個人總結：高年級有約-老菜談新零售

一，前言

前不久在高年級有約，有幸聽到老菜親自講解新零售，并有了一些自己的體會與總結。

這次就已經公開的部分（老菜在“2020聯商網大會”演講中已經公開的部分），談談自己的總結。

如果有不足，不正确的地方，歡迎指出，共同探讨。

另外如果文中由于失誤，出現敏感資訊，也歡迎指出。

文中内容僅代表個人觀點，不代表任何組織觀點。

二，新零售的基石-供應鍊

老菜在解讀盒馬新零售1.0，以及接下來新零售2.0時，多次提及供應鍊。而盒馬供應鍊，作為整個盒馬物流的大動脈，也确實非常優秀。

特點

個人的了解其最大的特點，其在保質（冷藏，保鮮等），保速（雲超次日達）的前提下，成本還比較低。平均來看，其成本為/單，而天貓超市的成本為/單，京東的成本為/單（沒有在外部找到對應資料，是以隻能寫号）。結論是盒馬的運費成本少一大截。是以，盒馬的雲超可以直接免運費，而貓超于京東就有各類限制。

原因

那麼為什麼盒馬供應鍊的成本更低呢？如果成本更低，為什麼阿裡其他BU（如天貓）不采用這種供應鍊模式呢？這也是在講座後的同僚交流中，一位同僚詢問我的問題。

站在商業角度來看，是因為盒馬雲超面向的消費場景與貓超等不同。

舉個例子，我在京東買一個電鑽，往往是因為我遇到一個場景需要電鑽，但手頭沒有，這種需求突發性更強一些。而我在盒馬雲超買菜什麼的，往往都是有計劃的，如明後天吃什麼，買回來放冰箱，這種需求計劃性較強。并且前一種場景較為少見一些，畢竟突發性的事情多了，人也承受不住。。。而後一種場景則是比較日常的，畢竟人都是要吃東西的。總結一下，京東的消費場景更具突發性，較為少見，而雲超的消費場景計劃性較強，較為常見。而高頻行為，每次都收取運費的話，那麼對于消費者而言，成本也是一筆不可忽視的支出。

是以，盒馬認為，盒馬雲超的物流應該抛棄半日達+運費，而選擇次日達+免運費。這也是為什麼老菜當時拒絕直接将雲超挂在貓超下的原因。

站在技術角度來看，則是較為深厚的技術積累。由于我并不是物流域的成員，目前也與他們沒有工作上的交流。是以我的看法，是阿裡在物流（菜鳥）上的積累，阿裡自身深厚的技術積累，以及老菜自己對物流的認識（畢竟京東物流的基礎架構就是他一手搭起來的）。

限制

而盒馬供應鍊，一方面在所需場景下有着較低的成本，另一方面卻也面臨着所有供應鍊共同的瓶頸-産業鍊上遊的限制。盒馬在快速擴張的同時，需要保證産品的品質（不禁讓人想起盒馬快速擴張時，保證員工品質）。這就涉及到供應商，乃至産地的問題。這也就與阿裡的數字農業自然挂上鈎了。這塊内容放在後面，我們先談談盒馬接下來有關規模的認識。

三，新零售的成長-規模

零售的曆史，就是在物流限制下，不斷提升規模。

過去，大家對盒馬擴大規模的認識，就是盒馬又在哪個城市開了一家盒馬生鮮店。誠然，盒馬在過去的規模擴大分為兩個方面：線上和線下。線上就推出各類活動，并沒有很大力（這是由于線上定位的問題）。而比較明顯的是線下，不斷開盒馬鮮生店，至今已經有幾百家了。

但是在現有條件較為成熟的情況下（目測商業模式還算靠譜，盒馬鮮生店這一業态也還算OK），盒馬在規模這個角度上提出了“覆寫率”。說簡單點，就是盒馬要滲透使用者的方方面面。

覆寫率

總的來說，覆寫率分為兩個部分：

• 全管道：大力開始多業态的探索。這個也一直是盒馬内部的重頭戲。
• 全域：嘗試線上各個平台的内容推廣。首先是支付寶等阿裡域，緊接着是抖音等。

上述兩個部分就已經從線上（Virtual）與線下（Reality）全面覆寫使用者生活了。

接下來，來詳細談談。

全管道

首先是全管道，就是通過多業态來嘗試，并覆寫現有多元化的線下消費場景。如

• 盒馬鮮生店（已有）：針對大賣場所屬消費場景
• 盒馬mini店（已有8家）：針對社群店（老夫妻店）所屬的消費場景
• 盒馬X會員店（預計今年上海）：針對sam，costco等會員店所屬的消費場景
• 盒馬C2（Cash & Carry）：針對Matro（麥德龍），美菜等批發店所屬的消費場景

還有針對早餐場景的F2（盒小馬），針對周末場景的盒馬裡等。

多業态的積極探索可以帶來以下的優勢：

• 流量導入，使用者線下場景的覆寫，帶來更多使用者流量
• 技術提升，多業态帶來的業務複雜性，會幫助阿裡鍛煉出一幫傑出的技術人才
• 基礎設施，多元化的需求，也對供應鍊等基礎設施提出更高的要求
• 商業探索，幫助盒馬繼續深入摸索新零售，為新零售行業提供更多寶貴經驗
• 社會貢獻，為社會提供更多商業模式的探索曆程。

