作為曾在搜尋領域敗走、被貼上沒有搜尋基因的騰訊，為何再度染指自己不擅長的領域？
在雷峰網看來，這背後其實是騰訊生逢其時的陽謀，集天時、地利、人和于一身。
市場逢天時。
不誇張地說，騰訊等來了二十年來入局搜尋的最佳時期。
騰訊搜尋原創始成員告訴雷峰網，傳統搜尋引擎的時代已逝去，目前公開網頁任何企業都能夠爬取，未來的戰場是内容搜尋，而非網頁搜尋，誰擁有大量自有内容，誰更容易打出漂亮仗。
與線上視訊的博弈如出一轍，UGC模式注定被PUGC模式終結。
搜尋同樣從UGC走向PUGC時代。尤其當廣域網上的那些曾經的頂流自有内容生産平台勢能漸微、主要的内容陣地開始轉向一個個孤島式的生态圈的情況下，傳統搜尋的軟肋開始顯露。
回看騰訊，其收購搜狗的主體：平台及内容業務事業群（PCG），正是騰訊内容生态的軸心。
業務占地利。
騰訊PCG涵蓋了長短視訊、網文、影業、資訊流、資訊等内容産品，這些是騰訊搜尋的燃料。與此同時，PCG更是擁有QQ、QQ浏覽器、應用寶作為助推器，實作導流和分發，占盡地利。
組織得人和。
吳軍時代的搜搜固然擁有騰訊諸多使用者層和流量層的地利，但在實際執行并沒設想中那麼順利。
騰訊前高管告訴雷峰網，當時騰訊總辦層的搜尋觀念不統一，執行層面幾方團隊不太對付，戰略優先級和戰術打法時常搖擺，搜尋業務在一段時間裡，也沒有獲得其他部門充分的支援。緻使騰訊做搜尋部分“紙面上的優勢”并未落實，反而淪為劣勢。
但這也是所有大公司在戰略創新業務上會遇到的組織難題。紙面優勢如果缺乏一流的組織保障，資金和資源之間的互相作用力，最終會讓加法變成減法。
彼時2012年的騰訊，正經曆曆史上第二次組織大變革，由BU改為BG制。由于搜尋并沒有強有力且穩定的組織保障，無論是當時分管搜尋的進階執行副總裁李海翔、還是CTO熊明華，權力不斷被稀釋，搜搜在頂層高管話語權流失的間隙，遭遇分拆，打散在移動網際網路事業群（MIG）和技術與工程事業群TEG中。
而十年後的騰訊，新任兼管搜尋的負責人郄小虎是騰訊近些年被重用的空降高管之一，直接加間接管理近4000人，向COO任宇昕彙報。
騰訊對搜狗搜尋未來的作用在表述上比較低調，僅稱其會"支撐平台其他業務發展，并為使用者提供資訊搜尋等服務"。
但在上周，搜狗搜尋App釋出公告稱，因公司業務調整的原因，搜狗搜尋App将于2022年1月中下旬全面更新為Bingo App，并明确指出其将繼續提供搜尋服務，主打年輕使用者。
波瀾漸起的搜尋市場迎來了最大變量，然而，在這變量之外，還有更大的變量。騰訊PCG或許在通過搜尋，醞釀組織的合縱連橫。
往事遺憾：騰訊管理層的搜尋理念沖突
當年的騰訊搜搜為何失敗？
過去十年來有無數人在分析，從市場、産品、技術、一把手，更有廣為流傳的“企業基因”這種玄學。
首先從産品本質來看，騰訊搜搜和搜狗，都可以了解為"第三代互動式搜尋"。
而今，雖然搜尋的内涵外延都有很大擴充，但基本原理仍是第三代搜尋，是以，整個網際網路行業公認，目前還沒有醞釀出在基礎理論上進行代際更替的"第四代搜尋"。
2005年，百度成功上市并成為華爾街曆史上首日漲幅最大的海外公司，這讓國内網際網路群雄猛醒，紛紛加入搜尋市場。
出于顯而易見的目的，騰訊在2006年推出自己的搜尋引擎"搜搜"（soso），但經過數年的營運，搜搜的市場表現差強人意，沒有對百度形成真正意義上的威脅。
