2024年，校園外賣創業者的取舍

作者：孫淩（全職從事大學生工作十年，曾任美團外賣、智聯招聘、貝殼找房、京東零售的大學生業務負責人），題圖來自：視覺中國

在2020~2022年的三年時間裡，以高校為代表的區域市場裡，湧現出了一批本地化的外賣平台。

在高校市場裡，更有垂直品類的外賣平台湧現，比如水果外賣業務，通過建構私域使用者池，以及送貨到寝的配送服務，在人數一萬人以上的高校即可獲得盈利，進行了多校複制。

但随着2023年高校大門的打開，大部分本地外賣平台的單量反而出現萎縮，最直接的原因就是學生的生活費固定，但擁有了更多的消費場景。

目前外賣從業者面臨兩個選擇，繼續獨立營運，還是擁抱大平台。

一、平台的補貼政策

以水果業務舉例，學校大門打開後，當學生把一部分生活費花到校外場景，購買水果的開銷就明顯降低，畢竟這對于大部分學生而言，并非剛需，業務自然出現萎縮。

同時，随着美團外賣、餓了麼的一系列紅包補貼，這讓本地化的外賣平台很難抵抗，包括美團拼好飯這樣的新産品，将價格打到幾塊錢，更是雪上加霜。

大學生對于價格的敏感，我想從業者都有感觸，至于産品的使用者體驗、UI界面等等，均不是核心決策因素，脫離産品，以群接龍的形式，都可滿足下單需求。

2014年，我曾在大學期間測試過外賣業務，購置第三方系統以及列印機，配置給商家。

由于外賣業務本就剛需、盈利，于是最初就是抽成的模式，而配送也是商家自閉環，學生團隊的優勢則是通過校園線上媒體的流量，進行獲客、導流。

但随着當年五六月份，美團外賣大力進入武漢市場，餓了麼後續同時進行紅包補貼大戰，這讓小平台沒有了存活空間。許多人已沒有了印象，當年阿裡、百度也曾入局，推出過口碑外賣、百度外賣項目。

那時外賣創業者最好的結果，就是賣給大平台，幾個大平台在拼單量，以獲得更好的融資和估值，非常追求速度，于是也有一些本地化的平台高價賣身，獲得第一桶金。

換句話說，當年外賣剛興起的時候，最終誰能成為新的巨頭，一切待定未知。但如今局面大不相同，當大平台啟動補貼，影響無疑巨大，不少本地的外賣平台訂單已下降80%。

二、校園外賣，配送為王

在校園裡，我們依然看到有本地化的校園外賣平台存活，而存在即有理。

一個背景為，對于美團、餓了麼而言，校園外賣業務的利潤很微薄，定向的大額紅包補貼在這幾年也幾乎停滞，尤其是美團外賣，而對于商家的扣點，也多次上熱搜。

外賣業務，核心壁壘在于商家供給和配送能力，而在高校市場裡，商家供給通常為周邊的一條商業街，BD起來較為容易，競争點則主要聚焦在配送上。

本地團隊通常具備一定配送能力，可以配送入校，乃至配送到寝室。

一定不要輕視，在校園場景裡，配送到寝室和配送到樓下，對于使用者體感的差異。

我2016年在美團外賣總部任職的時候，就有部分高校禁止外賣配送入校，而美團的應對政策為放棄，當時幾乎不會進行專門的校企BD工作。一直到現在，2024年，尤其是下沉區域，美團大概還有700~800所高校，缺乏進校配送能力。

對于從事外賣業務的學生團隊，從依托外賣組建配送團隊，再開展跑腿業務，如代拿快遞、列印、零食等，則是後話了。

2016年，我就曾帶團隊選擇了兩個蜂窩，進行跑腿業務測試，驗證這個方向是可行的。但在管理上，更傾向于加盟形式，因為學生的配送團隊，随機性太大，而一校一策的關系維護，需要營運商足夠精細，才能有一定利潤空間。

我在很多本地外賣項目上看到的共性，是配送人員幾乎都用的非在校大學生，即使用大學生，也隻是承擔分段配送裡的其中一段。

三、從業者的核心壁壘

我們繼續推演，校園外賣從業者的核心壁壘，到底是什麼？

一方面，當然是進校能力，這依靠于關系資源；另一方面則是營運配送能力。

我聊得再直接點，關系維護得再好，最終還是要落在“錢”上，而隻有營運能力的提升，才能獲得更好的利潤，進而拿出足夠的費用，進行關系維護。

是以，校園外賣業務的核心壁壘，在我看來還是配送能力的差異，展現在配送一單成本0.1元的差距上。

這就完全需要踐行，我在2020年提出的“一校一策”，根據每個學校的商家、宿舍分布，設定不同的配送模式，以實作運力效率的最大化。

我寫出來的這些，不過是紙上談兵，寥寥幾行，真的做起來可并不容易，涉及配送團隊管理的一系列政策。

而面臨大平台的補貼重新開機，我給的政策也很中庸：盡快地擁抱平台，成為配送服務商，同時保留自己的平台，尤其是進行私域使用者沉澱。

如某外賣平台，針對下沉市場，給出了三條合作路徑：

1. 進校關系+配送+供給；

2. 進校關系+配送；

3. 組建學生團隊的配送體系。

這三條路徑，優先選擇第一個。

正如校園私董彭偉分享的，配送代理已經被驗證了沒有前途，配送雖然是無冕之王，但純配送很被動，除非把配送、平台、商家聯盟，至少做兩個，才可能有主動權。

四、外賣的延伸業務

在聊校園外賣的延伸業務之前，我需要特别提醒新入場的校園創業者，一定要做當下就賺錢的事，延伸業務僅是錦上添花。

此前在資本的泡沫下，大量創業者都進入同一個坑裡，那就是先做流量，後續再考慮盈利，但大學生市場，本來就存在極強的周期性。

一方面，每年伴随着畢業，會出現使用者的更新，另一方面，由于寒暑假期的影響，學生一年有3~4個月的時間不在校内，是以，變現這件事，刻不容緩。

此外，通過外賣業務，确實很好積累私域使用者池，但私域流量除了低成本使用外，還有一個特性，那就是流量屬性固定。

我舉一個例子，本文開頭提到的校園水果業務，伴随訂單量的下滑，這個項目團隊開啟了洗鞋業務，複用現有的配送體系。

但在私域轉化的時候，出單量卻極少，學生很難在一個水果群裡下單洗鞋，即使群名從“水果群”已更名為“水果洗鞋群”。

是以，延伸業務最好還是基于自身的核心能力，那就是配送能力，進行相關嘗試，乃至通過訂單情況的分析，自己進行一些産品的供給，如零食、輕食類目。

從我操盤大公司業務的角度來看，校園市場有個極為頭疼的點，就是難複制，看似3000所高校，标準化的（高校樣本）擺在這裡，但無法實作一通百通。

不過這又何嘗不是創新者、小公司的機會呢？當大平台拼命想标準化的時候，我就卷個性化的服務，不斷以情緒價值作為護城河。

對于大學生外賣業務，需抓住自己的核心能力，與大平台之間并非為純競争，相反可以進行一定協作。

作者：孫淩（全職從事大學生工作十年，曾任美團外賣、智聯招聘、貝殼找房、京東零售的大學生業務負責人）

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