圖檔來源@視覺中國
文丨穆勝
目前，人力資源專業面臨的最大挑戰有兩個：一是專業性缺位，選用育留等正常子產品工作更多是憑借手感，缺乏标準，淪為玄學；二是方向性迷失，選用育留等正常子產品工作難以支撐業務戰略，無法創造經營層面的價值。
由于HR無法回應這兩個挑戰，直接導緻了老闆和業務部門對于這個專業的質疑。如果你是在憑手感營造專業，又不能推動經營，為什麼要設定這樣一個部門呢？最近，位元組跳動整體撤銷了人才發展中心，其實就是這種質疑集中爆發的一個案例。位元組跳動這種“大戶人家”的動作，特别有典型意義，人家給出的是一個再明确不過的信号——我的錢多，但也不是風吹來的。
01、人力資源專業資料化
回應兩個挑戰，人力資源專業的變革應該是一個完整的邏輯鍊：
一方面，是重塑“專業性”，即以資料量化專業，把人力資源專業由“國文題”變成“數學題”；另一方面，是校準“方向性”，即以專業推動經營，讓人力資源專業真正變成一門生意。
但回歸現實，後一方面的野心似乎真的太大了。于是，大量研究者和實踐者将心思放在了前一方面，形成了三個嘗試的方向（如圖1）：
圖1：人力資源資料化的三個嘗試方向 資料來源：穆勝咨詢
第一個嘗試的方向是“量化人”。典型的流派如敬業度測評（engagement）、素質測評（competency）、上司力（Leadership）等。這些概念已經被大衆廣泛接受，量化的方法也趨于統一，無非是各有各的呈現形式而已，實質都是差不多的。
但“所有的事不行，都是人不行”這種鋼鐵直男邏輯，其實沒有太大意義。
一方面，個體的狀态是由什麼決定的呢？如果不能打通選用育留等人力資源職能對于人的影響邏輯，并且将這種邏輯量化，人力資源專業就陷入了“事後分析”的尴尬，依然還是玄學。
另一方面，優秀的個體就一定能産生優秀的經營業績嗎？如果不考慮組織内個體之間的化學反應，如果不考慮這種化學反應對于經營的影響，這種邏輯依然不能成立。前者的典型例子是NBA裡幾個全明星球員抱團組隊失敗，現在的湖人隊就在遭遇這種尴尬；後者的典型例子是不少組織氛圍熱火朝天的創業團隊走向覆滅。是以，各位不妨回想一下，著名的蓋洛普Q12問卷認為，員工滿意了，企業業績就好了，這個邏輯真的正确嗎？其實，這是一個很典型的邏輯謬誤。
第二個嘗試的方向是“量化人力資源專業職能”。典型的流派是IIP評估、人力資源審計、人力資源成熟度模型等。大概的思路是量化選用育留的動作，再檢視這些動作和标準動作之間的差距。
人力資源專業其實并沒有太多的标準動作，本身就是權衡企業需求而給出的定制化解決方案。換句話說，執行某種标準動作并不一定帶來經營業績。是以，這些模型在HR中紅極一時，但最後卻并未成為行業共識，老闆和業務部門也不感興趣。
這個方向的量化還導緻了兩個惡果：一是人力資源部門失去公信力，他們好像不斷給自己出考卷，再不斷地拿到高分；二是人力資源部門醉心于塑造專業性，衍生出各種各樣花哨的操作模型，更加曲高和寡，這個現象就是俗稱的“差生文具多”“人菜瘾大”。
第三個嘗試的方向是量化“人力資源專業價值鍊”。所謂“價值鍊”，每個環節都産生相應的價值，相鄰環節之間還有明确的因果聯系。典型的流派有人力資源記分卡、薩拉托加系統等。這些模型陳述了“選用育留專業動作”到“人力資源狀态”的因果價值鍊，似乎相容了前兩個量化方向，覆寫了人力資源專業的每個角落。
但是，人們對于人力資源專業價值鍊顯然缺乏底層共識。一千個人心中有一千個哈姆雷特。例如，對于人力資源專業的最終輸出，認知是完全不同的，有人認為應該是産出組織能力（Organization capability）或企業文化（Workforce mindset and culture），有人認為應該是産出員工滿意，還有人認為應該是産出選用育留各類專業結果，如招聘到位、考核公平、教育訓練執行等。