提到騰訊的搜尋業務，就不得不提及吳軍。吳軍和王小川是清華校友，不過，王小川在1996年進入清華之時，吳軍已經在清華擔任講師三年，并于是年前往美國攻讀博士學位，此後于2002年加入谷歌，兩人的搜尋開端時間基本同步。
2010年是中國網際網路上的超級變量之年，是PC網際網路的極盛之年，也是PC網際網路向移動網際網路過渡的轉折之年。而對于中國搜尋行業來說，也是谷歌離開中國市場，百度市場佔有率和市值雙雙達到極峰的年份。
面對谷歌在中國讓出的巨大份額，騰訊認為是重要戰略機遇期，于是從美國挖來吳軍，擔任負責搜尋業務的副總裁，但吳軍并沒有把搜搜變得更好。後來有業内人士分析，部分原因和吳軍在騰訊内部并無奧援，無法争取到其他高管層和業務層的支援有一定關系。
而吳軍本人在2012年離開騰訊後，對此也始終難以釋懷，他借接受媒體通路的機會發出一封長信，信裡有三重核心内容：
1.我最初加盟騰訊時，就和騰訊的幾個負責人都明确講了，如果讓我把搜尋再做一遍，實際上對我來講是浪費時間了，沒有人願意同樣的事情做兩遍。事實上我給騰訊的建議不是做搜尋。
2.但騰訊（管理層）還是堅持讓我去負責搜尋。是以，我們約定"用兩到三年時間打造一個和Google水準相當甚至更好的搜尋引擎"。
3.我在騰訊任内搜尋流量漲了很多倍，但關鍵是"到目前為止，非搜尋公司做搜尋還沒有成功的，這裡面有基因的問題"。
這篇文章後來被以《吳軍反思騰訊搜尋戰略：非搜尋公司難以成功》為題在網上廣泛流傳，其中的核心觀點是——"後來者，即使比前者做的好，尚且未必能成功。做得不好就更不用說了。市場上的後來者要想成功，必須比以前的公司有本質的提高，給使用者帶來新的價值"。
無論如何評價吳軍在騰訊的成敗，但他的這番觀點，其實對搜尋市場而言，堪為至論。
搜尋的基本标準是"快、準、全、新"，但後來者要做到比前行者更全，就要付出更高的成本，但效益卻更低。
因為檢索的時間線越靠前，被檢索到的機率就越低，但使用者隻要一次檢索不到就會更換搜尋引擎，是以後來者為了達到前行者僅僅是"全"的等效，就要以一個很不劃算的經濟模型進行投入，事實證明即使富如微軟Bing，也沒有支撐這種投入的決心。
Google前CEO施密特也有相似的觀點，Google搜尋之是以在競争中占有優勢，并非Google技術和産品超前，更重要的原因是營運成本低，其因果關系鍊是靠低營運成本催生高技術服務 。
“Google的營運成本隻有微軟和雅虎的幾分之一，一次搜尋服務的成本隻有零點幾美分 。而節省的錢，Google可以通過增加伺服器數量，增加運算難度。用競争對手相同的機關價格，Google可應用更多的硬體和算法，實作更好的搜尋品質。而Google的競争對手是無論如何提供不出這樣高品質的服務。如果他們向使用者提供這樣的服務，高成本會讓他們嚴重虧損。”
吳軍來到騰訊後的搜尋路徑，也朝着施密特的Google方法論推進：高舉高打，買入大量伺服器，同時配合高效率的算法，把單次搜尋的成本降低，對同類企業進行技術層面的降維攻擊。
但吳軍的這一路徑，并沒有獲得部分騰訊高層和業務骨幹的認同，認為騰訊作為後來者，更應該依仗管道，讓浏覽器先行，而非和百度硬碰硬，比拼搜尋效益比。
搜狗管理層曾告訴騰訊高層，搜狗的伺服器數量僅為搜搜的三分之一。這個數字對騰訊内部的沖擊巨大，認為大廠以富二代的姿态去做新業務，很難打好硬仗。
騰訊做搜尋的路徑分歧，直接導緻了搜搜的戰略搖擺。後來者舉棋不定，必将進入死局。
