擁抱人才的第二次大轉移。”
實際上，博采衆長，學以緻用的說法在華為由來已久，一杯咖啡吸收和連接配接能量也是任正非一貫的思想理念。連接配接并不意味着一定要到公司内部來工作，而是通過所謂咖啡屋的形式，促使大家互相交流、思想碰撞。
在過去兩年間，任正非多次與媒體面對面交流，暢談華為的根基與現狀，對外釋放信心，這在2021年戛然而止，他開始鮮少露面。但《财經天下》周刊獲悉，這位即将步入耄耋之年的企業家并沒有間斷與國内各大學的交流，始終活躍在一線，招賢納士，解人變之困。
處境依舊艱難
即使滿路荊棘，但華為依舊把企業業務看得很重，期望能在多個新行業中“逼”出一些獨角獸，原因不外乎一點——企業業務是華為當下唯一的增長點，在消費者業務“跌倒”、營運商業務維穩的無奈現狀下更甚。
2022年2月27日晚，餘承東在華為智慧辦公春季釋出會上表示，華為正面臨巨大挑戰，衆所周知的原因讓公司處境很艱難。
他所上司的消費者BG是承壓的核心。華為消費者業務一度主推的是“1+8+N”戰略，1代表手機，8代表電腦、智慧屏等8款重要的終端裝置，N則代表無數合作夥伴的産品。手機被迫“跌倒”後，“8+N”已經成為華為新的銷售主戰場。
華為經銷商李牧向《财經天下》周刊透露，手機業務的收縮也在倒逼華為進行經銷商體系的梳理，裁撤中小型經銷商，留下來的大型經銷商往“智能汽車”和“全屋智能”兩種生态中轉型。
全屋智能是去年華為未來五大關鍵戰略中較早沖出來的一條路徑，銷售的邏輯是直奔整套一站式解決方案而來。
為何稱“沖”出來？其實，華為過去在全屋智能上以做生态為主，不會注重銷售。鴻蒙出來後，華為把自己定位成一間大百貨大樓，帶動合作夥伴銷售産品，串聯起全屋智能産業鍊上的生态玩家，在免費開源的舉措攻勢下，如今美的、格力等廠商早已成為鴻蒙家族裡的成員，産品覆寫影音系統、家居系統、照明系統等，進而還能參與到住宅的銷售中去。
華為在釋出這套方案時強調，在整套方案中，有“一機兩網”來保證使用者使用上的穩定性。“一機”是指HarmonyOS全屋智能主機，“兩網”是指PLC技術的控制總線和全屋WiFi 6+，試圖借助在ICT領域上的通信技術積累打出差異化，角力同樣有全屋概念的小米和蘋果。
目前整套方案已經與地産企業和酒店企業進行了樣闆合作，向市場主推10萬-20萬的方案，主要面向别墅等高端群體。
李牧透露，去年年底複盤時，這個戰略的銷售成績并不理想。“太貴了，之前前端設計對我的房子也報過價，一個主機配合走線，小兩居要18萬元。也有不少客戶回報可選的智能裝置品牌較少，都不太認同這套方案。”
2022年3月16日，華為又召開了全屋智能戰略更新釋出會，推出了面對中小戶型的普惠解決方案，價格擊穿至10萬元以下，新方案與十餘款新品面世背後，意味着華為開始打入智能家居戰場的腹地。《财經天下》周刊獲悉，華為内部普遍認可這個方向，希望能沖一沖，更希望借此教育市場。目前華為已在50座一二線城市建立起50家線下全屋智能授權體驗店，計劃在五年内賣出500萬套全屋智能方案的目标沒有變化。
新手華為，在這些硬行當中其實碰壁不少，汽車也不例外。
才剛開年，小康與華為合作的首款車賽力斯SF5接連曝出暫停生産、暫停接單，并逐漸從華為店面撤下。究其原因，銷量慘淡，未能達到預期或許是關鍵。雖然小康内部仍不願放棄，行業普遍認為，賽力斯華為智選SF5已經被“雪藏”，要為華為參與度更高的全新高端智能電動品牌AITO讓路。
此前餘承東稱，“我們計劃到今年年底先用一千家店來賣車，假設每個店每個月可以賣30台，月銷量便能夠達到3萬台，今年華為将挑戰30萬台的銷售目标。”如今初入汽車市場，華為交足了學費，餘承東也大夢初醒，開始腳踏實地拿銷量。
目前，AITO問界M5即将在全國36個城市、100餘家使用者中心開啟傳遞，接受市場和消費者的檢驗。在賽力斯華為智選SF5出師未捷後，AITO品牌的第一款車型問界M5成為決定華為能否扭轉局面的關鍵之車，承擔着華為能否借力汽車再次翻紅的重任。
（本文受訪者均為化名）