每一個企業幾乎都會發生“開創新品類”方面的錯誤，其原因大多是沒有系統化的知識作為支撐，而是以臨時性的決策、空間性的布局作為應對措施，最終錯失了“提前搶占新品類的機會”和“偉大品類的誕生”。
任何管理者都并非無所不能，不得不承認，除非通過持續不斷進行系統化的學習且掌握了開創新品的“系統化标準”并對其進行管理，否則失敗機率還是出奇的高。同時他們也會忽視最顯而易見的市場動态，曲解最明顯的市場機會，導緻企業在市場競争當中頻頻失利，不斷的被邊緣化。當然，這些都不會是管理者所願意看到的，因為管理者本身存在的意義就在于為企業創新及創造顧客。
那麼管理者應該如何改變混亂的現狀？——下面提供了關于如何開創新品類的系統化标準，幫助企業理清思路，有法可依。
對新品類的外部分析通常讓我們意識到需要用系統化知識來擷取機會。管理者首先要問自己以下幾個問題：
第一：市場上哪些開發新品類的系統化知識是有效的？
第二：我們需要掌握哪些開發新品類的系統化知識？
第三：目前最合适我們的是哪些開發新品類的系統化知識？
第四：現有新品類的核心競争力需要在哪些方面進行創新，以便擷取機會加速促進新品類的發展？
第五：新品類在哪些方面需要明晰定義？
第六：新品類開創提供什麼樣的應對方案？
逐漸清楚明晰了以上幾個問題，管理者對于企業該如何成功開創新品類就會有更加深刻的了解以及思路。
如果我們的競争對手是既有品類，那最佳的政策應該是站在上司品牌的對立面：肯德基（定位：兒童樂園）VS漢堡王（定位：成人餐廳）；奔馳（定位：乘坐舒适度）VS寶馬（定位：駕駛體驗感）。需要确定的是企業應該能夠滿足顧客的什麼需要以及企業為了擷取回報需要做出什麼樣的貢獻，這時你的市場和客戶就出現了。如果寶馬無法明确競争對手是奔馳，可能也不會擁有今天如此龐大的高端車型市場佔有率。
管理者為了達到預期目标就必須做出的貢獻，那麼為了實作既定目标，新品類需要在哪個符合認知的領域做到數一數二呢？面對市場衆多的競争産品，如果你能有個“獨特的品牌名”和“對立面的定位”或許會輕松很多。
除非有人出來提出需要把新品類業務進行重新定義，否則不太可能往良好方面自然的發展。是以管理者需要尋找開創新品類有效的系統化标準并制定有效的計劃。最佳的方案是進行線性布局，使各闆塊間各自獨立，互相加強，有條不紊地應對競争局勢，最終形成一個完整的戰略定位。
想要讓新品類獲得成功，自然也需要管理者削減幾乎無窮無盡的可能要執行的任務，同時還需要他們要在力所能及的範圍内為新品類創造機會，如果想花開的漂亮，那你隻能多費心思。
下面為管理者提供了幾個可供采取的有效方法：
（1）将最大的機會給予新品類，而在成果上則必須集中有限的資源作為新品類的軍用物資；
(2）他們需要做少數正确的事情，并做到數一數二。
（3）發揮出最佳營運效益，達到生産率邊界。
“品類中的上司品牌”無一不是采用了以上三種屢試不爽的檢驗方法。
系統化開創新品類可以創造最大的成果。其中之一是可以在很長的時期内，甚至在幾十年間（可口可樂100年前開創了可樂，目前還占據上司地位）對企業都是最有利的。這麼做是為了實作機會的最大化，即把可利用的資源集中在最有吸引力的新品類，并運用這些資源，擷取可能得到最大的市場經濟成果。管理者有責任實作資源的最大化，通過新品類進而實作創新的發展機會，這種雖然看上去可能無法由企業創造出來的機會，卻會讓他們可利用的高品質資源産生最大的可能成果。在經濟曆史中，每個真正偉大企業的崛起都是以這些方法為基礎的。
案例：通用汽車的崛起
斯隆在1921年經濟大蕭條時期接管通用汽車時，該公司正處于崩潰的邊緣。福特公司憑借1種車型就在美國汽車市場占據了60%的份額。通用汽車靠8種車型隻擁有大約12%的份額，雖居第2位，但遠處于下風。在8種車型中，賺錢的隻有2種，其他6種全部虧損——不僅損失金錢，最重要的是還導緻了通用汽車市場地位的喪失。
斯隆首先仔細思考美國市場上理想的汽車公司應該是什麼樣子的。他提出了一項計劃——用5種車型控制市場。在現有車型中隻有2種（即高檔車别克和凱迪拉克）符合這個計劃的要求。有3種車型被完全放棄了，其他3種車型被全新的車型所替代（但原有名稱不變）。斯隆實際上采用的是整體市場營銷法，而這個名稱30年以後才被創造出來。
