近日，北京冬季奧運會正在進行中，吸引了全球的目光。其實，鮮少有人知道，世人矚目的奧運會曾一度陷入财務危機，1970年代，德國和加拿大都曾因奧運會這個“燙手山芋”承受了巨虧。直到1984年，洛杉矶奧運會廣開财源，實作了2.15億美元的盈利。其中，博弈之道發揮了重要作用，大大提升了奧運會的參與價值。
事實上，不論是企業間的競争合作，還是個體如何跳出困境，都會或多或少運用到博弈論。在中歐課堂上，市場營銷學周東生教授深入淺出地剖析了博弈論的應用，并佐以大量案例，1984年的洛杉矶奧運會便是其中的經典案例。
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怎樣讓奧運會賺錢
四年一度的冬季奧運會正在北京如火如荼地進行中！本屆冬季奧運會的成功舉辦得益于中國對疫情的有效防控和完備的奧運籌辦。然而，回想之前的東京夏季奧運會卻沒有那麼順利，從2016年裡約奧運會閉幕式上的“東京8分鐘”，安倍晉三化身為超級馬裡奧驚豔亮相，到5年之後奧運會的延期舉辦，沒有人想到東京奧運會有那樣的落差。
巨大的防疫壓力、超支的預算，加上空場舉辦導緻門票和旅遊消費收入的巨大損失，讓東京奧運會毫無疑問成了一筆“賠錢的買賣”。有分析人士認為，東京奧運會的經濟損失或在100億美元以上。
然而這并不是奧運會第一次陷入财務危機。
1896年，由法國人顧拜旦發起的第一屆奧運會在雅典舉辦。一開始，慈善捐款和政府開支還可以覆寫奧運會的費用，但随着奧運會越來越受世人矚目，也變得更加“燒錢”。
1972年德國慕尼黑奧運會，就虧損6.86億馬克；1976年加拿大蒙特利爾奧運會，巨虧9.9億美元。奧運會變成了“燙手山芋”，直接導緻洛杉矶在沒有對手的情況下赢得了1984年奧運會的舉辦權。
轉折點就發生在1984年。
1984年洛杉矶奧運會的組織者尤伯羅斯在既無政府補貼、又不能增加納稅人負擔，以及不能發行彩票的情況下，通過出售電視轉播權、引入贊助商等市場化手段廣開财源，不僅沒有虧損還實作了2.15億美元的盈利。
奧運會從此成為一個誘人的大蛋糕。
尤伯羅斯是怎麼讓洛杉矶奧運會賺到錢的？又是如何通過運用博弈之道（改變博弈的五個要素），大大提升奧運會的參與價值：
遊戲規則：尤伯羅斯定下了一條獨特的遊戲規則：轉播權的拍賣價格由觀看比賽人數決定。他邀請美國三大電視台ABC、CBS、NBC參與競拍。最終，全世界超過25億人收看了奧運會電視轉播，讓獲得轉播權的ABC為此付出了2.8億美元。
參與者：為了拍賣出更高的價格，尤伯羅斯通過大力建設奧運村，邀請了來自非洲、亞洲、東歐等各國高水準運動員參與，值得注意的是，這是中國代表隊首次正式參加奧運會，派出了強大陣容。尤伯羅斯力圖營造激烈、精彩的賽事，以此擷取更廣泛的關注和更多的觀衆。
參與者的價值：針對奧運會的贊助商，尤伯羅斯制定了“每個行業隻準一個、至少付400萬美元”的贊助規則。通過制造短缺，限制參與者，吸引了當時各行各業的大佬（可口可樂、IBM等）以獨家贊助權的形式參與奧運會，提升了參與者的價值。
遊戲政策：同時，為了讓更多普通美國人關注和參與奧運會，尤伯羅斯還創造性地發起了市民火炬接力跑活動，公開選拔火炬接力選手，提升奧運會在美國普通人心中的認可度，并籌集了善款。
遊戲範疇：國際奧組委在1985年醞釀推出了全球合作夥伴計劃，進一步擴大了奧運會的遊戲範疇，從時空上為奧運會的核心目标客戶——跨國企業贊助商創造價值。
通過一系列有效的博弈，奧運會從一個虧損的、不受關注的體育比賽變成全球矚目的盛會。
博弈不是簡單的競争，而是既有競争又有合作，是競合。
博弈的本質就是舍得，先舍後得：在做決策的時候，要懂得适當放棄，要激勵更多參與者一起做大蛋糕。隻有蛋糕變大了，才有可能獲得持久的共赢。
