文 | 立方知造局，作者 | 劉铮，編輯 | 唐曉園
口罩，從“邊緣産業”到成為疫情時代的“核心配件”，用時：一夜。
一夜之後，兩撥人分别産生了兩種困惑。消費者的困惑是，口罩怎麼買？制造業人困惑的是，口罩機怎麼買？
兩種困惑，在疫情初期的口罩荒裡迅速聚攏，合力燒成一把大火，點燃整條口罩賽道。也是第一次，似乎真正出現了一條全民皆可參與的産業鍊：
制造業圈裡圈外，每個人的朋友圈裡都閃現出販賣口罩、熔噴布、口罩機的小代，甚或自己就是其中一員；各大電商平台中，五迷三道、價格不等的口罩機圖紙，也強勢登上首頁推薦。
居于短小産業鍊最上遊的口罩機制造，更是成為顯學，特殊時期各地政府資源向其傾斜，采購補貼最高達到50%。但事實上，口罩機技術含量并不高，裝置廠商甭管高端低端、大中小型規模，斥資買到圖紙後都能照葫蘆畫瓢生産。
很多投機者是以産生錯覺——也許，人人都能擁有“印鈔機”。
平面一拖一型口罩機 圖檔來源：搜狐科技
各種規模的裝置廠商紛紛成為口罩機轉産廠。即便如此，依舊是賣方市場坐大。2020年1月底到3月，兩個月不到的時間裡，一台普通口罩機的價格已從18萬最高漲至150萬，單台N95口罩機更是漲到200萬，而傳遞時間最晚能排期到一個月後。
口罩荒大背景下，位于口罩機上遊、另一門中國制造業中的小衆生意——伺服電機，也悄然迎來市場格局的劇變。中國本土伺服品牌，在中低端裝置上蟄伏将近十年後，終于拿到進入高端市場的候補票。
作為口罩機上主導各個軸的動力控制元件，伺服電機用量很大。單台平面一拖一型口罩機，就需要9顆伺服電機。整個2020年的口罩機用伺服電機，相當于全年市場規模的7%。
2020年2月後，全球疫情進入危險的爆發時刻，然而，德國在進行“口罩歧視、口罩義務、口罩道德”的三段式辯證；日本在敦促彈珠遊戲廳歇業……合起來占據當時中國伺服市場半壁江山的德系、日系等企業，多少受到本國生産端過于拉跨的影響，生産遲遲未能響應。
隻有中國本土伺服品牌，在政府引導下火力全開地組織生産，來自口罩機、價值11.8億元的伺服電機訂單，最終絕大部分被本土企業蠶食。
各種型号的伺服電機 圖檔來源：Adobe Stock
到當年4月，中國口罩日産量就已達4.5億隻，形勢從八方來援變成馳援八方，口罩荒危機正式告破。
這場危機直接導緻中國口罩機、伺服電機市場格局的激變，但目前看來，分屬上下遊的兩個行業，結局卻截然不同——被高舉高打的口罩機：在短短幾個月内，嘗盡資本市場的冷暖百态。
随着比亞迪、上汽五菱等大廠口罩機研發完成并投産，行業疊代加速，高速口罩機的出現讓單産線每天的産能從8萬拉升至最高100萬。
馬太效應出現，低端裝置滞銷，從荒僻小徑變身火熱賽道的口罩機市場，已蒙上一層慘淡愁雲：有人賺到錢，有人在賣鐵。
中航空成飛研發的高速口罩機 圖檔來源：央視軍事
中國本土伺服品牌：成為這場短暫泡沫裡的大赢家，所收獲的不隻是一輪快錢，而是實打實的市場認可度。
五花八門的制造業裝置中，口罩機隻能算低技術附加，但經過其檢驗，長期穩定運作的國産伺服電機，讓轉産口罩機的中國高端裝置廠商迅速意識到替代價值——在生産常态化後，選擇國産伺服也成為新常态。
本土品牌在中國伺服市場的占有率，也在2020年升至24%，正式進軍第二梯隊。頭部廠商彙川技術，品牌占比達到10%，首次和安川、松下、三菱等日系伺服品牌并駕齊驅。
新冠疫情這一黑天鵝事件，用一次加速變局，将一幅清晰圖景展現在人們眼前：
現代化制造業之下，産業鍊的廣義層面愈發清晰：行業賽道越分越細，互相接力更加緊密。
頻繁出現的價值互換，讓各種“微量元素”不再因為體量而被輕慢，“邊緣産業”成為僞命題——從基礎産業到下遊市場，任何一個環節“熵增”或“熵減”，都會以極快速度，催生波及甚廣的蝴蝶效應。
機會，有如蝶蛹，隻有最堅硬、最靈敏的觸角，才能沖過阻礙，破繭成蝶。
接下來你将看到：
1 中國本土伺服的突圍困境
2 “華為系”工控圈的成型
3 本土伺服滲透市場的三次“投機”
4 中國新興裝置打開本土伺服“上位”大門
01 壟斷缺席的泥沼
中國伺服電機市場怪格局的成因
伺服電機技術與減速機有何不同
伺服市場，既小又大。
小在體量：直到2021年，中國伺服電機市場規模也隻有180億元，勉強能和當年一季度，電子商務獨角獸“興盛優選”的D輪融資金額對等。
大在玩家：既有百年豪門，如安川、松下、西門子；又有近年新銳，如彙川、禾川、台達。份額餅圖上夠資格報數的廠牌就有十多家，本土品牌總數不下300。外資國資，成分駁雜，各有戰略，厮殺激烈。
小市場、大玩家，怪格局的成因在于，中國工業自動化正在快速發展，而伺服電機作為機械自動控制的基礎元件，未來幾乎所有裝置都将成為下遊市場。
