相比特斯拉、比亞迪等新能源車企銷量火爆，日系車企過去一年表現并不大樂觀。近日，據汽車行業統計資料：2021年日系車企在華銷量榜單來看，本田、日産和馬自達等主力品牌均出現下滑，僅豐田賣爆，在華銷量達194.4萬輛，同比增加8.2%，連續9年創新高。
不得不說，瘦死的駱駝比馬大，日本汽車品牌實力有目共睹。隻是很多人卻這麼說：日本是個彈丸小國，缺人才，缺資源，缺市場，那它們的汽車到底是怎麼崛起的呢？
一、日本是不是彈丸小國？你怕是對彈丸有什麼誤解？
我們來數數二戰的三個軸心國的汽車品牌，包括德國奔馳、寶馬、奧迪、大衆和保時捷等；日本豐田、本田、尼桑和三菱等；以及意大利法拉利、蘭博基尼、帕加尼、瑪莎拉蒂和菲亞特等。
要知道，這些前軸心國的機械大廠們是把研究飛機坦克的精力轉移到汽車上了，這些廠家以前不少是有軍工業務的，主業也不是汽車的。
也就是說，二戰前，其實日本已經是個工業化國家，有重工基礎，尤其艦船，航空等軍事工業培養了基礎工業體系，日本汽車的地位顯而易見。
再來看看日本是不是彈丸小國呢？按陸地面積來看，日本确實不算太大，但也和瑞典、德國等國家差不多。但有個問題，領土不僅包含陸地面積，而日本領海還是挺大的，比意大利大，比英國大，隻是陸地面積相對小而已，總的來說日本不能算是彈丸小國。
同時，日本人口1.27億，是英法的2倍，德國的1.5倍，這在發達國家中，僅次于美國。1.27億人還會缺少人才？那英法德都不用活了。
另外，日本也不缺人才、技術與資金。日本就是非白人國家中的第一個工業國，二戰前就有完備的工業體系與工業化教育體系，二戰打垮了日本硬體，但沒有打垮日本國民受教育水準的這些軟體。
二戰後美國為打冷戰，開始大力扶持日本，一方面廉價甚至免費轉讓技術，有統計顯示二戰後幾十年，美國以區區50億美元向日本轉讓了耗費1800億美元研發的技術。
日本也不缺市場，一億人以上的日本人，其國内市場規模足夠培養自己的汽車工業。更重要的是，冷戰時期，為打造資本主義櫥窗，美國向日本開放國内市場。可以這麼說，日本的汽車工業，乃至所有工業都是靠着美國市場成長起來的。
是以，像德國南韓這種“小國”都能把汽車搞的有聲有色，日本體量是他們的兩倍，為什麼不可以把汽車搞的更好呢？
二、單說曆史和技術，好幾天說不完，但簡單道理就是“窮人的孩子早當家”
人才的匮乏，會讓他們更加虛心向強者學習（從仿制美系車開始）；資源的匮乏，讓他們把可靠耐用和經濟實用放在首位（日系車口碑的積累）；沒有市場，那就需要拿出更好的産品才有可能活下去（技術革新和優化生産模式的開始）等，當它們把這些做到極緻時，這個産品本身就是優質産品，沒錯吧？
當然，我沒有褒獎日系車的意思，隻是客觀評價一下，日系車确實是成功了，但他們成功之路的背後，其實是心酸和無奈，而不是什麼君臨天下。因為他們當時根本不具備歐洲和美系車廠的底蘊、規模、技術和市場優勢，在日系車起步那個年代，歐系廠商和美系廠商更強。
但日系廠商願意從最基礎開始，做低端車慢慢過渡，才有了今天。今天日系廠商成功，尤其豐田本田可以傲視群雄，但它們最早進入美國市場時，也被美國本土品牌虐殺。豐田第一次進入，沒多久又退出了。甚至拿出自己的旗艦轎車，也被美國消費者嘲笑得呆不下去。第二次憑借成本效益，才勉強站穩腳跟；在高端市場根本就沒有日系廠商的影子。是以，任何成功，都是要有巨大的付出和努力。
另外，還有個客觀原因，那就是曆史的選擇。日系車憑借石油危機，徹底跻身于汽車強國之列，開始和歐美實作同等對話，換句話說确實有運氣的因素。這之前，日本也開始發力，比如整合國内汽車品牌，資産合并，降低生産成本等，這對他們自己的汽車品牌起到至關重要的作用。
