文丨闌夕
在被餓了麼「買斷」配送服務三年之後，星巴克出現在了美團外賣的商家清單裡。
同時投桃報李的，還有星巴克旗下高端咖啡品牌臻選系列，這也是臻選首次登陸外賣平台。
對于星巴克來說，中國市場的遊戲規則再度發生了改變。
2008年，星巴克的創始人霍華德·舒爾茨臨危受命回歸公司，試圖解決橫亘在這家全球連鎖巨頭面前的複雜變革：數字化。
此前，星巴克是所謂「第三空間」的成功樣本，其門店作為獨立于家庭住宅和辦公室之外的第三種場景，扮演着獨一無二的緩沖角色。
是以星巴克并不像同行那樣追求翻台率，那些在星巴克裡一邊喝咖啡一邊敲筆記本的都市白領，本身就成為了彰顯星巴克商業文化的素材。
在美國本土，星巴克還有着店内陳放閱覽架的傳統，鼓勵顧客拿上一份「紐約時報」，慢悠悠的在軟椅上打發掉一個上午的時間。
套用老話來說，打敗——或者說威脅到——星巴克的當然不會是第二個星巴克，在甩開所有競争對手多年之後，星巴克和它的「第三空間」文化被智能手機撬開了裂縫。
移動網際網路的最大突破，在于場景，手機不像電腦，它可以在任意環境裡使用，連等電梯的時間都可以刷上幾條短視訊，那麼專門到咖啡店裡去享受喘息的空閑，就沒有以往那般不可替代的。
更重要的是，智能手機能夠滿足使用者的，除了内容消費之外，還在日漸生猛的接管生活，瑞幸雖然早已淪為了一個笑話，但它确實是曾在星巴克的眼皮底下壯大起來的。
是以霍華德·舒爾茨在二度掌管星巴克的任期裡，最重要的工作任務之一，就是改造星巴克引以為傲的企業文化，把「第三空間」更新成為「第四空間」。
「第四空間」的概念來自「第三空間」的外延，當消費者的生活充滿了數字化産品，那麼星巴克便不能甘于隻在門店裡服務顧客。
于是，星巴克的數字營銷預算一路漸長，它在幾乎全部的主流社交媒體上都建樹頗豐，連App的開發和營運都有了數百人的常駐團隊，最後，在中國這個全球第二大市場，星巴克做了它曾經堅決抵觸的選擇：讓咖啡的消費和傳遞發生在店外。
時至今日，可能也隻有在當時簽了保密協定的那些人才知道餓了麼是開出了怎樣的條件才拿到了星巴克在外賣平台的獨家配送權，但這一幕，也在短短幾年裡翻篇了。
無論是傳說中的那份獨家協定終于到期了，還是中國的市場監管喊停了「二選一」的慣例，自星巴克上架美團的那一刻起，它的外賣焦慮症，可能就又少了一些。
而獨家時代的終結，事實上讓整個行業都受益了。
商家這邊自然是毋庸多言的，多一個平台可以選擇，就意味着多一個流量入口，而消費者也可以在自己常用的App裡下單，而不需要為了點到被獨占的商家而被迫下載下傳另一個App。
至于外賣平台，看上去是被整頓的一方，卻也有了機會重新建構平等的競争關系，通過服務能力而非砸錢能力赢得市場。
美團一定會贊同這個結論。
在餓了麼與星巴克簽約的同一年，美團敲響了港交所的上市鐘聲，或許并沒有預料到，與政策和監管打交道，會成為整個行業在接下來幾年裡的主旋律。
但在經曆陣痛的同時，變化帶來的回報也如期而至，美團并不是星巴克在拓展外賣管道過程中的唯一選項，但在公平競标的規則裡，向來都是服務緻勝。
美團給星巴克提供的客制化配送方案，幾乎稱得上是量體裁衣，在星巴克最在意的地方——把新鮮咖啡打包運輸是否會影響到消費者最後品嘗到的口感——美團和星巴克的投入成本巨大，從自帶回流室的杯蓋到冷熱隔離的儲存箱，都和普通的配送裝置不同。
對于美團而言，拿下星巴克，意味着打下了跨國品牌的一座橋頭堡，與其說是它們無感于外賣管道，不如說是外賣的傳遞标準始終強調效率，追求的是及時送達，至于飲料會不會潑灑出來、袋子有沒有打上死結，則不在平台履約的最大公約數以内。
于是，解結還須系結人。