中國裝置制造業即将走進“伺服時代”——誰掌握了中國伺服市場，誰就拿捏住中國自主裝置的命門。
然而，中國本土伺服品牌的突圍之路，卻深陷泥沼。這一次，我們的突圍與壟斷無關，難度卻遠勝壟斷。
伺服電機是工業機器人核心部件 圖檔來源：shutterstock
伺服電機雖然與減速器同列于機器人三大核心部件，但從技術和市場的角度看，減速器更重“突變”，伺服電機則依靠“演變”。
技術端：
伺服電機起源于上世紀80年代，是伴随着內建電路、電力電子技術和交流可變速驅動技術的發展，逐漸演化、集結而成，各國先發的電氣廠商相繼推出類似産品。
目前的伺服電機仍然沒有脫出這一藩籬，隻是将更先進的永磁體電機、驅動器、控制器內建為全數字控制的“電機系統”。
換句話說，伺服電機是一個國家工控、數控、電機等技術發展之下的必然産物，後發模仿的優勢固然存在，但畢竟缺少逐漸完善和更新的過程，标準化、一緻性的産品“地基”還需時間才能打牢。
中國企業技術上的劣勢在于：日系伺服品牌經過數十年技術積澱，産品穩定性穩占上風；德系的西門子，早已将伺服電機，即工業自動化元件和FCS（總線控制系統）、PLC（可程式設計邏輯控制器）等上位系統深度結合——這都是後發品牌需要經過長時間的研發摸索、艱難的市場競争才可能完成的目标。
市場端：
伺服電機面對的是，裝置，不加任何定語的裝置——機床、機器人、紡織機械、造紙裝置、印刷裝置……以及這些裝置延申而出的無數細分賽道。比如機床有镗銑磨削，機器人有工業、服務兩大闆塊和從中衍生的各個變種。
資訊來源：工控網 制圖：立方知造局
中國企業市場上的劣勢在于：以上種種都是伺服市場之“大”的另一個展現。中國企業起步不久，很難在做好通用産品的同時，兼顧為各個細分領域進行差異性優化。即便是起步更早的外資品牌，也沒有捷徑可言，仍然要不停去做應對改變的水磨工夫。
為數衆多的品牌，需要積澱的技術，不斷細分的市場……本土伺服品牌面臨的，是一條壟斷缺位的賽道，也是一場在混亂泥沼裡的漫漫長跑——
未來總會來的，而那将是什麼？該朝哪走？
這些問題，對于2013年之前的中國本土伺服品牌來說，毫無把握，全不可知。
02 “華為的冬天”造就中國工控圈
中國伺服第一廠，踩上華為的肩膀
本土伺服早期成功三要素
雖然很迷茫，但中國本土伺服品牌也并非無頭蒼蠅。在一場《父王與大太子》的世紀大戲中，本土品牌頗汲取到一些養分。
中國本土伺服品牌雖然廠牌多：300多家。
成分雜：很多企業都是從機器人、變頻器等行業上探或下探至伺服領域。
但是總體來說，仍有脈絡可循：如彙川技術、藍海華騰、英威騰、麥格米特——這些中國伺服市場裡的頭部、腰部企業，創始人或技術團隊大都出身于一家名叫安聖電氣的公司。
資訊來源：搜狐科技 制圖：立方知造局
安聖電氣，原名莫貝克公司，但在中國電源、工控界，人們更習慣的稱呼它：華為電氣。
莫貝克的一生，是被華為“嫌棄”的一生，其三起三落的故事可以用短短一句話來總結：父王商業聯姻誕下的庶出大太子，“流落村口要飯”，不料逆襲成為一方諸侯；八年後又被貶為庶人，卻保留革命火種傳道授業，門徒裡傑出者甚衆，如今中國伺服電機巨頭就是其中之一。
1993年，郵電系統帶來3900萬嫁妝，與華為聯姻誕下莫貝克，這是當時華為旗下唯一子公司，不折不扣的大太子。但父王創業艱難，将嫁妝悉數投入新一代交換機的研發，大太子處境尴尬，隻能去農村市場銷售過時的産品。生存全靠父王撥款解決。
雖然自己灰頭土臉，但莫貝克還是給華為掙到面子：憑借與郵電系統獨特關系，莫貝克幫助華為逐漸打開中國農村市場；過時但低價的産品，盈利艱難，卻形成獨一份的管道優勢。
同時，莫貝克背靠華為這一自帶的巨頭客戶，開始代理銷售華為通信電源，也是以遭遇創業曆程中第一次挫折。
莫貝克代理的電源分為一次電源和二次電源，後者全給華為做配套，隻是左手倒右手的遊戲。但面向市場的一次電源，卻因為品質和技術問題，人人喊打。
這時，早期鋪排的銷售管道派上用場。莫貝克先通過銷售團隊觸達客戶，迅速了解到電源有兩方面缺陷：子產品容易燒壞，數顯屏做得不理想。憑借華為的研發團隊，産品很快被補完，莫貝克又利用銷售團隊将更新後的産品推向市場。
銷售-研發-銷售的體系下，莫貝克一次電源業務迅速開花，1996年盈利5000萬，一轉大太子要飯吃的尴尬處境，同時獲得父王另眼相看，正式承認身份——更名為華為電氣，成為一家獨立營運的企業。4年後，華為技術與華為電氣共同出資，成立安聖電氣。
出身高貴的安聖電氣，除了将通信電源銷售額做到中國第一，還積極進入工控領域，變頻器、監控裝置、UPS等工控裝置，都在業務範圍之中。這正是後來“華為系”工控圈能夠開枝散葉的基礎。