正因如此，量化人力資源專業價值鍊的想法很美好，但分歧巨大。
上述就是現有人力資源專業的學者和實踐者能夠訴說的全部故事：一方面是人力資源專業能夠甄别出合适的員工，提升員工的能力和意願；另一方面是說自己的選用育留有多規範，多能支撐戰略。
但是，這些故事在人力資源的“專業深井”裡，更像是自說自話；這些故事離經營太遠，讓老闆和業務部門沒有感覺。
02、人力資源效能儀表盤
目前，我們基本可以确定的是，人力資源專業的資料化一定會沿着第三個方向走。但問題是，第三個方向存在一個核心的分歧——人力資源專業的核心傳遞名額是什麼？
這裡面又分兩個流派：
一是強調專業有效性（Effectiveness）。這個流派要麼衡量内部使用者回報，也就是員工或業務部門是否滿意；要麼衡量專業結果，也就是選用育留是否運作良好。
我對這個流派極不感冒：前者讓人力資源部門成為了舔狗，我希望HR們記得，你們提供的是專業而不是服務，你們永遠不可能讓員工和業務部門完全滿意；而後者還是在自說自話，專業必須帶來結果，但這種結果應該是經營層面的價值，而不是自嗨。
二是強調組織能力或企業文化。我十幾年前就做過深度研究，這兩個概念其實是同義詞，都包括組織價值觀、組織規則群組織知識三個部分。說人力資源專業産生組織能力或企業文化，沒有任何毛病，但問題又來了，如何量化組織能力呢？有的機構一上來就發無數的問卷，在我看來，這是很搞笑的事情。企業看到這些調研結果，笑笑就好，放心，沒有人較真的。
我贊同後一個流派，同時堅定地認為，人力資源效能（HR Efficiency，簡稱人效）是組織能力的最佳代言。
企業好比一個裝有組織能力的黑箱（如圖2），一邊投入資源，另一邊産出績效。組織能力強，黑箱成為放大器，小資源投入帶來大回報；組織能力弱，黑箱成為衰減器，大資源投入帶來小回報。是以，資源的投産比，也就是效能（Efficiency）正好就說明了企業的組織能力。
圖2：組織能力的三明治模型 資料來源：穆勝咨詢
效能分為财務效能和人力資源效能：前者展現為資産回報率、毛利率、利潤率等；而後者展現為人工成本投産比、人工成本報酬率、人均營收、人均毛利等。由于人力資源是一切資源流轉的中心，是所有營收、成本、費用發生的中心，人力資源效能在很大程度上決定了财務效能。根據穆勝咨詢的研究，在網際網路屬性的企業裡，人效每變動一個機關，财效會同向變動4.33個機關。從這個意義上說，人效顯然更能代表組織能力。
正是基于上面這個堅實的邏輯起點，穆勝咨詢研發了一個工具——人力資源效能儀表盤（HR Efficiency Dashboard, HED）。我們發現，以人效作為人力資源專業的核心傳遞名額，就能讓人力資源專業的價值鍊變得清晰。我們不僅可以通過沒有争議的量化，來提升“專業性”，還可以将其作為支點來推動經營，完美校準“方向性”。
我們的架構是量化三個次元：
第一個次元是效能層。這個層面是将業務戰略的複雜要求闡釋為人力資源效能的要求，這是推動經營的“支點”。典型的名額包括勞動生産率，人工成本報酬率等。
第二個次元是隊伍層。隊伍是持續輸出效能的保障，人的有機搭配構成了戰鬥力，既能與競對形成“田忌賽馬”的優勢，又能定向産生人效結果。
有些企業誤認為隊伍盤點就是人才盤點，一上來就做價值觀和績效的九宮格或四宮格，這種方式是很淺薄的，盤不出什麼有意義的結論。
