作者｜愚道 Alibaba F2E 8月30日
編者按：本文由螞蟻鍊前端技術部的愚道編寫，文中從帶團隊、個人成長和展望未來三個方面總結了他在支付寶體驗技術部這四年學到了什麼。
閱讀完本文大概需要 10 分鐘，歡迎大家閱讀。
引子
我是愚道，目前在螞蟻鍊前端技術部。之前團隊一直屬于支付寶體驗技術部，為了配合快速增長的螞蟻鍊業務，團隊近期做了架構調整，團隊整體孵化到了螞蟻鍊，離開了體驗技術部。
時光飛逝，很是感慨。從 17 年 6 月算起我到螞蟻已經滿四年了，入職第一天還是在一個小小的業務團隊，第二天就調整到了體驗技術部，然後一待就是四年。
如果不是業務調整，我大概會一直在體驗技術部待下去。過去四年，我帶團隊兩年多。這兩年多應該是我成長最快的兩年，也學到了很多。
我這篇文章很多内容也會分享下我的一些帶團隊的經驗。
帶團隊其實有很多理論知識，不管是公司的教育訓練還是一些暢銷書其實都寫得非常的清楚了，但是真正運用好還是需要實實在在的在實際中多去操作體會。
是以我這篇文章不會講太多理論上的知識，這些相信大家都可以擷取到，我更多的講一講我個人實踐中深刻體會到的一些點，希望強調這些點能夠幫助一些需要的同學獲得一點啟發，同時也是幫助我自己進一步複盤體會。
除了帶團隊，在個人成長上面我也會聊一聊我這四年學到的東西和體會，歡迎大家一起交流溝通。
關于帶團隊
招聘很重要，但是問題的本質是人很重要
這幾年走過來，感覺中間最難的時候就是去年下半年，人員緊張招不到人的時候。團隊人最少的時候加上我隻有六個人。其實之前也知道人不夠需要招聘，但是招聘能力不足，一直沒能夠很好的補充夠人。
對于一個公司來說，尤其是對于網際網路公司了說，公司最大的成本以及最重要的資産就是人。團隊缺人的狀态直到今年五六月才緩解，去年下半年意識了到問題的嚴重性，然後瘋狂招聘，但是效果不佳，直到今年年初啟動了專項招聘才快速的補充到了優秀的同學。
而且除了人數外招聘的品質也很關鍵，去年上半年人員不夠的時候合作夥伴幫我們分擔了大量的工作，但是隻是堆人力是遠遠不夠的，正所謂千軍易得，一将難求。現在回想起來團隊之是以能夠支援到今天還有一點就是關鍵時刻正好有關鍵的人加入進來幫助團隊度過了關鍵的時刻。雖然團隊一直很缺人，但是在招聘的品質上一直都沒有放松，這一點是非常關鍵的。
在業務快速發展和需要的時候，如何能夠招聘到合适的、足夠的人是至關重要的。招聘/解聘也是阿裡腿部管理者三闆斧中的第一闆斧頭。是以當團隊有 HC 需要招聘的時候團隊 TL 一定要重視招聘，盡快招到合适的優秀的同學，這真的很重要。
至于如何招聘，這個真的是需要 TL 養成一個習慣的，把招聘做到日常，建立自己的人才池。人員非常緊缺的時候要考慮通過專項招聘的手段來更快更高效的達成目标，這些具體的方法我這裡不多說了，大家也可以在網上找到很多相關的經驗分享。總之就是，招聘一定要重視，尤其是剛擔任 TL 的同學一定要關注，這部分同學是很容易忽視這一點的。
除了招聘，我再簡單說兩句面試和解聘。先說面試，面試要講究方法，講究效率，不錯過，也不招錯。有的面試官自己有一套題目，然後問完看對錯就判斷了。這樣很容易錯過優秀的同學，也很容易招聘到熟讀面試題但是真實能力一般的同學。
關于面試有很多方法，比如 STAR 面試法，不知道的可以自行搜尋。我有招進來過之前被其它團隊一面挂掉的同學，但是我面試的時候就感覺很優秀，招進來之後也沒有讓我失望。
對于 TL 來說，識人很重要。偏右（afc163）和我說過要會聞味道，招聘符合團隊味道的同學進來。這個看上去比較虛，但是實際上的确很重要。換句話說就是聊得來，眼裡有光之類的感覺，官方的說法就是有想法，有潛力。這樣的同學招進來你會發現解決問題的能力很強，适應力很強，進步很快。各位自行體會吧，面試的時候多找找感覺。