限于篇幅，下面就從博弈的前三個要素：遊戲規則、參與者和參與者的價值來闡述如何進行有效的博弈。
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認清遊戲規則是博弈的第一步
沒有規矩，不成方圓。合理的遊戲規則是任何企業生存和發展的前提，認清遊戲規則是任何博弈開始的第一步。
市場中如存在不合理的規則或規則執行不到位，又或者資訊不對稱，那麼這個市場不僅不能優勝劣汰，還可能會導緻劣币驅除良币。
上市公司的股票買賣就是這樣一種情況。上市公司董監高（董事、監事、進階管理人員–内部人）對上市公司的經營情況更了解，普通投資者哪怕是專業投資機構做盡職調查也不會比内部人對這個公司更了解。
如果沒有規則，允許每一個人随便買賣股票、追求自身利益最大化，那麼董監高就可以利用資訊優勢獲利、證券市場就亂了。
是以證監會規定上市公司必須進行資訊披露：每半年、一年都要出年報；還規定董監高在重大資訊披露前後一段時間不能買賣股票，通過制定這些規則盡量解決資訊不對稱帶來的問題。
那麼如何制定合理的遊戲規則呢？規則的制定應讓将受該規則影響的所有人士或其代表參加，且應全面分析新規則帶來的各種影響。
好的規則制定過程一定是分權的，規則最應該清晰限制一把手的權力。如果制定規則時一方掌握了絕對的權力、甚至是所有的權力（既是裁判員、又是運動員），那麼遊戲的結果肯定是不公平的。
另外，有些遊戲規則是由市場逐漸演變而成。誰能準确識别這些新的規則/趨勢，誰就能獲得先機。
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引入各種參與者一起做大蛋糕
遊戲的參與者怎麼界定？對比賽結果有影響的任何人或機構，都是遊戲的參與者。在界定參與者時，我們一定要發揮想象力。
奧運會的參與者不僅僅是場上參加比賽的運動員，還有裁判、教練、啦啦隊等。從這個意義上講，東京奧運會的确是一個打了折扣的奧運會。
識别參與者可以用價值網來分析。參與者有五類：客戶、對手、供應商、互補者，還有“我”。
“我”在中間，另外四類參與者與“我”一起給客戶創造價值。“我”再大，也不可能完成給客戶創造價值的所有活動。
制定任何重大戰略決策之前，都應先把價值網重新畫一下。有時，僅僅畫自己的價值網還不夠，還要把主要競争對手的價值網也畫出來。
我們會發現，很多參與者同時出現在這兩張價值網上（即我的價值網和競争對手的價值網）。這時，我們要做細緻分析，這些參與者中，哪些與我關系比較密切，哪些與我的競争對手比較密切。
正如《教父》裡的一句話“要了解你的朋友，更要了解你的敵人”。
來源于課程PPT
在做決策時要經常問：誰是我的朋友？誰是我的敵人？在中國，環境變化很快，昨天的朋友就有可能變成今天的敵人。是以要經常思考這兩個問題，不能用戰術的勤奮來彌補戰略的懶惰。
客戶
僅僅盯着自己的直接客戶是不夠的，好的博弈政策是盯着客戶的客戶，即最終買單的人。
促銷，低價多賣，不是本事，因為賣掉以後，它并沒有産生新的需求，它無非把廠家的庫存變成了客戶的庫存，甚至還會有退貨的風險——打亂了企業的供應鍊。
好的博弈的政策應該是促“消”，隻有消費了、消耗了、消滅了，才能産生新的需求。
光明乳業起初不知道如何做營銷，後來向法國的達能學習。達能的經驗是看目标客戶的場景需求，比如白領早上7點鐘起床，晚上11點鐘睡覺，在這一天的行為軌迹是怎麼樣的。
在自然的行為軌迹當中有沒有可能把牛奶植入到她的場景當中去，比如喝下午茶，可以在茶裡面加牛奶，吃的餅幹上塗牛奶，不斷地讓她消費，這樣才會産生新的需求。
全球最大的輪胎品牌米其林是怎樣多賣輪胎的？米其林輪胎早在1900年前就出現了，當時整個法國隻有3000輛汽車，為了增加銷量，它出了一本《米其林指南》，免費放在加油站和修車店裡面，司機朋友可以随便拿。