隊伍應該包括組織和人才兩個子次元：前者衡量組織構型，例如我們有一個名額叫作扁平化指數；後者衡量人才，大家常常提到的敬業度、人才素質等都是這個方向上的量化。當然，我們最得意的一個嘗試是，将兩者結合，盤點人才在組織構型中的分布，這可以得出很多有意義的名額。例如，我們盤點了不同管理層級中的能力分布，形成了一個人才儲備指數，呈現了企業人才供應鍊的狀态，甚至可以找出斷裂的部分和缺口的大小。
第三個次元是職能層。這個層面就是選用育留了，職能層面的高水準運作是前面建隊思路的保障，人力資源專業各子產品應該有序協作，共同輸出一套整體的解決方案。表面上，這個次元應該有不少量化名額，畢竟HR們一直在這個次元裡談專業，但各位不妨想想，拿得出手的量化名額究竟有沒有？
一個典型的場景是，HRD憂心忡忡地向老闆陳述，本年的教育訓練計劃完成率下降了50%，但這種沒有誠意的名額隻會換來老闆的白眼。正因為如此，我們研發了若幹具有穿透力的名額，希望能夠把這課補起來。
這三個次元連在一起，就是我們提到的人力資源經營價值鍊。這裡，我們不提人力資源管理，提人力資源經營。管理是計劃、組織、上司、控制，是按部就班；而經營是創造市場價值，是無限創造。在這條價值鍊裡，每個企業都會有自己的一套打法，形成自己的人力資源戰略地圖。如果我們将人力資源戰略地圖裡的每個部分量化出來，就形成了一個人力資源效能儀表盤。
我們想想，人力資源專業發展到理想狀态，應該是通過調整選用育留職能的各個名額，就能引發隊伍的變化，導緻效能的變化，最終導緻經營業績的波動。我想，如果達到這種狀态，就沒有老闆和業務部門會懷疑人力資源專業存在的意義了。
03、人力資源資料化的IBR
人力資源效能儀表盤量化的是企業獨特的人力資源經營價值鍊。要實作這種量化，需要三個基礎，我稱之為IBR。我們來看一個最簡單的模型（如圖3）：
圖3：IBR模型 資料來源：穆勝咨詢
這個模型就是人力資源經營價值鍊中上下遊名額關系的縮影。舉例來說，X是組織結構精簡度，而Y是人力資源效能，顯然，組織結構精簡對于人效有影響。要建立這個模型，我們需要知道三類資訊：
一是名額算法（Indicator），即找到量化組織結構精簡度（X）、人力資源效能（Y）的名額。這讓人力資源專業從“國文題”變成“數學題”。這個方向上考驗的既是設計者的資料思維（data mind），也是設計者對于人力資源專業的了解。現在談人力資源名額的機構不少，但說實話，名額有沒有才華，是不是油膩，明眼人一眼就能看出來。
舉例來說，我們通過“扁平化指數”來衡量組織結構精簡度，這個名額受到管理幅寬和管理層級的影響，管理幅寬越大，管理層級越少，扁平化指數越大。
再舉個例子，我們通過“激勵真實指數”來衡量考核是不是真刀真槍，我們量化出績效得分中的實際變動部分，再用這個部分除以總分，就得出總分中的浮動占比。
二是名額基線(Baseline)，即回答X和Y的名額多少算高，多少算低？這讓人力資源專業成為能夠迅速自檢和反映企業問題的雷達。
繼續前面的例子，我們給出的baseline是，扁平化指數低于1就是有組織備援，激勵真實指數低于5%就是假刀假槍。我們為一個企業進行組織與人力資源量化盤點時，發現他們的職能部門扁平化指數隻有0.3，我開玩笑——你們這已經不是金字塔大了還是小了，你們這直接就是埃菲爾鐵塔嘛。
三是專業規律（Rule），即回答X對Y的影響力a應該是多少？我們通過精簡組織來提升人效究竟靠不靠譜？這能讓企業發現提升人效的最佳路徑。這個方面的研究我們已經沉澱了很多，有的結論甚至是與各位的常識完全相反的。後續，我們也會持續釋出，今天時間有限，就不展開了。