然後就是效率，我面試的時間一般從十分鐘到一個小時不等，面試任務很多的時候大家也要考慮效率的，不能每個人都花上一個小時，該終止就終止。
解聘也簡單說下，因為招聘卡得比較緊，是以目前還沒有出現招聘事故導緻解聘的。比起解聘，團隊轉崗的是有的。
我想對于大部分新晉 TL 來說團隊出現優秀同學轉崗或者離職一定會感到焦慮和挫敗，我也同樣，但是有一次禦術和我說過一段話讓我印象非常深刻。大概意思就是：團隊有人走有人來很正常，不用懊悔和焦慮，搞清楚問題幫助團隊越來越好就行。
TL 和團隊必然都不是完美的，每個同學也都有自己的特殊情況，有些事情總會發生，不要陷入情緒的漩渦，不過當然每一名同學離開的背後都是有原因的，要去思考為什麼，如果有問題要引起重視。
團隊凝聚力很重要，隻是有人還不行，還得把大家擰成一股繩
在腿部管理者三闆斧裡面還有一個點是“團隊建設”，這個也很重要。前面說了招聘，招聘隻是把人招到了，但是人的士氣，團隊合作下的 1+1 > 2 的效益等等都等着 TL 去建設。
講到這裡提一個點：意義感。我們這一代人，有一個很普遍的症狀——害怕意義，從心底裡排斥意義。我們從小被籠罩在宏大的叙事中，比如什麼為了中華之崛起而讀書，是以後面反而會産生逆反心理。但是其實我們是需要意義的，需要一些儀式感。有時候團隊是可以被一些意義連結在一起的，但是就像我說的我們這一代人害怕意義，是以這一點要慎用。但是，我覺得作為 TL，不要去害怕意義，首先你要自己相信，然後你是可以帶動團隊的，能夠大大增強士氣。
在這個時代，我們是需要一些這樣的東西的。“讓天下沒有難做的生意”，我想還是有很多人是真的相信的，我們應該感謝他們。其實意義沒有這麼可怕，有時候就在我們日常的工作中。我做 Bigfish（基于 umi 的内部研發架構） 的時候我相信 Bigfish 可以讓螞蟻的前端研發更美好，我做螞蟻鍊的時候我相信區塊鍊可以改變世界。人活着，真的是需要去相信一些看上去不那麼可信的東西的。
然後就是團隊的溝通，這點很重要。團隊同學之間建立信任不是請客吃飯，不是打打牌就可以建立的。真正有效的溝通才是建立這種信任的管道。溝通除了日常的 OneOne 以外，還有合适的時候組織團隊全體同學溝通，還有聊績效、定目标時的溝通。列幾個關鍵點吧：
- OneOne 要定期做，要能夠看到問題以及持續跟進，除了正回報，也要有負回報。
- 關于績效做得好的要肯定，做得不好期望改進的要明确提出。讓同學先說多說，多傾聽。談之前要多準備，談之後要有行動。
- 多傾聽，要能夠感覺到團隊的問題。
- 團建可以安排一些話題來聊，加深同學之間的了解，而不是單純的吃喝玩樂。
上面隻是提了幾個點，具體執行大家也都應該去系統的學習了解下。在體驗技術部的時候有定期的 TL 教育訓練，會有機會大家一起來聊聊這些話題，真的還挺不錯的。
說了溝通，建立信任還有一點：身先士卒，關鍵點要做好表率。有事情要站在前面，幫助團隊争取資源，頂住壓力。這一點無需多說，但是做的時候要注意一點，就是不同的崗位要做的事情不一樣，作為 TL，關鍵是要做好 TL 的職責。在戰場上的時候師長上前線固然能夠提升士氣，但是這樣戰争無人指揮，也會失敗。是以我說的是關鍵點，而不是一昧的隻知道在前線沖殺。再換一個角度就是也要能夠做到信任和放權，相信團隊同學，允許短期的失利，給與成長的空間。
做好目标管理：做事的效率固然重要，但是更重要的是做正确的事
除了招聘解聘和團隊建設，腿部管理者三闆斧裡面還有一點就是拿結果，而拿結果裡面有一點就是定目标，這對于團隊 TL 來說尤其重要。