大團圓結局意料之中地沒有出現。短短八年，曆史就轉過一個圈：為了現金流，華為成立莫貝克；同樣因為現金流，華為賣掉安聖電氣。
2001年，中國電信市場格局劇變，華為銷售增長率從80%跌至15%，雖然仍是業内的航空母艦，但任正非前瞻到“泰坦尼克号”即将撞上冰山，發表了著名的《華為的冬天》。
砍去枝節業務、籌集現金流、開啟技術研發，成為這個階段華為的首要目标——銳意進取的父王大人環顧四周，又将希冀的目光放在大太子的身上……
這時的安聖電氣，已是個搶手的香饽饽，不愁找不到買家。美企艾默生用當時60億元的天價拍下所有權，接手安聖電氣所有的業務和債務，并保留原先的核心團隊。華為也利用這波現金流度過難關。
倒黴蛋艾默生沒想到的是，香饽饽到手卻變成燙山芋，安聖電氣原來是個徹頭徹尾的二五仔，已處江湖之遠，卻仍心系廟堂——由于企業管理制度和價值觀的改變，讓老一批華為人很難接受，核心團隊陸續出走創業。
這一走，就走出了擁有10家A股上市公司，總市值超過1800億的中國工控界“華為系”：研發總裁童永勝創立麥格米特；邱文淵、徐學海創立藍海威騰；看似“普傳系”的英威騰，核心技術團隊大多來自安聖電氣……
而被稱為工控圈“小華為”的彙川技術，包括創始人朱興明在内，陸續有40多名原安聖電氣員工加盟。從産品線負責人，到技術研發、市場銷售，應有盡有，幾乎完整複刻了一套華為體系。
八年時間，對于莫貝克來說是一場從無到無的轉圈，但對朱興明等人來說已經足夠，華為成功的基因，深深嵌入他們的商人DNA之中：
1 廣撒網，全國鋪設銷售管道，深入基層市場
2 快回報，銷售-研發-銷售體系，解決客戶問題
3 大視野，不止局限于主營業務，積極監測并應對宏觀動态
踩在華為肩膀上看到的“成功三要素”，被彙川等企業套用在中國伺服市場，并借此把握住，未來中國伺服市場關鍵的三次機會。
接下來，立方知造局将以成為本土伺服頭部企業的彙川技術作為主視角，繼續穿越中國伺服市場的泥沼。
03 三次“投機”
華為系無法降維打擊伺服市場的原因
中國裝置進化打破本土伺服僵局
彙川的“華為式”前瞻徹底改變市場格局
中國伺服，需要“投機”。
華為系的工控企業們，在進入伺服電機領域之前，已經在變頻器市場和日系、德系品牌經曆過一輪慘烈厮殺。憑借安聖電氣的技術遺澤、華為的成功密碼，彙川、英威騰等企業成功突圍。其中彙川依靠“單一産品線做到No.1”的企業戰略，坐上了中國變頻器市場的頭把交椅。
2010年前後，随着中國工控技術的進步、對工業自動化的巨大需求，彙川們開始下探，進入伺服電機市場——這一探，才知道伺服行業的水實在太深，自身在企業規模、變頻技術、研發能力上的優勢，被泥沼般的市場完全淹沒。
在技術上：
交流伺服自出現以來，已經成為市場上的主流選擇，而變頻技術是其中必須的内部環節，所謂的伺服驅動器，實際上就是高端變頻器。但伺服電機的核心技術畢竟不止驅動器一種，還有永磁電機和控制器，這就先将變頻器廠商的優勢沖淡了一層。
2010年，包括彙川在内的中國本土伺服品牌所推出的新一代伺服電機，絕大多數都是模仿安川、松下、三菱等日系産品，性能、優劣勢大緻相同。彙川們雖然在生産能力上較強，但産品趨同讓這一優勢也被沖淡。
在市場上：
中國本土品牌由于知名度、産品性能比不上日系，PLC、上位系統被德系甩得老遠，打入中高端市場是不用想了；而在低端市場，彙川等已成規模的企業，對“雜牌”廠商也無法形成降維打擊——大家都模仿日本貨，你們裝什麼大尾巴狼？
而上述的技術原因、市場原因，歸結到底，還是在于當時中國的裝置賽道已經定型多年，外資品牌進入時間早，主流OEM裝置滲透率已超過八成，即使是低端市場，本土品牌降維也好、降價也好，同樣難以介入。
是以，彙川們早期向伺服領域的擴張，空有遺澤、寶典、規模三闆斧，卻有力沒處使——隻能等待新市場的出現。
安裝在裝置上的伺服電機 圖檔來源：shutterstock
第一次機會
日系、德系憑借大而全的産品線，在市場上做到“我有什麼客戶就用什麼”；
中國企業想要突圍，隻能反向發展，做出小而專——客戶要什麼我就做什麼。
2013年，中國成為全球最大工業機器人市場，不到兩年時間，機器人相關的企業數量就擴張10倍——以工業機器人為代表，中國新興的中小型自動化裝置市場已經打開。
等了三年的機會，終于來了。
中國本土伺服品牌早已餓紅了眼。彙川在2013年度報告中首次提到“機器人”，就立即将其确定成未來3~5年的技術研發和市場拓展方向。
但年報中最值得注意的，是緊随機器人、新興裝置後的這樣一句話：不斷創新“快速滿足細分行業價值客戶需求”的經營模式。
