2012年，碧桂園的創始人楊國強，突然在酒後對員工吐露心迹：“兄弟們，我不想給大家發工資了！”台下的員工聽完面面相觑，不知道楊國強這是玩的哪一出？但接下來楊國強說的一句話，讓員工們喜笑顔開，接連鼓掌
楊國強說，兄弟們啊，今天公司能做到這麼大規模，不是我一個人的功勞，而是大家的功勞，我知道這些年大家跟着我辛苦了，現在公司業績穩定，但是還有更大的舞台在等着我們，我決定以後不給大家發工資了，改發分紅，隻要公司有利潤，一半以上都拿出來跟大家共享！
聽完這句話，台下的員工從擔心變成了歡呼，要知道按照碧桂園過往的成就，雖然一年盈利将近500億，但是跟員工毫無關系，雖然公司的規模越做越大，但是對員工來說真金白銀進口袋的并沒有增加。
就算是員工想把全部心思放到公司，跟公司一同進步，榮譽與共，少了物質激勵，員工也有心無力，沒有積極性！
作為百億集團的創始人，楊國富對于企業管理方面當然有自己獨特的一套，是以他在員工大批量離職之前提前預判，改革了内部管理機制，把員工變成跟企業共同創造，共享收益的合夥人。
而且這套機制是在不增加人力成本的情況下，先激發員工的工作積極性，刺激員工和企業擰成一股繩，先把盈利的蛋糕做大，再享受發展紅利。而不是單純倍員工漲工資，增加硬性成本。
是以這套先進的企業機制不僅幫助碧桂園度過難關，還幫助碧桂園實作業績的翻倍增長，從原本的年營收476億增長到年營收6600億，成為房産業的龍頭老大。
那麼，碧桂園實施了什麼機制呢？
這套機制叫“成就共創·同心共享”合夥模式，一共分為兩個實施階段，第一階段為“成就共享”機制。
成就共享機制可以說是同心共享模式的初期嘗試版本，因為在實施這套機制之前，碧桂園的企業機制還處于非常傳統的“雇傭模式”，不僅是基層員工，連管理層對新式的企業機制的了解都還非常片面，甚至還有許多人不願意放棄原來的薪酬模式。
直到成就共創制度實施的第一年，年底分紅的時候，有一個員工拿到8000萬分紅，這才讓所有人瞬間重視起了這個機制，也讓越來越多的人自告奮勇參加進來。
後來，為了優化這套合夥人模式，楊國強又在成就共創的基礎上進行更新，實施了一套更加完善的“同心共享”制度。
1、項目跟投
從内部篩選符合條件的項目經理、部門經理等項目核心人員，加上董事、總裁副總裁強制進行項目跟投，大家一同承擔項目的資金成本，共擔虧損風險，而且中途不允許退出。
但是同樣的，隻要這個項目盈利了，參與人員可以分到大額的分紅，是以為了拿到更多的收入，參與人員會想盡辦法保證項目盈利，降低了項目失敗率。
2、确定回報機制，除了高管以外，基層的員工也可以出資參與項目投資，根據崗位的貢獻度确定跟投的最大限額，核心崗位和管理層投資占比高，基層員工隻占5%-15%，一旦項目盈利，項目參與者均可拿到分紅。
這樣一來，把項目參與人員變成項目的合夥人，從過去的雇傭關系，為公司幹活變成自己當老闆，為自己幹活，碧桂園實施了這套機制之後，全體員工的積極性大大提高。
短短4年，年營收從476億沖向3000億，實作從百億到千億，從千億到三千億的重大突破！
這就是碧桂園這套機制的魅力所在，其實，楊國強能有這樣超前的管理思維，還得感謝平安集團的馬明哲董事長。
2012年，碧桂園遇到盈利瓶頸，楊國強百思不得其解，自己隻是經營一個百億企業都忙得不可開交，為什麼管理馬明哲管理平安億萬資産，卻每天格外空閑呢？
後來，馬明哲在打高爾夫的時候給楊國強提出了一條指路：機制管人！馬明哲從來不用人管人，而是制定一套機制，讓員工實作自我管理，讓企業得以自動化運轉。
後來楊國強也在實際經營企業中落實了馬明哲的建議，結果大家有目共睹，碧桂園在4年内營收翻了6倍，成為房地産行業的龍頭老大！
一個優秀的企業背後一定有着一套超凡脫俗的企業機制，企業想要在市場競争中激流勇進，一定要跟上時代的步伐，優化企業機制，打造讓全體員工具備積極性的企業機制。
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