到底哪種路徑是對的？在十年前的時代語境下，其實都正确。
事實陸續證明，提高戰略優先級的QQ浏覽器一直穩居國内市場前三，更是助推出不少其他創新産品。而Google靠“低營運成本催生高技術服務”的經營模式下，成功壓制住了微軟Bing的崛起，全球搜尋市場也再未出現像Google颠覆雅虎這樣的後來者居上案例。
隻不過騰訊那個時候資源有限，戰略重心正在轉移，無法支撐兩種路徑同步進行。
吳軍在騰訊的那兩年2010-2012，正值騰訊最艱難、最搖擺的至暗時刻：深陷3Q大戰泥潭和以《狗**騰訊》為代表的輿論聲讨。外加移動網際網路大潮湧來，讓騰訊重新思考邊界，診斷自我，邀請各界人士讨論何可為與何不可為。
最終騰訊在2012年進行了公司曆史上第二次組織大變革，距第一次有七年之久。
那兩年，奠定了騰訊是一家有立場的網際網路“流量兵器庫”角色，而非出沒在各大戰場的軍隊。把流量武器給生态夥伴，幫他們在各自的領域打仗。
而騰訊的最大兵器，微信也正是在那個階段誕生。
隻不過京東以及後來的美團、拼多多借着騰訊的開放流量，都打出了一場場漂亮戰。
搜狗的表現雖可圈可點，但一方面未限制住百度，更重要的一方面，市場上生長出另一家有着搜尋、推薦引擎基因的企業，正在威脅騰訊：位元組跳動。
這也是時隔十年，作為“兵器庫”的騰訊，親自來到前線做搜尋的原因之一。
回到搜尋本身，搜尋看似是一條純線上的輕業務，背景卻需要重成本，這個論點的例證是，資源遠不如騰訊的搜狐，更不能支援王小川的搜狗發展。
于是，有了《沸騰新十年》中十分精彩的橋段，即"王小川兩救狗命"，事實是王小川為了阻止張朝陽把搜狗賣給周鴻祎的360搜尋，曾經先後說服阿裡、騰訊投資搜狗。前者雖然好事不諧，其實也整合了雅虎搜尋的不少資源；而後者更以騰訊于2013年選擇以4.48億美元入股搜狗，獲得後者36.5%的股份，并将旗下的搜搜和輸入法等業務并入搜狗為結果，王小川堪稱居功至偉，而馬化騰和劉熾平據說隻用了一個電話的時間就作出決定。
不過，即使是搜狗加騰訊，包括以前繼承的一部分雅虎的資源，騰訊+搜狗的組合（以搜狗為主導）也沒有真正意義上撼動百度，王小川也終于是以抱憾退休，搜狗被騰訊收入懷中。
不過，盡管百度在搜尋的市場佔有率超過六成，但由于移動網際網路帶來的資訊孤島化，大量的優質内容開始沉積在各個app為界的生态中并彼此割裂，傳統的網頁搜尋的資訊價值和經濟價值，都不可逆的日益下降。百度通過增加智能次元在找出路，位元組等新生代也在自己的生态牆内躍躍欲試，但總體而言，新的搜尋世代，尚未到來。
騰訊搜尋重生：PCG的合縱連橫
十年前的騰訊搜搜，止步于第二次組織變革，而十年後全新的騰訊搜尋，則生長在騰訊第三次組織大變革“930”的背景下。
騰訊曆史上著名的930變革，是指騰訊将此前的7大事業群調整為6個，除了微信（微信事業群WXG）和遊戲（互動娛樂事業群IEG）之外，其他所有的ToC業務——QQ、資訊流、長短視訊、動漫影業、新聞資訊、浏覽器、應用寶等從原有4個事業群中被剝離并整合在一起組成了PCG。
說PCG是整個騰訊條線最複雜，但也多樣性最豐富的生态，毫不為過。
任宇昕曾經說過，PCG是騰訊文化戰略的核心推動者，肩負着探索未來數字内容發展的重任。
内容，是這句話裡的關鍵詞，具體來說，是數字化、技術化的文化與内容生産重地，都集中在PCG，也使得其管理具有某種文化次元和技術次元的雙重屬性，進而更凸顯複雜。