中國成為最大工業機器人市場後，面對海量政策扶持，大多數本土工業機器人廠商已無暇顧及技術研發，轉而選擇依靠價格戰擴大在低端市場占有率，高端産業低端化的泡沫已在所難免。
伺服電機作為工業機器人的上遊元件，B2B商業模式之下，最怕的就是下遊市場展開價格戰，這必然會導緻機器人廠商向伺服廠商議價。
數量龐大的本土品牌将成為主要“受害者”，為了保住市場佔有率，隻能被動參與進沒有底線的“擺爛大賽”之中。一時間，産品價格沒有最低，隻有更低。
搬運機器人 圖檔來源：中國AGV網
如果按照正常的邏輯發展，這場B2B價格戰漩渦，上下遊選手的“武器”将會是為了降本而降質的“工業垃圾”。而對于中國本土伺服品牌來說，砸招牌降價也未必就能帶來好結果——當時外資品牌之間的競争同樣激烈，其産品價格不算離譜，國産替代如果不達标，裝置廠家仍然會轉向外援。
但從工控進入伺服的企業，憑借伺服電機的技術特點，以及“滿足細分行業客戶需求”的布局，在低端裝置市場，硬是做成了低端典範，借此跳出下遊市場引起的價格戰漩渦。
前面提到，伺服電機是軟硬結合的系統工程，日系、德系憑借大而全的産品線，已經在市場上做到“我有什麼客戶就用什麼”；中國企業想要突圍，隻能反向發展，做出小而專——客戶要什麼我就做什麼。
擁有自研技術的本土伺服品牌，先是開發出緊湊型、中小型伺服電機系列，再根據對應的裝置廠商客戶優化電路設計、調節軟體功能，将客戶産品應用領域之外的轉速、功能通通删減，進而既保持了在裝置廠商中的競争力，又降低了伺服電機的生産制造成本。
這事放在今天，通常會用兩種方式形容：
一是差異化競争，本土伺服品牌利用産品，将自己和客戶打造成細分市場裡的成本效益之王；
二是“閹割版”産品，将産品性能固定在某個區間内，價格也相應降低，突出一個“夠用就行”。
以彙川技術為例。2013年，彙川推出中小功率的IS620P伺服系列，功率範圍在100W~7.5kW。而日系安川電機同期上市的Σ-7系列，功率跨度覆寫50W~15kW。
彙川IS260P伺服電機+驅動器 圖檔來源：彙川産品冊
同時，彙川将主戰場轉移到LED裝置、紡織裝置、雕刻裝置等技術含量相對低的細分賽道，針對這些行業的廠商進行“專機化”産品開發——一個銷售，深入了解一個客戶所有的工藝、痛點，帶回公司後有不同技術團隊進行快速消化，響應客戶需求。
看起來是不是很熟悉？沒錯，這就是華為系成功三要素之一，快回報：銷售-研發-銷售體系。而實作這一要素的前提，是“廣撒網”的銷售管道。
中國本土伺服品牌，包括台灣省的台達，幾乎都在中國每個省、市部署售後管道，初衷是因為産品故障率高，密布修理點便于及時解決客戶問題。但在本土品牌拓展細分市場時，這些管道就成為銷售觸達客戶的銷售網絡。
僅彙川一家，就有超過2000個銷售人員，在全國各地點對點接觸客戶；背後還有2600個技術人員提供支援。其他本土品牌的配置也基本相同，隻在人數規模上有所差異。
中國本土伺服品牌慢慢在低端裝置市場站穩腳跟，從華為系的老三闆斧中，又衍生出中國伺服的新三闆斧：
“本末倒置”——不同于外資品牌帶着技術來中國開拓市場，本土品牌背靠市場開發産品；
“投機取巧”——學習外企成熟技術并加以删改，讓伺服廠商自身和客戶都擷取成本效益優勢；
“人海戰術”——撒網式鋪設管道，一方面解決産品售後，另一方面便于銷售接觸客戶。
中國本土伺服品牌在工業機器人等新興裝置領域的第一次投機，雖然沒有在市場佔有率上得到展現，但卻停止了在廣闊下遊市場中的亂撞式擴張，在技術的發展上找準方向，分頭去往各條細分賽道。
很多企業逐漸發現，原先為降本被迫打出的三闆斧，恰巧符合中國伺服應有的發展軌迹：
“本末倒置”切準了中國裝置産業的後發現狀；
“投機取巧”正是日系品牌“選準客戶，确立專屬市場”的戰略；
“人海戰術”則瞄準外企在管道和服務上的薄弱環節，突顯出中國企業的優勢。
第二次機會
2015年，“中國制造2025”行動綱領釋出，工業機器人等智能制造裝置被提升至國家戰略層面；
另一方面，《巴黎協定》在聯合國蓋章通過，清潔能源成為未來大勢，在中國，新能源汽車被列入十大重點發展産業，光伏裝備制造成為帶動産業更新的新增長點。
繼工業機器人之後，更多新興裝置在中國市場上迎來爆發，對于伺服電機的需求自然也水漲船高，2015~2018年，中國伺服電機市場規模年複合增長率超過15%。
另一方面，包括“中國制造2025”、“十四五規劃”在内，對本土品牌自研伺服電機的扶持政策逐漸增多，頂層設計的方向也發生變化——從要求單一進制件或裝置單點突破，轉變為推廣工業自動化和智能制造的全面鋪開。
智能制造覆寫衆多領域 圖檔來源：Adobe Stock
政策要求加上裝置需求，中國本土伺服品牌在技術和市場兩端又完成了一次蛻變：
技術上：