我們過去一直在講提效、提效、再提效！但是我認為，做事的效率固然重要，但是更重要的是做正确的事。或者換一個角度說局部的效率并不重要，重要的是全局的效率。這個道理其實很簡單，你每天瘋狂的寫代碼，但是如果你完全就是架構有問題或者是項目方向就有問題，那自然最後也拿不到結果。每天加班，提高編碼效率這些是沒有辦法帶來指數級效率的提升的。
另外我這裡說目标管理，而不是簡單的訂目标。最早聽到目标管理這個詞是從偏右口裡聽到的。我了解這裡面涉及到除了定目标外還涉及到目标配置設定、任務跟蹤等等。作為 TL，要能夠努力讓同學在往正确的目标前行，這比前行的速度重要得多。然後就是合适的同學做合适的事情，如果執行者對目标不感興趣或者不認可，那麼在執行過程中很可能就會變成機械化的執行，是很難拿到結果的。因為我們很難保證一開始的目标以及對應的政策就是正确的，往往需要我們結合中途執行的結果進行調整，如果隻是機械化的執行最初的安排，那麼很難保證能夠走到終點。就好像一艘船在大洋上面航行，如果一開始有一點點偏差那麼最終就會和終點相隔千裡。
除了目标本身以外，怎麼去 Sell 目标以及達成目标的政策也很重要。一般要想達成目标是需要除了目标制定者以外的其它同學的參與和幫助，是以去 Sell 目标，讓大家了解和認可也是很重要的。至于政策，我有一個很深刻的體會就是要敢于突破，用創造性的思路來解決問題。比如我們在建設 Ant Design Pro 的時候推出了模闆元件，我們在解決外包管理問題的時候推動了外包獨立傳遞。面對難以解決的問題或者難以達到的目标，如果隻是在原有的工作方式上面微調和繼續努力是很難拿到結果的，隻有創造變化，用突破性的方案才能推動問題的解決。是以這也要求TL要去拓展團隊的邊界，而不是隻是完成已有的工作内容。要能夠看到事物的本質，不被已經存在的機制所限制，大膽創新，敢于突破！
學會放棄，不要太過完美主義
“不要太過于追求完美主義。”這是禦術是我主管的時候對我說過的話，尤其是對于 TL，你需要有一些取舍。從一個簡單的點說起，就是要不要寫代碼。我本身也是回去寫代碼的，除了過去半年多因為忙于招聘以及團隊人數暴漲就沒有怎麼寫了。關于這一點我想說的是不同的崗位做不同的事情，不要糾結于一行兩行代碼，但是 P 始終是 P，要有技術感覺能力和鑒賞能力。
有時候要明白最重要的事情是什麼，要學會放棄一些事情。之前提到的有團隊同學要走，不要苛求所有人都可以永遠留在團隊，這是一種放棄。當團隊需要招聘，要留出時間來招聘，不要苛求和之前一樣的編碼時間。有的項目做不起來，及時止損。
當然學會放棄不是說一直放棄，當然輕易不能放棄。這裡我想要強調的是不要因為心理的潔癖而影響了在重要事情上的投入。當然也不要了解偏了說是 TL 不要去寫代碼。這段時間我身體恢複以及團隊調整穩定之後我也會重新花更多的時間投入到編碼中，畢竟我還是一個搞技術的。這點真的很佩服偏右，帶了好幾十人依然可以每天抽空維護 antd，保持對技術的敏感度，在技術建設上很多突破性的想法也是他提出來的。
另外繼續說下對于有人要走這個事情，也要學會放棄，學會放手。玉伯說過 Leadship 有一點很重要就是利他，從這個角度看幫助同學比對合适的崗位，甚至是外部的崗位，不要追求每個人都能夠在你的團隊得到最好的結果，放手也許是好事。
凡事都有方法論，但是也不要太迷戀方法論，機制是需要堅持和調整的
之前看過一本書《刻意練習》，裡面說到了很多事情都有方法論，找對了方法然後不斷的去練習就能成為行業的佼佼者。但是我們也不要過于迷戀方法論，照本宣科和教條主義是搞不得的。而是應該基于一些方法論去建立規範、标準、機制堅持下去并不斷的 review 調整。