斯隆的計劃改變了有關汽車的市場營銷概念和與顧客打交道的方法。在他的5種車型中，每一種車型都有不同的成本效益：即在價格較便宜的檔次中，它是最貴、性能最好的車型；在價格高一個檔次的車型中，它是最便宜和最簡單的汽車。如果多付出一點點錢，低收入的顧客就會買到一輛在外觀和性能上都遠勝于福特T型車的汽車；如果少付出一點錢，買得起中檔車的顧客也可以買到在外觀與性能上與中檔車幾乎不相上下的低檔車；或者他可以再多付一點點錢買到準豪華車。在這5種車型中，每一種在市場上都是與衆不同的，而且他們的目标是在同檔次車型中成為領軍人物。同時，每一種車型還在兩條戰線上與通用汽車的其他車型同時展開競争。這是因為斯隆認為沒有受到挑戰的成功是危險的，是以給他的5種車型中的每一個車型至少配備了一個強大的挑戰者，而這個挑戰者正是來自這5種車型。這是品牌不斷進行自我攻擊以更好的自我創新的最佳诠釋。
這項計劃令通用汽車在5年内成為美國最主要的汽車制造企業，而且是迄今為止最賺錢的汽車制造企業。第二次世界大戰後，當福特卷土重來時，經過深思熟慮後采用了斯隆的計劃，并從通用汽車挖來了管理人員，他們都曾在斯隆的概念和戰略中得到熏陶。
在20世紀20年代初期，斯隆的計劃是非常激進的——他在通用汽車的同僚用了好幾年時間才接受他，是以這項計劃實在是以激進著稱，它背離了當時的所有“已知的事實”。斯隆沒有把潛在的顧客一刀切地劃分為希望以最低的價格購買相同汽車的大衆市場，和數量少但價格高的高檔市場。他反而認為顧客在本質上都是同質的，既要求大批量生産，又需要二手車的性能、低價和轉手的便利性，還希望每年換新車、具有舒适感和時尚感。
斯隆沒有試圖靠做得一樣好或甚至拿做得更好來打敗福特。他從未考慮過沿用福特以前的做法，即生産價格最便宜、标準化和一成不變的汽車。相反，他靠福特（或任何其他人）不可能生産的東西讓T型車成為過時的産品：開了1年的二手車，它僅僅在1年前還是新車。作為“運輸工具”，它與T型車的競争顯得不費吹灰之力——擁有高檔車的外觀、時尚感和性能，但比T型車甚至還便宜。
在當時，二手車市場不受汽車制造企業歡迎。斯隆卻認為它是真正數量龐大的市場。在新車的設計、銷售和維修上，制造企業不僅要考慮在當年要賣出盡可能多的汽車，面且還要考慮在此後盡可能輕松地把二手車賣出去。
在中檔車市場，斯隆發現價格上的差别沒有那麼重要。但在這裡，作為展現出尊貴地位的符号，汽車發揮了最大的作用。這意味着有目的地讓顧客認同特定的産品，而這種産品具有與衆不同的式樣，具有一定的連續性。例如，别克汽車通過其具有的式樣、價格、銷售方式和推銷模式成為成功專業人士的标志。
對于高檔汽車，斯隆的問題是:“在價格最昂貴的車中，什麼樣的車的銷量仍舊能達到隻有大批量生産方式才能應付的程度？”在這方面，這也是一種獨創的和非正統的想法。人們曾經認為：豪華車必須是手工生産和手工制作的，而且産量小，價格高，這種想法在當時是不言而喻的。在斯隆上任前，通用汽車也是按照這種思路生産凱迪拉克，而且取得了相當大的成功。然而斯隆卻用大批量生産、在生産線上裝配的凱迪拉克車取代了利潤不菲、手工制作的凱迪拉克車。前者雖然在成本上低于手工制作的同檔車，但在性能上幾乎超過了勞斯萊斯。基于此，雪佛蘭牌汽車在幾年内成為低檔車的傑出代表，同時凱迪拉克也成為高檔車的代名詞。
我們需要強調的是，斯隆的計劃既沒有天才的靈光閃現，也不是通過多年辛勤耕耘、借助數學模型和複雜的計算機而取得的結果。在斯隆掌管通用汽車前，他當然對汽車市場進行了深入的研究。但是，當時他完全關心的是附屬業務，而不是汽車業務。他在研究的過程中沒有使用大量人員，與他配合的是由公司的管理人員組成的小型委員會，而且這項工作的完成隻用了1個月。斯隆的主要工作是觀察市場以及向他自己的管理人員和汽車經銷商提出問題。
換句話說:雖然研究的時間非常短，而且非常簡單，結果未經整理，但這種結果足以成為重大決策和行動的基礎。管理者可以采用一般的方法完成這項工作（雖然他們當然應該利用更複雜的方法，隻要這些方法能加快工作的進度）。
阿爾弗雷德·斯隆宏偉計劃的實施曆經了許多年。例如，龐蒂克車幾乎是在15年後才真正成為斯隆心目中的汽車。但是，這個計劃從一開始就取得了立竿見影的效果。
開創新品類目的在于發現機會，而非把關注度放在既有品類上的修修補補，修修補補隻能解決以往的問題，卻無法創造出新的機會，更不可能獲得成功。新品類的成功在于管理者把關注度放在機會上，我們應該正确把握的是：“機會！機會！機會！”關注失敗無法讓我們成功，關注機會才能獲得勝利。系統化的開創新品類将會使市場經濟越加繁榮，使競争趨于良性化，這也為打造百年品牌提供了一個更好的機會！