裝置領域新玩家的出現，以及中國本土工業機器人企業的自我更新，迫使國産伺服電機産品線也必須向其靠攏。
但由于細分賽道實在太多，單一伺服品牌的産品線難以全部跟上，于是本土品牌不約而同地選擇一個或幾個行業打造“專機化”産品，并借此将産品滲透入類似的行業。
比如彙川，雖然技術和戰略上向安川等外資品牌大而全的産品線看齊，但不同的階段仍然有所側重。2015年，彙川研發出電液伺服系統，專攻注塑行業，2016年銷售額已近4億，成為細分賽道内的小爆款，并借此外探向其他應用液壓技術的新行業。
而華中數控、埃斯頓早期研發方向是機床伺服系統，但後期分别向新能源汽車、工業機器人領域擴充業務。
市場上：
新賽道出現，加上國家政策扶持，更多本土工控企業開始加入伺服大軍。另一個值得關注的現象，是工業自動化上下遊的廠商之間開始了業務上的兼并與融合。
彙川、禾川、埃斯頓等伺服電機品牌，通過收購、入股機器人企業，逐漸開始推出工業機器人整機産品，并借此繼續向工控技術的最終目标——總線控制、上位系統拓展業務；另一邊， 信捷、卡諾普之類原先專注于機器人控制系統的廠商，也上探至伺服系統。
彙川SCARA機器人 圖檔來源：彙川技術官網
中國本土伺服品牌，在“看得見的手”有意推動全面工業自動化的布局之下，新需求所引發又一輪的裝置浪潮之中，擺脫了在低端裝置行業通過删改産品謀求利潤的“假差異化”操作，轉而用實打實的研發、技術更新産品，為主攻的行業提供真差異化。也是以獲得了自身産品的核心技術優勢，拉近與外資品牌差距。
到2020年，由于前一年裝置市場景氣下行，伺服行業經曆一輪小洗牌後，又迎來口罩機市場爆發，中國本土伺服品牌在中國市場占有率相較2010年已增長10%，達到24%，僅次于日系品牌份額。而彙川市場規模增長86%，禾川增長40%，代表着國産品牌正式跻身第二梯隊。
第三次機會
2020年底，安川囤積價值4億元的伺服電機；而彙川更狠，囤積超過5億元的伺服晶片。
在新興裝置浪潮中起勢的中國本土伺服品牌，研發上的投入也變得更多，國産伺服電機的脈沖頻率、分辨率、響應速度和精度等方面，已經和一流外資品牌相當。
但由于生産工藝缺少積澱，産品的穩定性和可靠性仍屬二流水準，是以中高端國産裝置廠商在選擇伺服電機時，還是對本土品牌抱有疑慮。
即使經過口罩機的驗證，加上近年來“單台裝置多軸化”趨勢，完全采用國産替代的裝置廠商大多還是鋪量型，或是為了低價沖擊海外市場追求成本效益。
在锂電池卷繞機這種高端裝置上，裝置廠商會選擇在150個軸中，80顆主要軸用外資品牌，70顆次要軸用國産，借此降本。
锂電池卷繞機 圖檔來源：科爾摩根官網
這樣一來，中國本土伺服品牌雖然市場地位有所提升，但無異于又被卷進一輪價格戰中。同時，在高端市場的門口徘徊，也會更晚搭上國産裝置更新的車。
對于本土伺服品牌來說，急需一次機會，改變裝置廠商挑剔的眼光。
但比機會早到的，是一輪洗牌。
2021上半年，中國伺服市場銷量前五企業占比達53.8%，行業集中度明顯。很多2020年還在份額餅圖上占據一席之地的中國本土伺服品牌，又被劃歸到“其他”行列中。
外資品牌的日子也不好過：德系老大哥也在“其他”中泯然衆人，日系的松下、三菱市場占比雙雙跌破10%。
赢家有兩個：彙川、安川。而引發危機的，是晶片荒。
資訊來源：搜狐科技 制圖：立方知造局
先來說晶片荒。疫情初期，隔離中的人們消費欲望大增，手機、電腦等電子産品銷量随之飙升，而晶片的供給側也嚴重向消費電子傾斜。
這種情況一直持續到2020年12月，疫情期間晶片産能本就緊張，加上不協調的資源配置設定，汽車行業首先感到無芯寒冬的來臨——2021年一季度全球汽車減産100萬輛，根據AFS（Auto Forecast Solutions）的測算，全年減産超過1000萬輛。
覆巢之下，消費電子業同樣受到波及，根據小米财報，缺芯導緻其手機業務減産1000萬部左右。
熱門行業尚且如此，隐伏在制造産業鍊上遊的伺服行業，能吃到的晶片份額隻有更少。即使如西門子、三菱之類的巨頭，除了減産之外也别無選擇。
再來說赢家。2021上半年，彙川市場佔有率暴漲至15.9%，在中國伺服市場排名第一，這也是中國本土伺服品牌首次登上頭名寶座。
日系品牌安川的市場佔有率為11.9%，與上年相比沒有太大變化，但得益于同行襯托——原本并列第一的松下份額大幅下降，是以仍然維持住頭部企業的形象，排名第二。
要知道，2021年中國伺服市場規模相較2020年又增長20億左右，無論是向上追擊的彙川，還是原地踏步的安川，産量都在逆晶片荒之勢上升。而逆勢的動力，來自于他們的前瞻能力——
2020年底，安川囤積價值4億元人民币的伺服電機産品；而彙川更狠，囤積超過5億元的伺服晶片。
