建構之法閱讀筆記05

    團隊的績效管理

    面對着日益激烈的競争，團隊的績效考核與績效管理越來越受到各大公司的重視。所謂的績效考核與績效管理，就是對某一時間段工作成果的一個總結，根據這個總結以便配置設定團隊成員的獎勵額度，在學校中，對于學生團隊管理的結果就是誰能在最後的成績中多得幾分。在當下的很多大企業中，績效的管理是一個非常重要的工作，績效代表着企業的成效，是一個企業能否在市場中具有競争力的重要因素，對于IT企業這種重視時效性的企業而言，團隊的績效管理更是不容忽視。經過了兩個階段的沖刺，作為我們團隊的組長，我對績效考核也有了一定的實際體驗，今天再回顧一下課本上的知識，既當作一篇閱讀後的感想，又可以當作前兩段沖刺的總結。

    在IT行業，有很多評價團隊成員績效的方法。有人說用代碼量，但是代碼量多品質并不一定高，如果代碼量很多但是bug很多，其他的從業人員為了修改bug而需要改掉很多的無用的代碼，這樣豈不是浪費掉了其他人更多的時間，團隊的整體績效反而下降了。有的人說用bug的數量來考量，但是bug數量少就能代表着程式品質高和程式功能強大嗎？還有人說用隊友評估機制，就是每個團隊成員給其他的團隊成員打分，但是這樣具有很大的主觀性，而且往往容易造成小團體抱團的現象。

    這樣一想來，似乎所有的團隊績效管理都存在漏洞，每一種方法都有其短闆，但是存在績效管理肯定比不存在績效管理有好處，最起碼能對團隊成員的工作起到督促作用。在現實的企業團隊中，往往存在着一個2、7、1的比例，即公司中有20%的成員是精英和骨幹，使企業發展的引路人，有70%的從業人員是企業的基礎力量，他們確定着企業的長期營運，還有10%則是對企業發展作用效果不明顯的那部分，公司為了保持企業的新鮮活力與發展動力，則需要不斷地從這10%中去除一部分人，而再引入一部分的新人，確定公司的員工力量一直在動态的更新中維持着發展的平衡。

    以前對于績效管理與績效考核有着一個很淺陋的認識，認為一個人利用多長的時間，做了多少的工作就是一個人的績效，但是就IT團隊而言，這樣的認識不僅具有片面性，甚至這樣的認識可能就是錯誤的。IT團隊與其他團隊有所不同，IT團隊中的每一個成員的工作都是互相關聯的，當一款産品釋出到市場上得到使用者的贊揚時，很難說這對應于某個成員的工作。是以，在IT團隊中就有可能存在負績效，比如一個團隊成員寫了一部分代碼，當加入到整體的程式中是，是團隊的工作都受到了影響，這樣就耽誤了整體的工作進度。是以，對于IT團隊的績效管理，不同的企業和不同的公司，要根據不同的項目以及不同的團隊特點，制定出恰當的考核方式，要把重點放在留住基礎力量，激發引導力量上面。

    對于學生團隊的績效管理，缺少了市場競争的那份殘酷性，似乎總是比較容易。但是這個問題必須要受到重視，隻有現在擺正态度，以後走向工作崗位以後才可以快速地讓自己得到提高。由于我也是第一次參與這樣的團隊合作，對于績效管理我也沒有太多的經驗，在績效考核時，主要關注團隊成員以下兩個方面的表現。第一，團隊成員的積極性，團隊成員隻有積極的參與，才有可能為團都項目的提出可行的建議，如果每次的合作都是強迫的，這樣的團隊合作品質肯定不高。第二，團隊成員的工作成效，即對項目進展有何推動作用，團隊成員的個人任務能否按時完成等。這樣的測評與考核帶有很大的主觀性，但是同學之間基本上每天都可以看見，每個人的所作所為都有目共睹，這樣的評價也是可行的。但是為了為以後的工作積累經驗，我還是總結了一番。我覺得量化的名額往往具有很大的實用價值，團隊的凝聚都有一套量化的名額去衡量，團隊的績效那就更可以了。在對團隊績效進行量化考量時，可以從以下幾個方面設定量化的權重。第一，團隊成員的技術等級和技術能力，第二，團隊成員的勞動效果，第三，團隊成員對于團隊工作的貢獻，如積極參與，積極總結工作中遇到的問題等等，第四，團隊成員對于産品的貢獻，如推銷産品、收集使用者資訊等。如果能夠從這四個方面設定出量化的權重和名額，我覺得團隊成員的績效可以被很好的展現出來。