不同業态的需求，決定了業态發展順序的選擇。如通過會員店，實作系統技術多業态的成熟度的突破，以及底層供應鍊的提升（提高供應量）。隻有在底層供應鍊有夠支撐能力後，才可以進行C2業态的探索。

會員店

在這裡，同僚也提出了一個新看法，那就是會員店的價值在哪裡？依據歸納法，讓我們來看看現有會員店-sam與costco。

會員店作為一種公認的業态，其背後的商業模式不是三言兩語可以說清楚的，這裡隻簡單說三點：

• 會員店的收益并不來自商品利潤，其利潤全部讓利給會員，收益來自會員費。
• 會員店的消費場景-會員購買傾向于量大價優。進而帶來會員店的成本降低，如人力成本（商品上貨架可以直接叉車），商品成本（規模帶來了面對上遊時更高的議價權）等。
• 随着生活水準提高，中國社會的中産階級人數上升，擁有足夠消費水準的人足夠了。并且國内人們也漸漸接受了會員消費的理念。

盒馬X會員店的價值就在于兩方面：以往會員店的價值，作為新業态對于盒馬的價值。這不再重複上述兩個觀點。

全域

至于全域，簡單說就是線上上各個平台，進行推廣。盒馬内部是通過社群活動，推廣活動，盒馬雲直播等，進行推廣。而外部則是通過阿裡域（支付寶，天貓等），外部平台（抖音-網紅産品等）進行推廣。這裡就不再深入了。

四，盒馬與數字農業

阿裡的數字農業，是大環境（産業網際網路）的産物之一。而盒馬這次打算勾連兩者，一方面實作盒馬鍊路成本的降低，另一方面實作數字農業的落地。

價值

以往零售，或者說銷售的上遊就是工廠/産地->供應商->供應鍊執行等（全鍊路，後面找機會介紹）。但是由于上遊缺乏足夠的統籌，是以存在大量的價值浪費。舉個例子，由于去年蘿蔔賣得好，今年大部分産地都在種蘿蔔。這就導緻了蘿蔔的價格非常低廉，而去年較為充足的白菜，結果由于産量不足，價格飙高。

這裡需要明确一點，市場供應關系，雖然改變了最終價格，但是産品的本身價值并沒有改變。 站在消費者端，價格的提高并沒有改變當時的産量，産品依舊緊缺。隻不過消費者通過價格“擠”掉了其他消費者。是以在目前周期内，生産者和消費者其實都是不滿意的。

統籌

如果通過阿裡經濟體，或其他手段實作了目前産地的全局統籌，那麼完全可以按照以往消費資料等，明确今年哪些産地種什麼。進而擷取全局（空間）最大價值。對于生産者和消費者而言，也會獲得全局（時間）最優，進而避免了大量價值浪費。

再舉個更簡單的例子，整齊劃一的軍隊，總比散兵遊勇強。這裡不僅僅是單體戰鬥力的緣故，更重要的是統籌協作能力。

以往資訊化做的隻是一個部門，一個企業，部分産業鍊的統籌規劃。如阿裡這樣的巨頭，以往也隻是做到部分産業鍊的統籌規劃，這也是網際網路上半場的特色。而下半場就需要虛實結合，進軍産業網際網路，進而産生更大的價值。當一個人，或一個組織（無論是企業，或者政府等）對社會産生價值時，社會一定會回饋他。産生的價值越大，社會的回饋也就越大。

當然，正如淘寶，自己并不作生意，隻是為商家提供一個高效的平台。盒馬也不打算侵占供應商的市場，而是提供有效平台，幫助供應商更快，更好，更有效地實作價值。

數字農業還有更多重點可以挖掘，在這篇文章中，就不再贅述了，避免喧賓奪主了。

就如阿裡的使命-讓天下沒有難做的生意。從淘寶，到盒馬，再到數字農業，阿裡正在踐行它的使命。

五，總結

供應鍊作為整個業務的底座，必須高效，低成本，并有着更高的供應能力。

全域與全管道（多業态）作為商業模式的展現與應用，提供了有效的覆寫率。

而數字農業作為集團戰略布局，将會與盒馬相得益彰。

上述隻是我自己的一點感受。畢竟就像冰山一樣，我們能看到的往往隻是露出水面的一小部分。

就像我之前提到的，自己經曆過，總結出來的東西與别人直接背出來的總結，是真的不一樣的。我們看到的隻是前輩們的結論，而這些結論下面都是滿滿的經曆與思考，是我們無法獲得與體會的。

個人感覺最近工作上的運氣很不錯。工位就在部門Boss邊上，經常可以聽到Boss講解業務。有事兒沒事兒，可以聽到大Boss過來講解戰役拆解。最近還現場聽老菜講解新零售，就是坐的位置有點太靠前了，周邊一幫高p大佬。。。

如果大家對這類商業思考的部落格感興趣，那之後就多寫寫。如果不感興趣的話，那就多寫寫技術吧。

畢竟除非是純技術路線，否則大家都是需要對商業有一定認識的。

願與諸君共進步。

六，附錄

參考：

• 侯毅談新零售2.0：盒馬将打造線上線下一體化
• 美國零售史150年：動态創新和實時轉型的啟示
• 你能看到多遠的曆史，就能看到多遠的未來