安川大量備貨的原因，是為了應對機床工具市場以及新能源市場的要求，這兩個市場在2020年第三季度， 已呈明顯漲勢。
彙川囤積晶片的前瞻性，則來自于其管理層所繼承的華為成功基因——大視野，不止局限于主營業務，積極監測并應對宏觀動态。
2020年9月15日，華為晶片被斷供，對于一家主營toB和toC裝置的企業來說，不啻于毀滅性打擊。但從華為半年後釋出的2020年報來看，其三大業務闆塊并未縮水，銷售收入反而有所增長。
而另一個資料卻大幅下降：為了應對斷供，華為投入巨量資金囤積晶片，2020年經營活動現金流僅剩352億元，相較一年前下降61.5%。
具有深厚華為血統的彙川技術，自然也從華為的遭遇中獲得啟發，加上彙川自身也在經營SCARA機器人業務，對消費電子行業風向有所感覺，是以才在晶片荒的多米諾壓倒伺服行業之前，就做好了準備。
資訊來源：華為年報 制圖：立方知造局
彙川在晶片上“投機”成功，側面為中國本土伺服品牌打開了新局面。
根據彙川技術2021半年報，“有貨就是競争力”成為其全年營銷政策。這點醒了還在苦苦等待外資伺服産品的中高端國産裝置廠商，“有貨”對他們來說同樣重要，而缺少伺服電機這一核心部件，就無法出貨——一旦停産，高品質還是成本效益，都毫無意義。
明白了這一層的中高端裝置廠商，在選擇伺服供應商時一改往日嚴苛，原先需要100分品質的伺服電機，現在80分的國産替代品也照用不誤，何況中國本土伺服品牌有着強大的售後管道兜底。
2021上半年，中國本土伺服品牌市場占有率達到35%，雖然除了一枝獨秀的彙川外，更多廠商的名字還被淹沒在“其他”之中，但國産品牌的市占率終于超過日系三大家，在場面上占據優勢，卻也是不争的事實。
層層遞進的裝置市場，諸多必然或偶然的機遇，造就中國本土伺服品牌的崛起。但伺服電機小衆賽道、大量玩家、廣闊市場的特殊性，注定激烈的競争将繼續存在——
本土品牌與技術相仿的日系之間摩擦将更為激烈，并将逐漸觸碰到德系把持的上位系統；另一方面，本土品牌之間的價格戰，也終究無法避免。
在上面的内容裡，立方知造局聚焦于中國伺服市場的特殊性，嘗試勾勒中國本土伺服品牌如何走出泥沼——而刻意忽略的，是德系、日系等外資品牌，怎樣看待并應對中國本土伺服的崛起，以及外資品牌不同的應對方式，最終對中國品牌以及他們自己的市場佔有率，所帶來的影響。
更重要的是，外資品牌在中國市場發展的路徑和取舍，對于中國本土伺服品牌的未來發展，有着非常意義的啟發。
04 遠見？偏見？
外資四巨頭應對中國企業崛起的兩種方式
四巨頭的遠見與偏見對本土品牌的啟發
中國本土伺服品牌從早期發展，到2013年後積極進取、2015年後技術追趕，不可避免會一點點蠶食原本日系、德系的客戶和市場。
但在一系列過程中，外資品牌卻仿佛集體啞火，并沒有在技術壟斷或是價格戰上，給本土品牌的擴張帶來大麻煩。
這其中，一方面是本土品牌的确有着不可阻擋的優勢，另一方面則是外資品牌由于各自的遠見或偏見，形成兩極分化的應對态度，為本土品牌創造了生存空間。
外資伺服品牌裡，在中國市場最有代表性和影響力的是四巨頭：日系安川、松下、三菱，德系是西門子。
安川伺服電機系列 圖檔來源：安川電機官網
四家企業裡，按照對本土品牌不同的态度，又可以劃分為“作為”和“不作為”兩大陣營——作為派有松下、三菱；不作為派有安川、西門子。
其實在2017年之前，四巨頭在中國市場佔有率加起來達到60%，占據絕對優勢，是以不論是對其他外資品牌，還是中國本土品牌，都采取放任自流的态度。
比如積極在雷射裝置擴充業務的富士，實際上已經侵占到四巨頭的利益，但後者依然沒有利用價格戰或是技術優勢去打壓。
原因在于，按照四巨頭的市場理論，中國龐大的伺服市場、無數的細分裝置，以及伺服電機上遊永磁體、變頻器和晶片的供應……種種因素都表明，僅靠幾家企業無法吃下所有業務，自下而上的競争者如同韭菜，割了一茬還有一茬。
未來的中國伺服市場，必将形成一個穩定的金字塔形：
中國品牌或許會跑出幾家寡頭，和現在的外資巨頭在不同領域共同制霸高端市場，依靠技術擷取使用者粘性，此外穩步向新興裝置産業擴張；
而裝置類型龐雜的中低端市場，巨頭基于技術優勢，必會穩占一定份額，剩下則由得小廠商們去慘烈厮殺。
但中國本土伺服品牌見縫插針的能力，以及中國裝置快速的更疊周期，讓四巨頭嚴謹的市場理論顯得無比尴尬和天真——
中國本土品牌将低價的差異化帶入市場，低端裝置領域首先被攻占。甚至部分中高端市場，比如原先“四不管”的雷射裝置，富士正如魚得水，卻被彙川等本土企業發起的幾輪價格戰打得偃旗息鼓，市場佔有率也被瓜分殆盡。
