銷售這個崗位常常被“小看”，并且現在還有相當一部分人，對銷售的認知還停留在賣東西、沖業績的階段，隻能說賣東西是銷售的崗位職責、沖業績是銷售的生存指南。
從人的發展來說，銷售工作每天面對形形色色的人、應對千奇百怪的客情，他們要做的是怎麼在無數的不确定因素下，實作銷售目标。
是以，銷售能最快讓人成長，做得好的，一個人的業績甚至能頂一個公司，比如空中客車集團的銷售總監，江湖稱“Mr.Airbus”（空客先生）的雷義。
他是銷售行業的一個“傳奇”，為什麼說他是“傳奇”？
東西賣得貴：他推銷的東西，是世界上最貴的商品之一——飛機，平均每一架售價8000萬美元，約合人民币5.2億元。
東西賣得多：過去23年，他為公司賣出了1.6萬架飛機，23年裡平均每天賣出2架飛機。
同行害怕：他的對手是鼎鼎有名的波音飛機公司，前後換了8名銷售總監和他競争，但沒一個能赢他。
客戶尊敬：當他快要退休的時候，阿聯酋航空一口氣向他訂購了30架、每架2.4億美元的飛機，隻為“給他送一份退休禮物”！
回顧他的一生，銷售成績已經非常值得誇耀了，而同行的追逐、客戶的尊重讓他的“銷售人生”更添了一分榮耀。
很多企業家是從銷售做起的，李嘉誠17歲在一家五金制造廠以及塑膠帶制造公司當推銷員；董明珠，36歲才來到格力公司打工，從基層的業務員做到現在的格力電器董事長。
無數銷售的傳奇故事召喚着後輩湧入銷售行業，985畢業心懷野心的、大專畢業無一技之長的，都進入了銷售行業。
這對企業來說有好也有壞。
好的是，銷售不再是擇業者“無可奈何”的選擇，而成了擇業者實作理想抱負的途徑之一。
壞的是，由于接受教育水準的參差不齊，導緻了企業銷售人員能力良莠不齊，那麼在教育訓練和實踐中，就容易出問題，企業怎麼保證銷售人員向同一個方向奔跑，實作最終的銷售目标？
我們下企業這麼多年，産值增長緩慢幾乎是每個企業的問題，盡管我們開設了一些線上或者線下的教育訓練課，聊産值、聊簽單，但因為每個企業的情況不盡相同，是以效果也各不相同。
醫生開藥還會因為患者身體情況不同，見效快慢不同。
要麼是銷售部内部沖突突出，惡性競争最後吓走客戶。
要麼是企業對銷售部的管理相對薄弱，重塑制度困難重重。
那麼結果就是，客戶不來簽不了單，客戶來了也沒法轉化客戶簽單，看似每個人都很忙，但卻沒有忙出什麼價值。
這就是在“内耗”！
為貼近企業、切實解決企業的銷售困境，我們專門開設了一個針對企業銷售的咨詢項目——産值驅動力之【銷售管控系統】。
不是每個人都是雷義，但是每個人都可能成為雷義，管控銷售系統說到底就是要解決人才複制問題。
我們主要分三個闆塊解決銷售管控問題：
1
用銷售目标管理工具，制定銷售目标
目标太重要了，定好了是指南針，定不好是無底深淵。紐扣的第一顆扣錯了，後面的幾顆就全錯了。
那麼目标怎麼定？是不是你想做多大就做多大？
我隻有做6寸蛋糕的托盤，偏要做16寸，可不可能？肯定不可能。
是以定目标要從實際出發，第一步就是建立銷售資料系統和銷售漏鬥模型，檢讨企業的年度銷售目标，重構企業的年度銷售計劃，實作咨詢企業的銷售目标管理。
2
用标準化銷售流程，規範銷售過程
往往優秀的企業都找到簡單的管理方式，比如華為任正非，堅持先僵化，後優化，再固化。
規範銷售流程，就是把能力良莠不齊的銷售人員匡在一個制度裡，統一标準，向僵化的銷售過程要優化方案，再形成一套适合企業實情的、固化的銷售流程。
這一階段我們的目标是，重構咨詢企業銷售系統組織架構，建立工作崗位素質模型，建立各部門、各崗位的作業指導書，確定企業營銷系統所有人，了解怎樣完成年度銷售目标，并具有完成任務所需的能力、方法、資源。
3
用節點管控，打造超強銷售執行力
目标有了、流程有了，那麼誰來做、誰願意做、做得怎麼樣？這又是另一個問題。
是以我們強調大方向下的小節點管控，比如聊完客戶，客戶的回報是什麼？這一波客戶進來實際轉單了幾個、剩下的分别是什麼原因？是否還有機會再轉化幾個客戶？
方向盤一定要握在自己手裡，謹防跑偏。
這一階段，我們主要建立咨詢企業的戰略&戰術樹，建立咨詢企業基于有效産出的業績管控體系，建立銷售員心态監控系統，建立咨詢企業的銷售系統，從銷售員到公司的銷售目标緩沖管控機制。
對企業來說，找一批志同道合、願意跟企業一直走下去的人，比找一個牛人難得多。銷售管控解決人才複制問題，其實就是在幫企業找一群志同道合的夥伴。
一個人走得快，一群人走得遠，如果你對企業銷售或者企業團隊建設也有疑問，歡迎聯系我們。
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