《米其林指南》裡面有很多線路介紹，比如說兩個城市之間有兩條線路A和B。A線路路況不錯，而B線路則比較崎岖，對輪胎磨損的速度比較快。
那麼如何吸引大家走這條崎岖的B線路呢？在B線路上标明一些你值得去的地方：瀑布、公園、當然還有好吃的餐廳，然後給這個餐廳評星，最早隻有一顆星，後來兩顆星、三顆星，再後來“米其林餐廳”也變成一個品牌了。
競争對手
De Beers是全球知名的鑽石品牌，“鑽石恒久遠，一顆永流傳”是它的營銷口号。De Beers把鑽石營銷做得好，毛利非常高，就吸引了很多人去提供鑽石。但是天然的鑽石礦開采起來比較麻煩，供給也是有限的。
後來就有人開始發明人工鑽石，尤其是矽谷的風險投資者，他們想辦法用高溫在實驗室裡合成了人工鑽石，人工鑽石和天然的幾乎一模一樣，而且它更加時尚，更加環保。英國王妃開始用了，明星也用了，人工鑽石就慢慢流行起來了。
面對競争，De Beers一開始是消極抵抗的，它研發了一個裝置，能夠檢測出鑽石是天然的還是人工的，幫助消費者識别。但效果并不好，因為消費者不可能買一個裝置回家專門檢測鑽石。
De Beers後來設立了一個子品牌專門做人工鑽石。頭等難題是如何定價：要比其他牌子的人工鑽石價格高還是低？它的人工鑽石會不會侵蝕原本天然鑽石的市場？這些都是挑戰。
De Beers在2018年5月30日推出了自己的人工鑽石品牌Lightbox，它的價格比其他人工鑽石的品牌低很多，De Beers天然鑽石一克拉近一萬美金，已有的人工鑽石一克拉大概幾千美金，而Lightbox一克拉隻定價800美金。
是以它一經推出，對手的人工鑽石的價格就全被拉下來了，消費者突然明白人工鑽石并不是真的鑽石。De Beers主動出擊，通過推出低價的競品，把人工鑽石的價值摧毀了。
華為在公司内部有一個特殊機構——藍軍參謀部，它的任務就是唱反調，公司給這些“藍軍”資料和資金，讓藍軍對華為現有的業務和新的戰略挑刺：與其在市場上被對手打個措手不及，還不如提前在内部做好充分的防範。
藍軍參謀部的定位就是模拟各種威脅性聲音，構築組織的自我糾錯能力，推動各個層面建立紅藍軍對抗，通過不斷的自我批判，使公司走在正确的方向上。
華為内部很多高管都是從藍軍參謀部提升上來的，因為他們對紅藍軍都十分了解。正所謂“知己知彼，百戰不殆”，在激烈的競争環境中，要密切關注競争對手的動态。
供應商
後來者，僅靠自身做得好是不夠的。它必須從整個供應鍊上尋找更大的競争優勢。後來居上的企業，其成功的要素往往是極強的供應鍊管理。
為什麼供應鍊管理這麼難？因為其本質是一個囚徒的困境。供應鍊上每個參與者做的決策不僅影響他，還影響供應鍊的上下遊。
我們知道要走出囚徒困境，唯一的辦法是建立信任。同樣的，好的供應鍊管理都是有“鍊主”的，鍊主的主要任務是建立信任，使供應鍊的每個參與者充分發揮各自的優勢。
做好供應鍊管理關鍵有三點：風險、價值、競合。
供應鍊管理第一是要控制風險。在風險可控的情況下，要做的是把供應鍊的總價值最大化。怎麼做到這一點？就要揚長避短，每個參與者的優勢是不一樣的。
比如在聯想的供應鍊上，聯想是鍊主，它的優勢是品牌，可以低成本擷取資金，劣勢是效率低，成本比較高；它的供應商的優勢是速度快，成本低，劣勢是擷取資金比較難。
聯想通過發揮每個參與者的優勢給整個供應鍊創造更大的價值。供應鍊的每一個層級都應該有适度的競争，不能是獨家。獨家供應商時間長了，會變懶的，變革的動力也是不夠的。
一般來講，每家企業都至少要有兩家或者三家供應商，其中一個是戰略供應商，另外一兩個是備用的，既有競争又有合作。
互補者
日益激烈的市場競争使很多産品的主要性能變得雷同，企業隻有不斷推出新的互補者（配套産品或增值服務）才能持續給客戶創造價值。