2017年，四巨頭突然發現，自家的伺服電機在鋪量的市場裡已經失去影響力、面臨的最大問題從如何擴産變成了如何賣貨時，一切都已經晚了：市占率跌落至42%，統治力不再。而中國本土品牌順着新興裝置的東風，正向中高端市場全面進軍。
這時的四巨頭，才意識到不妙，正式分為兩個派系應對危機。
“作為派”的松下、三菱通過拓展低端産品線，與中國本土品牌展開價格戰，争奪市場佔有率。
從上帝視角來看，松下和三菱的政策轉換不可能成功，因為缺少了低端市場最關鍵的制勝法寶——銷售管道。沒有管道，難以接頭下遊廠商，研發能力再強也無用武之地。而降價政策更是改變了使用者心智，日系伺服的定位本屬高端，降價不僅拉低自身品牌形象，與中國本土品牌打價格戰的做法，實屬吃力不讨好。
結果也是注定的，松下和三菱的市場佔有率不增反減：2016年，松下在中國的市占率17.5%，三菱15.5%，而推出低端産品後的2018年，雙雙下跌4%。
但是，作為派在低端市場進取失敗，并不代表其政策是錯誤的，恰恰相反，熟悉中國市場的松下和三菱，也許有着另一層“遠見”——
中國工業裝置躍進式的發展實在太過驚人。
從2010年中國出現“新興裝置産業”概念開始，短短7、8年時間，以本土工業機器人行業為代表，很多廠商利用政策扶持，積極研發、并購，迅速拉近與外資品牌之間的差距，進而在市場上占有一席之地。
另一方面，中國光伏裝置、锂電裝置随着國内相關産業的飛速發展，已在多軸化程序上趕超外資裝置。
可以這樣說：中國新興裝置市場，高端産業低端化的弊病固然存在，但低端品牌向高端進化的潛力同樣不容小觑。
對于作為派來說，很難不“遠見”到這樣一種情況——今天排隊等貨的弱勢甲方，很可能就是明天的金主爸爸。是以甯願自降身段，也要打入低端市場。
與之相對應的，是存有“偏見”的不作為派，需要先說明的是，不作為派并非真的不作為。
提倡“技術立社”的安川，和以一己之力開創工業4.0的西門子，在2017年面對自家伺服電機業務在中國市場逐漸收縮的情況時，仍然堅定相信原先“寡頭上司、金字塔結構”的市場理論。
工業4.0 圖檔來源：Adobe Stock
具體表現是：安川作為唯一沒有在中國本土伺服品牌沖擊下降價的外資品牌，基本放棄低端市場競争，轉而固守高端裝置領域，研發和銷售都為此服務；
而西門子雖然推出中低端的V90系列伺服電機，但主要還是為了配合中國爆發的新興裝置工廠的上位系統使用。
這并非因為安川和西門子缺乏遠見。事實上，深度參與中國制造業的安川和西門子，同樣感受到中國裝置從粗放到精密化的趨勢。但就此得出的結論，卻與松下和三菱不同：
未來的中國裝置向智能化、數字化方向發展時，終将抛棄性能不夠完善的核心部件，是以着力于高端産品、上位系統，就等于把握住未來。
遠見是有了，但其中卻包含着偏見。“性能不夠完善的核心部件”，顯然指的是中國本土品牌的伺服産品。
雖然都是賣貨，但安川和西門子對中國工業自動化的幫助，遠大于松下和三菱：
安川對中國本土伺服品牌可以說“傾囊相授”，不僅技術上任由模仿，甚至連中國的伺服電機标準，都是以安川的标準起稿；
西門子則為中國工廠搭建“整廠整線”方案，在國内中、大型PLC項目中，有着接近一半的市占率。
然而，技術任君采撷的态度背後，其實暗含的是另一種外資品牌優越感——技術可以随便模仿，甚至歡迎模仿，帶來的後果，是安川和西門子将始終領先一步，而隻要有這一步存在，中國本土伺服品牌的産品，将永遠都隻是“性能不夠完善的核心部件”。
如同作為派錯誤低估了中國本土伺服品牌在低端市場的統治力，不作為派雖然遠見更深一層，布局更遠一步，但還是疏漏了關鍵的一點：中國裝置向産線化疊代的速度。
中國新興産業正在快速形成産業鍊閉環。如半導體、光伏、锂電廠商，無一例外都在向前後段工序擴張産線，對于小型PLC的需求量激增。
而本土伺服品牌上探至PLC領域的企業，也是以得以發力。2019年，中國本土PLC頭部企業，彙川、信捷加起來的市場占有率隻有5%，一年後上漲至13%，市場佔有率已超過西門子的三分之一。
中國本土伺服品牌應對市場變局的能力、順杆向上爬的做法，已經觸碰到安川和西門子的底線。要知道，工控圈，它的确就是一個圈——占據上位系統後，對需要向上相容的伺服電機自然就有了一定排他權，也就真正從源頭打開了市場。
接線PLC控制台 圖檔來源：Shutterstock
安川和西門子也失去了原本垂釣者式的淡定，不作為派開始作為。
2018年，安川收購與西門子合資創辦的工業自動化公司YSAD（Yaskawa Siemens Automation&Drives），希望通過高品質伺服電機、先進工業機器人，加上西門子的PLC優勢，實作更為全面的智能制造上位系統，以應對中國本土伺服品牌向上擴張。
