低效能管理的表現
“要想富，先修路”是公認的改變一個地區的辦法，猶記得小時候的家鄉有一條黃土路通向外包，一到了下過雨後，道路變得濕滑和泥濘不堪，那時候村裡的大人教育我們的格言就是一定要好好的學習，将來考上大學離開這裡。不僅我們周圍幾個村子都是這個樣子，而現在村村都修了馬路，附近不僅有高速公路而且還有高鐵站，一下子就把經濟帶火了。同樣的道理也适用于組織的管理改革和提升，我看見不少組織也親身經曆過組織缺少健全的溝通管道和溝通方法，形成資訊的孤島。導緻整個組織的管理效能和品質都特别的低下，對于這樣的組織主要表現在以下幾個方面：
會議溝通效能低，沒有重點
一般對于缺少很好的管理組織，你隻需要參加一次他們的會議就可以判定。這類組織首先一個特點是愛開會，不論什麼事情都喜歡組織一個會議來進行溝通解決。其次是會議沒有重點時間拖得非常久。大家在開會的時候會說到每個細節，不管這個細節重不重要。大家都知道人的注意力是有時間限制的，往往就是因為這種又臭又長的會議搞得大家都心不在焉，很多重要的資訊都被錯過了。
大家都是報喜不報憂，不願意暴露問題
這個現象在很多組織都存在，其實也與組織的文化有很大的關系。往往會造成一種羊群效應，也就是一些新晉人員在開始的時候也許會報告一些問題和風險但是一是得不到重視和解決，二是在那些不報告問題和風險的人員對比下顯得自己的管理不到位。
而最關鍵是出了問題以後也不追究原因，這樣的做法使大家都願意隐瞞問題和風險，直到最後一刻給上司一個驚喜。
工作過程缺乏監控和品質控制
因為沒有很好的監督措施是以大家工作起來都是按照流水線一樣，把工作重複進行。而作為管理者來說需要具備計劃，組織、上司和控制這四大環節。缺少了組織管理的資訊高速公路沒有一個資料的支撐和理性的分析。那麼管理人員主要工作内容除了拍腦袋就是靜靜地等待問題的發生。這種管理方式肯定會品質的低下。
如何三步實作管理提升，提高組織效能
那麼真正的管理方式應該是什麼樣子呢？首先需要明晰一點就是一切都要用資料說話。沒有資料支撐的團隊管理幅度隻可能是在人員數量少而且都在統一地點辦公的前提下，對于一個人員衆多而且分散辦公的團隊如果沒有一個工作資料記錄整理分析的過程和工作，而是憑着純粹的語言交流肯定是有問題的。其次是資料分析出的問題和風險能夠形成一個解決閉環，事前有準備，事中有檢查，事後有回報，而不是一個線性過程缺少回報。最後對于組織的管理不止是處理日常工作，更重要的是組織管理成熟度的不斷提升。例如一個典型的錯誤和問題能夠在将來的管理工作中做到及時的預警和避免，而不是老是在同一個地點或問題上摔跟頭。
缺少以上任何一項都是不完整的管理。
那麼怎麼才能夠将這些管理的三要素進行落地呢？我們需要經過以下幾個步驟來實作：
第一步：管理台賬的建立和維護
所謂管理台賬就是我們每天工作的記錄和工作重要資料的統計。首先說重要資料的統計這個台賬在很多的組織中其實都是實施了的，但是我遇到很多的情況都是台賬是有，但是沒有進行嚴格的維護和利用，台賬的維護是實時跟進資料的變化對台賬進行更新，不少組織的台賬拿出來與實際的情況不符。這樣的台賬其實已經失去意義。出現這種情況的原因是台賬沒有被很好地利用，就是記好以後就存檔或束之高閣，大家漸漸對台賬的重視程度越來越低就不在進行積極維護。其次是個人工作的記錄，很多人也是認為沒有必要，但是正是因為能夠通過對一段時間的工作的彙總分析，我們才能夠及時吸收相關的經驗教訓實作管理成熟度的提升。
第二步：建立完善的溝通管理機制
完善的溝通管理機制，重點說一下會議管理。一個完善高效的會議管理有以下幾個要求：會前必有準備、會議必有章程、會議必有決議、會後必有追蹤。
會前必有準備
在開會之前要對會議需要用到的相關文檔資料進行準備，切忌在會議過程中沒有文檔的輔助大家的彙報和闡述都是主觀的描述和自己的主觀判斷。之是以要求在第一步就建立台賬制度就是為的這個原因，會議之前将台賬進行梳理，以便在會議的提供證據。
會議必有章程
在召開會議之前必須要有會議章程，告訴大家會議的目的、會議的議題、會議的順序和時間安排等内容。但是有些時候為什麼會出現雖然會議制定了章程但是卻不能遵守的情況呢？這是因為我們在進行會議的時候如果不進行控制很容易會陷入到對某個具體問題的讨論。而如果這個讨論持續很長時間的話就會打亂整個會議的章程，是以會議還需要有一個主持人進行适當的控制。
會議必有決議
召開會議溝通就是需要大家在以前對一些工作和問題達成一緻形成共識。是以在會議紀要中作重要的不是過程的記錄而是會議對于問題的決議，通過這些決議形成會後需要進行追蹤的相關事項。
會後必有追蹤
會議召開完成以後并不是會議的結束，會議需要跟進的事項要設定好時間節點和責任人進行跟蹤指導解決才算是一個會議溝通的真正完成。
第三步：建立符合實際的績效制度
對于一些工作我們會看到總是會有一些人能夠積極地按照溝通和計劃進行積極的落實，而會有一些人會拖拖拉拉，甚至将溝通的決議不放在心上。如果沒有一個對先進進行獎勵對落後進行教育和懲罰的績效制度，大家采用大鍋飯的形式，幹多幹少一個樣幹好幹壞一個樣，組織就會形成推诿和不負責任的風氣。前文所說的報喜不報憂就是這樣形成的，是以一定要建立績效制度來輔助落地。
而績效制度的建立一定是要根據組織的實際情況，而不是自己根據想象和其他公司的參考進行。因為不好的績效制度不但不會起到激勵作用反而會打擊大家的積極性。例如制定績效的原則是大家翹一翹腳努力一下就能達到，大家的積極性就會被調動。如果制定績效太高大家怎麼努力都達不到那麼大家就會放棄努力進行躺平了。
管理提升過程的注意事項
這些制度的落地因為要改變大家的一些習慣是以在落地的過程中要采取一些相應的措施和手段。
首先需要得到上司的認可和支援，隻有這樣才能夠真正地實作落地。因為每個組織其實都有唯上司馬首是瞻的基因。上司的喜好和習慣影響着整個組織的文化氛圍。是以取得上司的支援以後即使下邊有一些意見也會最招執行。
其次要适當的時候及時和上司進行溝通闡釋已經取得的成果和下一步的實施計劃，很多時候我們如果不能夠适當時候對上司進行彙報的時候，就會引起上司對于效果的懷疑。特别是如果下邊再有反對的聲音。
最後要有堅定的信心和勇氣，很多的管理者都喜歡做老好人，不願意去得罪别人。但是我們發現那些老好人根本不能将一個團隊上司好，管理者的績效展現在提高團隊成員的績效。如何提高團隊成員的績效就是要對他的工作進行指導，對出現的問題及時進行指正。這樣團隊成員的績效才會提高，管理者的績效才會提高。而做一個老好人的話，就是對自己管理工作的偷懶。