什麼是互補者？一種産品或服務的互補指的是可以使這種産品或服務更具吸引力的任何一種其他東西。提供新穎的互補者是企業快速發展的重要舉措。
案例一
2001年到2010年十年期間，全中國IMAX電影院總共就13家，但從2011年開始到2020年這十年時間中，中國IMAX電影院數量超過400家，取得了爆炸性增長，為什麼2010年是一個轉折點？
2010年IMAX電影院的技術并沒有多少變化，但是IMAX電影院的價值因為電影（内容）被充分呈現出來了。
電影《阿凡達》上映後，電影票一票難求，黃牛把價格炒高了五六倍。很多電影院業者都認為，《阿凡達》大大帶動了中國IMAX電影院的發展。
是以IMAX技術的擁有者（一家加拿大公司）看到IMAX電影院在中國這麼火，就把它的亞洲業務剝離出來，成立了一家獨立的公司叫IMAX亞洲，通過引入中國有實力的投資者快速發展，這家公司也很快在香港上市了。
案例二
喬布斯在1997年回歸蘋果之後，其開發的一款重要産品是iPod。當時MP3已經是一個紅海市場，高端的有索尼，低端的有兩三百人民币的中國産品，但iPod依然打出了一片天，在美國賣了幾千萬台，它是怎麼做的？
iPod是一個硬體，它最重要的互補産品就是歌曲（内容）。
當年MP3大行其道的時候，唱片公司最大的痛點就是盜版，是以蘋果在推出iPod沒多久就推出了iTunes，主打正版歌曲。
一首歌賣0.99美金，它分給唱片公司0.77美金，分給信用卡公司0.2美金，自己隻留了0.02美金，也就是說在歌曲上蘋果不賺錢，完全靠賣iPod賺錢，因為iPod是蘋果能完全掌控的。
給唱片公司和其他夥伴充分的激勵，大家達成高度合作，共同分得蛋糕。
我們圍繞價值網談了客戶、競争對手、供應商、互補者，但是我們自己是誰？
特别是大公司，你會發現你在跟對手競争的同時，别的部門在跟它合作，比如說蘋果和三星之間肯定是競争的，但三星又是蘋果的供應商，這就是企業之間存在的既競争又合作的情況。
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努力提升參與者的價值
你的參與價值=你參與遊戲時市場的大小-你不參與遊戲時市場的大小。
提高參與者價值的兩種方式
如果你離開市場後會導緻整個市場大幅萎縮，那就說明你的參與價值很高。參與者價值高的企業通常有着很強的市場壟斷能力，這種壟斷能力可以幫助企業獲得高額利潤。提高參與者價值一般有以下兩種途徑：
通過創新獲得差異化的壟斷能力
蘋果在2007年發明了智能手機，消費者排着隊買它的東西，它就能定高價。但蘋果如果沒有持續的創新能力，那它就不可能獲得持續的高利潤。真正的壟斷是不存在的，特别是高科技行業，壟斷者的競争對手是自己的昨天。
打造強勢品牌，以連鎖經營或者網際網路的方式創造網絡效應
網絡效應指的是使用者的價值受到該産品的使用者總量影響。移動網際網路時代來臨之後，網絡效應特别明顯，一旦某産品的使用者總量達到某一個臨界點之後，它就會帶來爆發式的自我增長。是以企業要做的是盡快突破這個臨界點。
微軟的作業系統為什麼很難被取代？因為目前電腦的絕大部分作業系統都是微軟的，即使後來者的作業系統更好，還是免費的，也很難替代微軟，因為使用者的文檔/資料都被有極強網絡效應的微軟系統鎖定了。
不僅是網際網路企業，傳統線下企業也可以創造網絡效應。從國外連鎖快餐麥當勞、肯德基，到新國貨消費品牌喜茶、元氣森林，它們均通過品牌的建立（标準化）和連鎖經營的方式快速複制，創造很強的網絡效應。
如果你的參與者價值很低怎麼辦？
在很多情況下，一個參與者進入和離開遊戲後市場的大小并不會有大的變化，也就是說它對整個遊戲的參與者價值是比較低的，但這并不代表它沒有參與的價值，因為它的參與會打破原來的均衡。
是以，我們要分析新的參與者進入遊戲後，會不會引起其他參與者的參與價值的變化。荷蘭甜味劑公司的案例能給到大家一些啟示：
