《哈佛商業評論》主編Adi Ignatius對話微軟CEO薩提亞·納德拉，展開了一場關于未來的對話。納德拉認為，技術可以建立一個元宇宙，幫助連接配接虛拟世界和現實世界。他還談到了在微軟和其他地方進行的實驗，這些實驗確定了在混合工作中弱的和強的關系都保持強大，并讨論了同理心作為上司者和創新催化劑的壓倒一切的力量。
Adi Ignatius：很少有人比你更了解工作平台以及高效合作的方法，工作的概念、我們合作和創新的方式都随着企業發展、技術變化、員工态度和權力不同而不斷變化。在你看來，我們正身處這一變革旅程中的哪個階段？在可見的未來，工作場景将發生怎樣的變化？
薩蒂亞·納德拉：我們正在走出這場疫情或經曆疫情的不同階段。我認為社會正在發生真正的結構性變化，因為我将其描述為兩個大趨勢，一個是圍繞混合工作的趨勢，這是人們對工作方式、時間及場所靈活性的期望發生變化的結果。
第二大趨勢是LinkedIn的CEO Ryan Roslansky所說的“大洗牌”。這不僅是關于人們工作的時間和地點，更是關于他們工作的原因。在某種意義上，人們真的想要重新定義工作的真正意義，重新思考想要為哪家公司工作、想追求什麼樣的工作職能或職業。
是以混合工作和“大洗牌”是兩個主要的趨勢，從根本上改變了我們所做的一切。
Adi Ignatius：我想知道你是如何定義靈活性的。因為一方面，靈活性聽起來很棒，讓個人和團隊來決定他們想要如何合作、何時合作、以何種方式合作。但是大型公司想要維持某種企業文化，就需要大家都能聚在一起，而這會削弱靈活性，你如何平衡這兩種訴求呢？
薩蒂亞·納德拉：首先，我們應該以我們所看到的預期為基礎。例如，當我們看到所有的資料顯示現實中接近70%的人說他們想要靈活性。與此同時，70%的人也希望有人際聯系，這樣他們就可以合作，從某種意義上說，這是混合辦公面臨的悖論。
另一組資料則更為有趣：大約50%的人希望到辦公室上班，以便專時專用；另外近50%的人出于同樣原因希望在家辦公。
是以我想說的是，現在最好不要過于教條，因為我們還沒有确定新的規範。這些規範必須要确立，這樣我們可以判斷生産力和靈活性的因果關系和大緻情況。但在這種情況下，我們需要采取一種更有機的方法，賦予每一個管理者和每一個人權力，讓他們根據團隊正在進行的工作嘗試提出适合團隊的規範。
例如，如果我管理一個五人團隊，我需要知道我的團隊中是否有人的孩子沒有接種疫苗以及兒童保育的情況如何、今天的通勤時間是多少等等，對于未來，我想大家都不願意回到2019年的模式，因為遠端辦公也可以很高效。
在某種意義上，用這種有機的方式來賦能并建構行之有效的新規範，使公司具有生産力，并在這樣的營運模式下為客戶提供他們喜愛的産品和服務，進而提升公司業績。但如果忽略了員工生産産品和服務的方式發生了結構性變化，進而提高了生産率，人們的期望也發生了變化，當務之急是找到與之比對的模式與準則。
Adi Ignatius：你的意思是說，第一我們不會回到疫情前的工作模式了；第二，現在工作變得更加複雜了，希望讓管理層、人力資源部門以及每個員工都具備靈活性與适應能力，而不是采取一刀切的人才管理方式。
薩蒂亞·納德拉：是的，首先我認為現在的經濟非常多元化，即使在疫情最嚴重的時候，所有的醫護人員、零售勞工、關鍵的制造業勞工也都來到了工作場所。是以，在某種程度上，就工作場所的期望、習慣和需求而言，當今的世界、經濟和社會更加多樣化。我們需要醫院有專業的醫療人員，也需要不同崗位的人各司其職。