而安川從2013年推出Σ-7系列伺服電機後，就一直沒再更新過的産品線，也即将用Σ-X開啟新一輪疊代。
四巨頭最後殊途同歸在對于中國裝置市場、本土品牌的“重點關照”，這勢必會讓本土伺服未來的爬坡之路，行進得更加困難——機會的蛹殼再一次包圍中國伺服——但外資品牌的遠見與偏見，已經指明了破繭的方向。
遠見代表着本土品牌的優勢：在未來，中國新興裝置産業提供的原動力将持續存在，本土伺服所要做的，是在新興市場繼續打好“本末倒置、投機取巧、人海戰術”三闆斧，如此才能跟上中國裝置疊代的步伐，進而完成在技術和市場上的自我更新。
立方知造局在此也大膽預測一下，2022年本土伺服品牌将大有可為的幾條賽道：
1 光伏：目前，單晶矽棒等原材料價格上漲非常嚴重，隆基等光伏企業是以産量減少。正因如此，光伏廠商也格外重視生産效率以及産線擴張，以期打造産業鍊閉環。随之而來的，就是大量裝置疊代，以及上位系統需求。
2 半導體：中國半導體産業已進軍生産前段，首先突破的就是CMP（化學機械抛光），并且已有終端廠商開始選擇國産CMP裝置，而裝置廠商也在向多合一式發展。本土伺服品牌也許可以搭上這趟國産替代的順風車。
3 锂電：随着新能源車普及，锂電池的生産量會不斷攀升，前面提到的多軸锂電池卷繞裝置将成為更多廠商的選擇；另一方面，锂電行業新的增長點，在于儲能、換電，與之相對應的自動化産線、裝置也将迎來爆發。
光伏産線 圖檔來源：Adobe Stock
偏見代表着本土品牌的劣勢：本土伺服“本末倒置”地緊跟新興裝置，源于在傳統裝置領域的市場缺位與技術落後，實是不得已而為之。而産品穩定性的突破，隻有經過長年累月生産工藝的改良才能實作；國産PLC等上位系統，雖然漲勢迅猛，但跑出來的企業還是太少，市場占比也遠弱于西門子。
在未來，中國本土伺服品牌不論是追擊新興裝置市場，還是補足傳統裝置缺位，在龐大的品牌基數下，價格戰仍将繼續。本土品牌即将面臨和安川類似的抉擇：是放棄一部分市場，還是犧牲自己的利潤。
唯一的答案，還是在于伺服電機本身的産品屬性：作為主導工業自動化的核心部件，在裝置産業内注定隻能成為幕後英雄。隻有讓客戶保持競争力、在市場上持續勝利，才是伺服企業制勝的關鍵。
尾聲
跟蹤中國伺服市場的發展軌迹時，我們經常會感覺到身處于某種荒誕的氛圍。
荒誕展現于中國本土伺服品牌和外資伺服品牌的兩種被動：
中國品牌的被動在于，每次陷入瓶頸，依靠經營政策、技術研發也無法更進一步時，總有餡餅如約而至——機會來得及時，企業接得順溜，好像事先排練；
外資品牌的被動在于，明明率先進入市場，技術占據絕對優勢，但當中國品牌趕來磨削份額的關頭，或打政策牌，或打技術牌，卻最終隻能眼睜睜看着蛋糕被一點點切走。
不以企業自身意志為轉移，持續喂餅中國品牌、不斷封蓋外資品牌——這種神秘力量究竟來自哪裡？
是中國裝置的快速更疊、對成本效益的要求，為本土伺服帶來發展機遇？或是中國企業之間協同作戰，争取國産替代？還是中國在政策上引領企業發展，并且允許産業早期的“投機”，以此帶動産業發展？
這些都是重要因素，卻遠不是底層的邏輯。
文章中我們可以看到，中國本土伺服品牌的成功，更多依靠既得的商業知識和某種商業經驗，比如早期華為的老三闆斧，和經曆過一輪市場洗禮後的新三闆斧。
即便是頭部企業彙川，其“專機化”、“單一産品線No.1”等等戰略，更多也是借鑒華為理論，以及成功後的反思，“順瓜摸藤”總結而來。
反觀外資伺服四巨頭，定下的戰略雖各有不同，但總的前提，都是對“金字塔型市場”這一理論堅信不疑，而後順藤摸瓜。
其實這種對比，并不止存在于伺服電機行業，制造業的各個側面裡都屢見不鮮。在業内流傳這樣一種說法：中國企業家買單的是知識，是已經獲得成功的成功經驗，渴望通過複刻華為等企業的發展路徑，幫助自己做大做強。
中國制造業裡的本土品牌，與其叫做企業，不如稱之為工廠；而企業家更多扮演的也是廠長角色——對自己的“工廠”一言而決，如臂使指，主導戰略就是做大企業，發展方向就是擴産賣貨，占領市場，進而向産業鍊上下遊擴張。
這種看似不符合主流商業邏輯、商業信條的經營方式，正好是類似安川、西門子，這些已進入經理人運轉下的百年外資的“克星”——面對機會，工廠随着廠長一聲令下，就能立刻轉變銷售政策、轉變生産方向；而外資企業，反應往往要滞後許多。
或許，一部分中國企業狼性的追逐，看起來不那麼優雅；又或許，其中的差異來自于中國工業化程序更晚的起步。
但對于有着所有工業門類，卻在很多核心技術、材料上被卡脖子的中國制造業來說，包圓産業鍊是個樸素而又迫切的需求，而這樣的中國企業，正是最為契合的搭檔。
換句話說，在中國制造業的BGM裡，沒人能打赢中國企業。