上世紀70、80年代，美國的碳酸飲料市場基本被可口可樂和百事可樂占據。随着人們越發關注健康，消費者發現可樂裡面糖分太高，容易引發疾病。
那時一家小公司發明了甜味劑（代糖），甜度跟糖一樣，但是卡路裡隻是糖的2%。
這家小公司後來被孟山都收購，孟山都将這個代糖取名為NutraSweet，并将logo印在健怡可樂和健怡百事的外包裝上，因為專利保護，孟山都壟斷了代糖市場，一年賣7億美金，毛利超過70%。
1987年孟山都的歐洲專利到期，荷蘭有一家甜味劑公司通過多年的研發也能生産出新的甜味劑産品，在1987年後開始在歐洲售賣，孟山都的壟斷被打破之後，NutraSweet在歐洲的售價從一磅70美金被迫降到30美金。
荷蘭甜味劑公司的真正目标是十倍于歐洲市場的美國市場（孟山都的美國專利比歐洲專利晚五年到期），是以公司高層在該美國專利到期前幾個月去拜訪了可口可樂、百事可樂，了解兩家公司對于荷蘭甜味劑進入美國市場的态度，兩家可樂公司當然表示歡迎。
荷蘭甜味劑公司高興地斥資千萬美金建了一個甜味劑的大型工廠，準備大幹一場。
工廠還沒建好，荷蘭甜味劑公司就聽到了一個噩耗：孟山都與兩家可樂公司分别簽訂了10年的長期合同，每年給兩家可樂公司2億美金的優惠。荷蘭甜味劑公司“傻了”，戰争還沒開始怎麼就結束了。
如果你是荷蘭甜味劑公司，起初你該怎樣博弈來争取利益？荷蘭甜味劑公司是壟斷行業裡面第二個進入者，在市場中籍籍無名，品質不一定穩定，成本也未必低，賣甜味劑它是沒有什麼優勢的。
荷蘭甜味劑公司進入市場後，消費者也不會是以多喝點甜味劑的，是以它對整個行業的參與者價值是非常低的。但是它進入市場後，甜味劑市場就有競争了，孟山都的壟斷地位被打破，而兩家可樂公司就變得強勢了。
是以，荷蘭甜味劑公司不應該賣甜味劑，它應該賣“競争”。沒有它甜味劑市場就沒有競争，有了它這個市場就有了競争。之前在歐洲市場上，荷蘭甜味劑公司的進入，迫使孟山都的甜味劑産品降價一半多。
之後，孟山都每年願意讓利給可樂公司2億美金，也是因為荷蘭甜味劑公司的進入所創造的價值。
是以在進入美國市場之前，荷蘭甜味劑公司應該跟兩家可樂公司确認好更細緻的條款，比如承諾訂單、一定金額的補貼等。如果冒然地建好工廠後再去談判就會陷于被動。
在制定任何戰略之前，要向前展望，向後推理：要預判一下，我在這個遊戲中的參與者價值将有多少？我進入這個遊戲後，誰會因為我的進入受益？誰會因為我的進入受損？
受益的參與者會願意花錢請我來玩這個遊戲，而受損的參與者會花錢請我遠離這個遊戲。
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博弈：既有競争又有合作
“博弈論”是一門研究在互相影響的情況下如何制定決策的學問。我們所面臨的大部分決策，如個人之間、企業之間、國家之間，都可以用博弈論來分析。
但大多數人把博弈等同于競争、沖突和對抗，好像所謂博弈就是參與者之間的爾虞我詐，盡可能地多占對友善宜。
正确的博弈應該是既有競争又有合作。會博弈的人是善于傾聽、願意分享的。隻有舍、才能得！基辛格博士曾經說過“偉大事業要有豐富的想象力”，好的博弈政策一定是創新的，能夠實作共赢的。
最後用莎士比亞的名言來總結一下：
“
整個世界就是一個舞台，
每個男人和女人都隻是演員：
他們有自己出場和退場的時間；
很多人在自己出場的時間裡扮演着多種角色。
”
人生就是一場不得不參與的博弈，預祝大家在未來的人生中博弈得更加精彩！
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來源| 中歐創業營
編輯| 潛彬思
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