也就是說，我确實認為新工具帶來了真正的結構變化。以空間為例：有人曾向我描述過一個觀點，實體空間可能是自工業時代以來，我們發現的最好的生産力工具，200多年來也沒有出現任何替代品，我們将實體空間變為各種各樣的工作場合——生産線、零售店、奧特萊斯、辦公園區等等，通過将人們聚集在一起建立共同目标、使命和連接配接，進而推動生産力發展。我不會用它來交換，但是我們能不能利用空間，讓它與我們員工的期望和手頭的任務相對應。
比如我們正在重新設計我們的一些園區，我們熱愛這些園區，仍将使用它們，隻是管理者和團隊使用的方式會發生改變。比如我們要開一個設計會議或者緊急軟體産品的會，我們可以把人召集到線下，但同時也可以用疫情期間搭建的遠端會議工具納入更多參會者。是以我認為我們會利用各種數字技術，将辦公空間變成一種更具可塑性的資源。
Adi Ignatius：現在随着這些想法的改變，員工比以往獲得了更多的賦能，部分原因是員工覺得他們的選擇會迫使我們所有人作為管理者做出回應。結合剛剛談到的關于工作場所和概念的演變，你認為如今要怎樣吸引和留住人才？
薩蒂亞·納德拉：有人曾經對我說：人們通常辭職都不是因為公司，他們辭職是因為管理者。這句話是我在微軟工作這麼多年得到的最重要的領悟之一，畢竟是共事的同僚幫助我不斷前行，這一驅動因素不複存在時，我才會換個環境或重新評估現狀。是以我認為，我們每個人都必須深入審視各自的生活經曆、文化，以及各自的人生哲學與公司使命、理念的聯結。
我總是說，如果每個在微軟工作的人轉換思維：“不是我為微軟工作，而是微軟為我工作”即便隻是作為一個思想實驗，這樣想會帶來什麼不同呢？我是否能夠實作我的職業抱負，我對世界産生影響的方法？如果微軟是作為一個平台，那麼它就非常不同了。
我最關注的兩個方面，第一是幫助管理者招攬和留住人才，對此我們有一個專門的架構，從管理層方面，日常踐行優秀的管理理念至關重要；第二是員工的層面，我們盡可能讓他們感受到自己與公司使命的聯結，以及加強同僚之間的互相聯系。因為微軟在華盛頓州雷德蒙德有一個園區，很多奇妙的事情在這裡發生。當你來到園區，和直系團隊在園區内共事，這種情形下形成的就是強關系。
一般來說，直接合作的同僚之間會有更強的聯系，其他聯系則會相對較弱，我們發現疫情讓強聯系變得更強，而弱聯系變得更弱了。不過我們的工作就是通過各種軟體工具讓弱關系變得更強。因為正是這些看似脆弱的人際關系讓大家選擇留在這裡。如果沒有人與人直接的連接配接，沒有員工與管理者的連接配接，沒有與其他員工的連接配接，企業會難以運轉。
Adi Ignatius：能否多談談弱關系？因為我認為我們中的很多人都相信這些弱聯系實際上對于激發創新、文化意識、協作等非常重要，請再多談談你們是如何使用技術來定義和改進這些關系的。
薩蒂亞·納德拉：是的，我所引用的資料點是來自微軟365，資料顯示，強聯系增加了26%，這些聯系主要是通過郵件、一起參會等團隊内的交流。
弱關系是與我在飲水機前、電梯間、步行或坐公交去園區路上等偶遇的人之間形成的。這些地方充滿随機性，是以我們開發了名叫 Microsoft Viva的工具，一個全新的員工體驗平台。
它可以讓我在參加會議的同時也能檢視員工發出群聊和觀點，作為微軟CEO，我也會參加很多會議，直接聽取大家的觀點，但是這些會議中發言的人畢竟是少數，但是通過Viva我就可以看到這些人的想法。
現在我不僅能夠聽到員工的想法，而且可以點選頭像了解更多。點選頭像時，我會進入 Microsoft 365豐富的個人資料展示頁面，上面顯示了他們在領英平台的個人資料，以及正在處理的工作、文檔或示範文稿等。Viva還可以告訴我他們負責的項目和擁有的專業知識。它會利用人工智能提取翔實的内部資料，比起在電梯上遇到某人之後一起閑聊，這種方式能讓我有更多機會獲得意外發現，這就是我所說的，通過軟體輔助來增進弱聯系，發掘更多的可能性。