我們發現，每當HR們和老闆讨論IBR時，就是他們提高自己身價的“高光時刻”。說白了，如果你深耕一個領域多時，但卻無法對IBR信手拈來，那麼，你就是沒入門。
為了讓人力資源效能儀表盤真正能夠成為人力資源專業的資料神器，多年來，穆勝咨詢做了大量工作。如果歸結到一個點上，就是“海量抓取資料”。
說到底，人力資源效能儀表盤是一組模型，隻有将大量過往的資料代入，才能修正變量、形成基線、摸清規律。應該了解的是，模型是用資料“喂養”出來的，資料越多，各個模型就會越精準，決策也會更高效。
但在人力資源專業裡抓取資料是很難的。一個陋習是，HR們喜歡以保密為由拒絕參與調研。有意思的是，每次上課時，HR學員們又很喜歡問我——穆老師，這個資料究竟是高了還是低了，有baseline嗎？有什麼規律嗎？各位，Baseline和規律是用資料喂養出來的，你們不給資料，穆老師的嘴又沒開過光，我怎麼知道答案？
在某些調研中，調研機構要求參與調研才能獲得結果，于是，有HR們通過上報“假資料”期待獲得“真結果”。殊不知，你是這樣想的，其他HR也是這樣想的，于是，整個樣本庫就被污染了，這樣的調研結果毫無意義。
穆勝咨詢對于資料的抓取，都是基于人力資源效能儀表盤這個模型，前後大概經過了兩個階段：
第一階段是2020年之前做的小樣本調研。我們隻收集自己有把握的資料，也就是穆勝咨詢直接服務的企業資料，大概有幾十家左右。這樣很慢，但也很準。
第二個階段是2020年和之後做的大樣本調研。我們開始面向全國的企業發起調研，每年釋出年度《中國企業人力資源效能研究報告》。有了前一階段的基礎，我們人力資源效能儀表盤更加成熟，調研的結論也更具有穿透力。從現實的回報來看，市場也挺認可，大量知名的企業都是使用者。
這份研報實際上是人力資源效能儀表盤的泛行業呈現。無論是HR希望以“人效”為核心重構自己的人力資源專業世界觀，還是企業希望以“人效”為核心定制自己的人力資源解決方案，都能得到一定的支援。
其實，我認為每個企業都應該有一個自己的人力資源效能儀表盤。這也是我們為企業做人力資源服務的核心子產品，它是現代人力資源專業的基礎，應用場景非常廣泛，關系着HR們生存前景。例如：
- 人力資源年度計劃的資料基礎；
- 人效提升專題項目的儀表羅盤；
- 人力資源規劃項目的核心部分；
- 組織變革轉型項目的核心調研内容；
- HR數字化轉型項目的算法體系基礎；
- ……
04、人力資源資料化的三個倫理
上面談到了很多我們對于人力資源資料化趨勢的了解，呈現的其實是我的人力資源專業世界觀。
我相信，每個專業人士都有自己的專業世界觀，受到各自知識背景、實踐經驗，甚至是管理哲學的影響。是以，我們的觀點有人可能會認可，有人也可能不認可，正如在專業上有人喜歡做量化，有人喜歡聞味道……
但如果您認可人力資源專業應該走向資料化，那麼，至少有三個倫理是必須遵循的：
第一個倫理是穿透為王（Woo）。
什麼叫穿透？就是你抛出一個名額後，看到的人會有“Woo”的反應，言下之意，你拓展了他的認知，讓他感歎“我怎麼沒想到”。我們應該清楚，老闆和業務部門的視窗有限，他們不可能與你探讨這個專業的細節，我們一定要呈現最有穿透力的名額。
有些人做的名額很油膩。例如，我可以猜出某些企業的人才盤點思路，無非就是用價值觀和績效的二維矩陣來做個四宮格或九宮格嘛。這些企業的HR朋友聽到後很驚訝：“穆老師，您怎麼知道的？”朋友，如果你衣櫃裡就隻有一件十年前的衣服，明天你穿什麼上街，這個很難猜嗎？