PCG各大産品線的協同作戰，成了任宇昕最為迫切需要解決的管理難題。
最理想的形式，便是前端聚合，底層打通。
前端聚合，便是抽象出所有産品之間的共性，衍生出一款能夠聚合多數業務的應用。
騰訊看點，可以看作是一個破解的嘗試，這個試圖融合資訊和視訊的應用，被看作騰訊版的“今日頭條”，但沒有完全打開局面。
而在底層，據媒體報道，任宇昕把技術體系看作是PCG建立體系性能力的關鍵，他說：“前期投入精力建立好技術體系，看到新的機會後，選取現成可用的技術元件快速實作原型、快速驗證，去發現在這個賽道或子跑道裡有多大的機會，這是最重要的目的”。
某種意義上，元件化、快速驗證、靈活調用，都很符合現代企業“大中台”的思想，即把相關能力抽象出來形成工具或者服務，沉澱在中台上，可以靈活的調用。
根據虎嗅pro的報道，PCG内部推行了一套Tech Lead機制，在業務彙報線之外，單獨建立一條技術彙報線。這意味着所有的技術人員都要接受雙向考核，除了業務上要交出結果之外，考評中還增加了技術動作要求。同時，每條業務線也設定了類似CTO的角色，除了業務負責人，也同時向技術副總裁曾宇彙報。
而與曾宇密切配合的，是郄小虎。雷峰網此前也報道過，二人同時負責PCG 5000多人的技術團隊，郄同時分管涵蓋搜尋的近2500人的資訊平台與服務線（簡稱信服線）。
如果說當年跟随任宇昕從IEG來到PCG的曾宇，其使命是搭建PCG中台，做好内容的生産工具合集。
而現在的任宇昕則寄希望郄小虎這位享譽世界的頂級搜尋專家，在與曾宇搭檔一年後，從中台出發，通過搜尋的方式彙聚、索引和提供各種内容服務，打通PCG前端應用。
據了解，任宇昕在一次PCG内部溝通會上曾表示，未來的發展不應該是以競争驅動，而是以使用者驅動。
郄小虎（Tiger）現為騰訊副總裁，畢業于美國普林斯頓大學 ，在谷歌供職的十二年 ，兩次獲得Google最高獎項——創始人獎的殊榮，并先後擔任廣告系統核心設計師 、全球技術總監、谷歌中國研究院副院長 、曆任小紅書CTO、滴滴出行副總裁。
為什麼行業内對騰訊再度做搜尋的反應平平，某種程度上，是不足夠了解騰訊這一入局搜尋的組織保障。
從硬資源來講，任宇昕賦予了郄小虎直接或間接管理騰訊近4000名員工的實權。
吳軍2010年入職騰訊期間，騰訊和百度的員工數都各在一萬人上下。
這意味着其集結了至少從賬面來說，可動用的潛在資源超過了搜搜時期、搜狗時期、搜狗+阿裡時期以及搜狗+騰訊（搜狗主導）任意一個時期。
郄小虎的最新彙報對象騰訊COO任宇昕，是騰訊唯一管理兩大事業群的總辦成員：平台與内容事業群（PCG）和互動娛樂事業群（IEG）。
不過也正如上文所說，由于PCG整個業務的組成極為複雜，搜狗并入至騰訊後，PCG成為騰訊首個員工數突破2萬的事業群，是微信事業群的五倍。龐大的員工基數之上，更是設有7位公司副總裁。
其業務來源（自建or收購）、其組成形态和使用者群體，都是騰訊體系内最為複雜的，其治理難度和整合難度，也是騰訊體系内sss級的存在，非如此不足以有任宇昕這樣的老将壓陣。
為什麼雷峰網認為搜尋對于任宇昕、曾宇、郄小虎乃至整個PCG+IEG而言，都有不可估量的意義，恰恰就在于這個闆塊的結構複雜、體系複雜，其複雜性和業務的多向性，使得其很難以任何一種方式整合，而搜尋從某種程度上，可以是這些所有業務的鏡像、索引乃至中台，是一個可以讓所有使用者都更友善的到達以上諸多業務和使用諸多業務的重要導流與分流樞紐，是一個可以提供某種對以上業務進行某種程度的虛拟整合的工具。