2019年，美團配送正式成立品牌，并将同城物流解決方案作為戰略方向之一，其中的星系模式，就是要為傳統商超單獨定制服務子產品，讓配送網絡能像雲計算一樣，即需即用，彈性可控。
具體到現在的星巴克項目上，就是駐點騎手、聯名制服、專屬裝備以及把咖啡送到顧客手上時準确說出的文案，相當于以外包形式接下了星巴克的外賣訂單業務。
而在美團外賣的應用裡，使用者可以根據自身口味，從杯型、溫度、萃取方式以及添奶種類等所有選項上自定義下單，星巴克也将會員資料開放給了美團，讓使用者可以直接繼承會員權益，在美團下單依然能夠積累積分。
簡而言之，星巴克入駐美團不隻是将店鋪搬運至平台，而是星巴克使用者屬性權益、配送速度密度、甚至産品口感全都同步了過來。
這顯然是對平台服務能力的一次極為苛刻的考驗，或許如今能夠同時完成這些的隻能是美團，它依靠自身作為成熟平台的優勢，最終讓這起合作成功浮上水面。
将配送網絡比做雲計算的野心，也讓人很難不聯想到亞馬遜是如何将AWS打造成第二曲線的，這本來隻是服務于亞馬遜自身業務的技術産品，在将剩餘算力開放出去之後，反而發現貨币化的空間大得驚人，最終改變了伺服器産業。
星巴克選擇美團的原因自不必多說，它缺的從來都不是死忠客群，而以往外賣業務上的焦慮，也大多源自産品遷移容易，但文化難以複制的困境。如何在保持自身格調的同時開拓市場，美團外賣用開放特權接口的方式，同時滿足了星巴克的兩項訴求。
更有讨論價值的，是美團為了争取星巴克而做到如此地步的原因。
外賣在長久以來都隻是被視作一個倉促填飽肚子的将就選擇，是以無論在正餐還是飲品的選擇上，快餐類别都長期霸占着美團外賣訂單銷量的榜首位置。
這也是為什麼如今奶茶能夠倍受年輕人喜愛的原因，在一個偏生活化的場景裡，用一杯自己完全能負擔的快消品來緩解生活壓力，雖然談不上太高的品質，但也足夠達到撫慰人心的效果。
無論如何，在經曆了一周的忙碌後，使用者大多都不會選擇用外賣度過一個想要提升些生活品質的周末夜晚。
而不甘于現狀的美團，自然想要為使用者提供另一個品質化更新的生活路徑。外賣的種類琳琅滿目，其商品背後的文化同樣大相徑庭，美團依靠自身的優勢為商家深度賦能，進而得以保留商家商品和文化上最吸引人的一面，便是美團意圖提高使用者生活品質所給出的答案。
換句話說，成為向使用者展示商品的平台，已經不再是美團外賣的唯一選項。
米其林評級與黑珍珠上榜都能讓當代年輕人趨之若鹜，去海底撈看廚師拉面、打卡某個網紅餐廳這些行為也都備受消費者喜愛，歸根結底，這些都是容易讓使用者接受的生活方式，而美團正在将這些生活方式，變為外賣領域中的現實。
與星巴克入駐美團的邏輯并無差異，一個還沒有被咖啡消費安利到的中國年輕人，他的手機裡必然不可能裝有星巴克的App，卻大機率會有美團，而正是這文化傳播上的騰挪空間，給了美團與每一個餐飲品牌達成合作足夠充分的理由。
更重要的是，這意味着商家與外賣平台的合作模式進一步得到了創新更新，讓平台日後賦能商家提供了一個嶄新的思路，讓更多餐飲品牌擁有了擁抱「第四空間」的可能性。
故事書寫到這裡，美團之于商家不再隻局限于充當流量入口的角色，它為每一個使用者都提供了層更加有參與感的空間——比如在星巴克點單糾結杯型名稱進而被打臉勸退的梗——也随之正式退出了曆史。
雖然這場變革由外部因素——也就是監管的收緊——所驅動，但它所産生的影響，已經足以在局部範圍裡改寫遊戲的規則。
飲食這件事，說大可以夠得上古人口中的「民以食為本」，說小也能是歐内斯特·蒂姆尼特所主張的「在意身邊的每一件小事」，在不遠之後，外賣不再隻有「将就」這個唯一的選項，而同樣可以成為一種把咖啡捧在掌心的講究生活。