Adi Ignatius：除了Viva之外，你們還有哪些内部使用的平台型工具，未來是否會推出這些産品或平台？
薩蒂亞·納德拉：我們有很多産品在實驗中，都是提升生産力的工具，是以我們在内部使用的工具都會被視作可以對外提供的産品。至少在微軟，這是好的做法。我們的确會進行内部試用，其中很多産品最終會對外釋出。
我一直認為，一家公司最重要的戰略性資料庫是企業内所有交流的知識庫，能夠對這些交流内容進行搜尋是非常棒的。
另一個我親身經曆的變化是，現在的會議遠不止于會議本身，之前我需要憑借記憶或者粗略紀要回顧會議，現在微軟的每次會議都會在所有參會者許可下被記錄下來，而且這個錄音檔案會被編入索引，我可以按主題或發言人進行搜尋。從這個角度來說，每一場會議都被轉換成了檔案，其中的内容和關鍵詞都可以随時取用。将所有的交流和工作數字化，我認為這将是一個巨大的變化。
Adi Ignatius：你剛才提到了AI，微軟之外的企業會如何在工作場所有效使用人工智能？你認為AI會如何改變我們的工作方式？
薩蒂亞·納德拉：簡單來說，AI的力量在于對于我們所擁有的資料進行更加分析性以及預測性的利用。AI具有擷取結構化、非結構化資訊的能力，尤其是随着大型密集模型的出現，這種模型是多模态的。這裡的資料指的是各種結構性以及非結構性的資訊，包括文本、演講、圖檔等等。
我可以用AI完成郵件，也可以在GitHub中讓它輔助編寫代碼，我甚至可以用它做機器翻譯。比如一場法語的會議，可以直接由機器同步翻譯并配上實時字幕，之後我還可以用各種語言進行檢索，真正打破語言的障礙。
我認為AI會展現出更高水準的自動化，在日常體驗中展現出更高層次的智能及預測功能。是以從企業使用者的角度來看，AI帶來的改變将以産品中的新功能呈現。未來，我們可以讓使用Excel表格的人使用AI模型作為基礎和平台去建構應用程式，就像使用Excel中的各種函數一樣簡單。
Adi Ignatius：下面讓我們聊聊元宇宙，現在大家都在頻繁地提到這個概念，你是否認為我們會走向元宇宙？它會是什麼樣子的？
薩蒂亞·納德拉：首先，我認為元宇宙的整體概念是：随着我們越來越多地将計算技術嵌入到現實世界，我們甚至可以将現實世界反嵌入到計算中，這就是我的大概想法。我經常用的一個比喻是既是由外而内又是由内而外，比如你可以用很多攝像頭和麥克風來數字化一個空間，你甚至不需要穿戴任何數字裝置就可以做到這一點。
以開會為例，參會者進入一個房間，然後被安排在各自的區域，然後通過數字化的方式把他們置入會議中，就好像大家都在遠端參會一樣，而真正遠端參會的人可以看到他們，同時直接擷取他們的個人資料等等。有人在實體空間參會，也有人在遠端參與，然後所有人被連接配接起來。你甚至可以戴上全息透鏡等裝置進入沉浸式會議，用全息圖像或頭像代表自己，加上空間音頻的輔助與其他人溝通。
其實我們之前就有一個類似于元宇宙産品叫做Alt Space，埃森哲的Nth Floor就是這個産品使用場景的絕佳案例，Nth floor可以讓世界各地的埃森哲員工通過虛拟現實裝置，以化身的形式加入到這個虛拟空間之中，和其他人互動。
我認為以虛拟形象，最終以全息圖象的方式進入虛拟空間、與他人互動，通過空間音頻等工具與他人建立有空間感的關系等概念，正是視訊會議的其他形式。是以，從傳統視訊會議更新到2D虛拟形象和3D沉浸式會議的過程，可能會讓我們更切實地思考元宇宙會如何出現。