有些人做的名額就很有才華、很優雅。舉例來說，NBA的統計裡，得分、助攻、籃闆、蓋帽、搶斷五大資料是很容易統計的，從這些資料上可以甄别大多數球員的實力。但是，偏偏有一類球員，這五項資料得分都不高，但他們在場的時候球隊就是更容易獲勝。你不能僅僅把這歸因于人家是“福娃”，一兩場比賽有可能是運氣，那幾十場、上百場比賽還有這個規律，是不是就一定是人家在實力上有過人之處？比如，他的協防讓隊友完成了搶斷或蓋帽，這個時候資料不在他身上，但他是有貢獻的。于是，服務NBA的資料公司設計了一個名額——球員效率值，也就是這名球員在場時球隊淨勝多少分。這樣一個優雅的設計，一下子就洞穿了現象，這就是人力資源專業應該要追求的。
第二個倫理是客觀至上（Objective）。
我強調，一定要依靠客觀資料，而不是主觀資料。某些機構，在做組織與人力資源調研診斷時，一上來就抛出問卷收集主觀資料，而後，在主觀調研形成的随意結論上，再去找客觀資料來支援自己的結論。
說實話，主觀資料在我眼中就沒有太大意義。以敬業度調研為例，每個企業中最不滿意的都是薪酬嘛，但也不見得員工就要離開呀。對于薪酬的不滿，更多是一種職業表演，是職業人保護自己的最佳姿态。
再舉個例子，你問問員工有沒有離職意向，他怎麼可能告訴你呀？是以，我們更多是計量離職對于他形成的損益，重點維護那部分離職後有巨大好處但沉沒成本較小的人。
是以，主觀資料不是不能用，而是作為客觀資料的補充。我們在為企業做組織與人力資源診斷時，一定是先分析客觀資料，說白了，幾個關鍵名額出來，企業的基本面我們基本也就一目了然了。而後，再根據客觀資料錨定的基本面，進行定制化的主觀資料調研，為結論增加溫度和細節。這種操作方式和傳統玩法完全不同。
有的咨詢機構和HR們還有一個妄念，希望自己控制量化結果，是以他們喜歡用主觀資料。但話說回來，老闆又不是傻子，你以為在玩弄人家的認知，人家早就生火準備要做一盤“炒鱿魚”。
第三個倫理是連接配接經營（Connecting）。
這是說要跳出專業，思考生意。專業再花哨，不能産生經營結果，都是耍流氓。有HR常問：“穆老師，我們可以推動經營嗎？”我說：“自信點，把‘嗎’字和問号去掉。”
我說過，企業的經營實際上就是“三流雙效邏輯”（如圖4）。“三流”是業務流、資金流和人才流，生意都是資金流和人才流推動業務流；“雙效”是财效和人效，也就是用什麼水準财務和人力投入，去追求什麼水準的業務結果。前面也說了，人效相對财效是更加前瞻的驅動名額。那麼，以人效為武器，HR一定可以影響到經營。
圖4：企業經營的三流雙效邏輯 資料來源：穆勝咨詢
那HR如何影響人效呢？HR掌握激勵流和知識流（推動賦能），這是推動人才流，抵達高人效的基礎。我也将人才流、激勵流、知識流稱為“小三流資料”，對應業務流、資金流、人才流這個“大三流資料”。從這個架構上看，你們在專業裡的每個動作，都可以影響到業務結果。
上面三個倫理被我總結為WOC，我想，每個緻力于推動人力資源專業走向資料化的朋友，心中都要有WOC。所謂“WOC标準記心間，專業轉型不走偏。”
對于組織與人力資源管理來說，這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。好的地方是，商業的大變局給了人力資源專業特别大的機會，呼喚這個專業的革命，也讓從業者有可能一飛沖天；但壞的地方是，大變局之下，僞概念、爛工具、假大師、毒瘤型企業标杆滿天飛，資訊爆炸填滿了公衆有限的視窗，讓大家很難接觸到真正的知識，進而無法進化。
願人力資源專業人士不要在繁花盛景中一事無成，而是抓住時代給出的機會，抵達新的專業境界。