目前，咱們自己的汽車品牌也開始紛紛發力，這是個可喜可賀的事情，尤其是目前不少自主品牌的國外銷量還不錯，有點類似當年日系品牌崛起的道路。
最後，還有很重要的一點，就是當下動力系統正在轉型，從油車到新能源汽車的演變，這其實是個很好的契機，是不是也很像是上個世紀70年代的那場石油危機呢？曆史總是驚人的相似，那麼成功能不能複制，咱們拭目以待吧。
三、最後，除機遇外，日本汽車有什麼在根子上做對的地方呢？
為什麼日本汽車能夠崛起，除了努力與機遇之外，有沒有什麼他們在根子上做對了的地方？他們的哲學、行為規範或組織形式，有沒有什麼可取的地方，進而導緻了它們長期的成功？而這些地方，有沒有我們可以借鑒的呢？
要知道，日本車廠，包括許多其他日本企業，能夠成功，是因為他們在企業經營中踐行了個人與組織的利益統一，是一個由契約精神為基礎的集體主義組織。而這種集體主義，正好是車廠這樣的企業特别需要的。
因為車是一個龐大、精細，但有時反而不是有特别特别高的智力門檻的産品，少數天才在提供一個完善産品的過程中，乘數效應不是特别大，而大量的負責又有一定創新動力的工程師、質檢員和勞工等，反而是決定車廠能不能做好的關鍵。
這就決定了汽車工業不能，也不應該是一個金字塔結構，像金融業一樣靠頂端少數領頭羊帶領下面的交易員去交易就可以。而應該是一個紡錘型結構，靠大量有主人翁意識的中低層去探索，并且踐行對産品的持續改善和開發。
這裡我以日本幾大車廠裡，哲學最成體系，也最有名的豐田作為例，解釋一下日本企業是如何讓如此之大的中低層工程師、勞工，并不把自己當成一個碌碌無為的機器，而是真正願意，并且在意願基礎上，組織也願意接受他們的創新而負責，并且如何形成一個上下合作的良性機制。
要知道，全球許多企業是不鼓勵下情上達的，普通員工有想法？憋着。不管這想法是對環境的抱怨或工藝的改進，這在許多企業都是不被允許的，更不用說在精神上和物質上去鼓勵這種表達了。
在許多公司裡，員工與機器就像裝置一樣，隻是被看成生産要素中的一部分，人的主觀能動性，在大多企業裡往往是被抹殺的，為了減少管理成本，讓某些企業家少操心，而有更多的時間去讀個MBA啥的，這種現象在制造業企業更明顯，網際網路公司雖會好些，但其實根源上也是差不多的。
相反，對豐田的管理方法，如果在這個行業裡，一般來說都會有所耳聞。對于大多數人的印象，可能主要停留在精益生産上，如怎麼為操作工節省步數，怎麼讓一個箱子裡塞進更多螺絲，怎麼讓動線分開，怎麼做5S和質檢體制等。
這些東西重要嗎？當然重要，但這些東西，歸根結底，是豐田的工程師門在日常工作中，結合一定的哲學總結出來的。既然豐田的工程師可以，那沒有理由我們不行，那為什麼我們好像沒有出過多少豐田這樣持續成功的企業呢？
因為豐田的方法論不是單純的一套方法，而是一套有生命力的體系。而這個體系的基石，則是“全員管理，彼此承諾”的哲學，這才是日本汽車成功的基石，也是我們該學習的。
總結一下，我覺得日企作為世界企業之林的一路，你可能不是最待見它，也可能不覺得它最強，但我覺得，如果你連“強”都不願意承認，不願意承認他在經營上有獨到之處，那就太自大了些。
我一直都堅信，對于我們中國而言，汽車行業的發展不需要争一朝一夕之功，那句“大膽假設，小心求證”似乎可以遷移到這裡來，即我們要勇于大跨步的前進，但也必須審慎地思考認真的積累。如是，則未來可期。