Adi Ignatius：聽上去這會改變一切，這讓我感到好奇，當有全息圖互動或其他方式時，我們是否會重新思考線下見面的價值？可能多數人會覺得牽強，但實際上它是一種非常有益的互動。
薩蒂亞·納德拉：是的，比如在一個沉浸式的會議中，你可能是以化身或者通過HoloLens在白闆上寫字，而其他人也以化身的方式圍在白闆周圍，比起視訊會議中你在白闆上寫字，這是完全不同的體驗。
毫無疑問這是向實體存在邁出的一步。但我覺得也要腳踏實地，因為這種與實體世界的共現無可替代。我看到的是一種連貫性，從電子郵件到音頻通話、視訊會議、沉浸式會議，再到現實的會議。回到你之前的問題，這些都将在保持人際交往和連通性的問題上，提供更多可選擇性和靈活性。
Adi Ignatius：考慮到工作場所正在發生的所有這些變化，随着我們的試驗和回歸工作，在這個複雜的過渡時期，好的上司應該是什麼樣的呢？
薩蒂亞·納德拉：這是個好問題，我一直在思考什麼是好的上司力，或者說好的管理能力。是以我們在疫情前一年就開始強調，在微軟，我們隻有通過擁有優秀的管理者才能為員工塑造和不斷重塑生活體驗。我的職業生涯教會我的一個道理是，偉大管理者必須每天保持學習，更新他們對上司力的認知。
是以我們提出了名為Model Coach Care的上司力架構，效果非常好，你需要對你想要的結果進行模組化（model），然後在團隊中扮演教練（coach）的角色；Care意味着什麼？在人與人長時間沒有接觸的情況下，關心（care）意味着你要對員工有同理心，站在他們的角度去思考問題。影響大家的不僅是疫情這一個小機率事件，每個人都會受到某些大相徑庭的尾部事件的影響。而那些有此意識并表示關切的管理者可以作出切合時宜的判斷，幫助我們渡過難關。
我覺得這是我學到的最重要的東西，而偉大的管理者是無可替代的，當然資料可以輔助他們，比如我剛剛提到的Viva，可以為管理者提供員工的個性化資訊，幫助我們成為更好的管理者。
Adi Ignatius：你是一個非常有思想的商業領袖，我認為偉大的上司者一般都不是天生的，一定是在不斷成長的，在你的生活和工作中，哪個嚴峻時刻真正改變了你的發展軌迹，或者對你上司者身份的發展非常重要？
薩蒂亞·納德拉：有兩個最重要的時刻，第一是我初次成為管理者，手下有5個人向我彙報，這些人心裡會想，憑什麼是他上司我們，而我的上司則對我有着很高的期待，希望我在高效産出的同時又能夠管理團隊。
經曆了被寄予雙向期望的艱難過程後，我才真正明白了成為一個上司者、管理者需要什麼。我不能隻做好自己的工作，我必須做好一名管理者。之後随着我的職級提升，我面對更多樣的期望和需求，是以這第一次的身份轉變對我來說非常重要。
另一件事大概在我職業生涯中期，我和當時的上司進行了一次談話。他說，薩提亞，你可能會去微軟工作。事實證明他是對的。而且我在微軟一待就是将近30年。他說是以你一定要好好利用這些時間，和公司、同僚建立聯結，别讓它成為一個過渡性的時期，當時我并沒有完全了解他的意思，但是我現在越來越了解到，與其讓一個工作變成職業生涯中的過渡時期，不如在其中發揮更大的價值，做更有意義的事。
Adi Ignatius：最後是一個讀者問的問題，你認為最重要的創新源泉是什麼？多元化、技術水準、人性、員工公平還是其他？為什麼？
薩蒂亞·納德拉：同理心。我覺得我們大多數人與生具有的能力是換位思考的能力，站在别人的角度來看待事物，這就是同理心。創新是關于滿足沒被滿足、未能明确的市場需求，歸根結底是指那些人或者由人構成的組織未被滿足的明确需求。是以你需要有深刻的同理心。是以我認為創新最核心的源泉恰恰也是最具人性關懷的特質——同理心。