它不僅對于外部的使用者有意義，對騰訊的内部使用者利用其資源也有意義，對于任宇昕和郄小虎數字化、可視化的管理版塊内的資源，同樣意義重大。
很多年以前，當很多中國企業還在使用Oracle、SAP的産品時，經常為糟糕的搜尋體驗苦惱，因為找不到企業沉積的寶貴數字化财富煩惱，那時候就有人提出做“企業資訊搜尋”的想法，其實是一次對企業内部資源的索引和重新結構化，但由于很多企業對開放内部資料很敏感，是以這個業務沒有做大。
但這其實提供了一個很好的思路，也就是内部資源的結構化和可靈活調用，後來這些成為雲服務時代的主流。
是以，我們更願意将PCG的搜尋嘗試不看作是對搜狗剩歌餘續的小小承托，更願意視它為一個突破口，一個從任宇昕到曾宇再到郄小虎，三個笃信技術力量的騰訊人，用最技術的方式做的一件最文化的事情——建構一個有技術體系保障的文化向心力機制。
更大的變量：網際網路“拆牆”
也許讀者會問，為什麼不和百度做一番比對？
某種意義上說，很難比，也很難産生這種比對。
因為，吳軍的觀點已經說的很清楚了，在網頁搜尋領域，騰訊很難、也沒有必要複制一遍百度走過的路，是以未來的騰訊搜尋全新産品“Bingo”的發展路徑一定不會是和百度在這個領域交火。
而從另一個角度來說，如果Bingo把搜尋或者說索引的重點放在PCG+IEG的生态内部，則其生态壁壘本身就把百度擋在牆外，這将是一場沒有對手的獨角戲。
然而，雷峰網認為，如果僅僅限于此，那Bingo也不過是騰訊體系内一個體驗不錯、收益也不錯的業務子集而已，在自己的壁壘之内很安全，但其搜尋雖然跨越了部分網頁搜尋、娛樂、視訊、網文、遊戲，但終究是一個有限的體系内，它的使用者數基本等于PCG+IEG的使用者總和，它的增量空間是有限的，它甚至很難進入同門兄弟微信的内容生态壁壘，而後者的内容魅力和創作生态，是整個移動網際網路時代最大寶藏。
之是以說有更大的變量，是目前正在進行的網際網路"拆牆"運動成為這個時代更大、更恢弘的背景。
其實，中國網際網路使用者，甚至是世界網際網路使用者的搜尋體驗，已經很多年沒有質的飛躍了。這其實不取決于谷歌或者百度，盡管這兩家進化為人工智能企業的搜尋能力已經蔓延到語音、圖像和自然語言了解，但它們也無法跨越以APP為形态的移動網際網路時代由各家不同公司制造的"天塹"。
移動網際網路的天塹，其實并不是由于APP這種形态造成的，這種形态隻是表象，其本質是各個公司通過自建生态而形成的私域流量池，這種業态天然是排他性的。
故而，目前為止，沒有任何一家頭部企業敢于低估搜尋的價值，騰訊是，其實已經出發的位元組跳動，以及任何一家擁有自建生态的企業，其實都在默默的做搜尋。隻不過此前限于行業的局限，沒有任何一家企業能夠邁出自己的生态。
然而，如果中國網際網路行業真的可以在某種程度上拆掉各大平台之間的壁壘，網民們将第一次體驗到從一個出發點，自由且任意抵達網頁、社交、公衆号、短視訊、長視訊、購物分享社群等一切内容的"搜尋自由、到達自由"的超級美好體驗，盡管這個目标看上去，還稍微有點遠。
但如果這一天到來，那中國網際網路上将掀起一次比十多年前更激烈的搜尋大戰，其中勝利者的地位，将絕對進入中國網際網路的第一集團。