另外還有一點就是對于沒有找到方法論的問題也不要過于焦慮，還有一句話叫做“摸着石頭過河”，這也是上面提到的，不要太過完美主義。方法論可以等問題解決了之後再去思考沉澱嘛，也許你就是開創這個方法論的第一人呢？
不過對于團隊管理來說的确已經有了很多的方法論，确實可以通覽一下，然後尋求合适的去嘗試。還有很多大牛們的分享也可以多看看，可以去參加一些教育訓練和課程也不錯。但是就像我最上面說的紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。知易行難，知道是一回事，能夠堅持實踐并結合自己情況和感悟調整優化才是最難的。
時代變了，不要成為 00 後眼裡的老人
我們團隊最近新來了一名實習生，已經是 00 後了，真是讓人感慨啊。未來作為團隊管理者，團隊中的 00 後會越來越多。他們也将逐漸登上曆史舞台，社會的思潮已經悄然發生變化。996 不再是福報，PUA 和“内卷”在 B 站上被反複吊打，文化自信日趨提升。70、80、90 後們，時代變了！帶團隊的觀念也得與時俱進，不要成為 00 後眼裡迂腐的老人。
團隊凝聚力那提到了意識形态，以前沒意識到，總覺得一個社會重要的是資源、科技這些實實在在的東西，現在越來越感覺到人的意識才是最重要的。社會是由人構成的，而人可以連結在一起，一方面當然是靠共同的利益，但是利益也是為了綁住人的意識，人心要是散了那就完了。前幾天又看了下天下無賊，裡面黎叔就說：“人心散了，隊伍不好帶了。”就是這個道理。
團隊和公司也一樣，都有一個最大的資産，也是這麼多年來攢下的家底，那就是人才。隻要人心還在，隊伍還帶得起來，路就一定不會被封死。是以當組織變得大了之後文化就至關重要，這一點體驗技術部一直做得很好，簡單、自由、有愛的文化一直凝聚着這個團隊。上司者一方面要引導團隊，建立團隊文化。另外一方面也要順應時代的大勢，保持開放的精神，這樣團隊才能走得更好更遠。未來我也會努力幫助螞蟻鍊前端團隊建立适合自己的文化，團隊剛出發，歡迎加入。
關于個人成長
輸入很重要，向偏右和雲謙學習
說到這裡還是要提到《刻意練習》這本書，這本書講的是人的學習。其實作在機器學習也都是在模拟人的學習過程，神經網絡不停的訓練，這個訓練過程中非常重要的一點就是輸入的資料，這也是為什麼很多廠商對資料非常重視。豐富和高品質的資料對于人工智能的訓練來說至關重要，資料已經成為了非常關鍵的資産。
同樣對于人的學習也應用，輸入很重要。這一點偏右和雲謙（sorrycc）一直是優秀的學習榜樣，雲謙大佬之前就分享過他的資訊流，堅持每天的輸入，而且也在堅持整理和輸出，其實這就是一個不斷訓練的過程，大家可以關注雲謙的 MDH 周報，直接站在大佬的肩上。
然後就是偏右之前說過的一句話我印象深刻：“競品調研完成就成功了一半”。大佬們對資訊是非常關注的，和一般的資訊流焦慮不同，我說的輸入很重要不是說去吸收大量的資訊來緩解自己的焦慮，而是緊跟最前沿的資訊，接收高品質的内容，這些輸入是給自己的思考和進一步處理提供原料，而不是簡單流過。
還有我在上面講到的一點“機制是需要堅持和調整的”，資訊輸入也同樣，而且還要記住一點就是“兼聽則明”，要多接收不一樣的輸入，也不要過度迷戀權威。
多寫總是沒錯的
說了輸入，必然也要說說輸出。對這點認識不足的同學可以去搜尋下“費曼學習法”，輸出就是最好的學習方法，多寫寫總是沒錯的。
在現在資訊爆炸的時代，我們每天都會接收很多輸入，如何不被這些輸入沖暈，整理出優秀的輸入，加上自己的了解并記住它是非常重要也非常不容易的。
這一環好像也沒太多可以說的，多寫寫總是沒錯的。
資料很重要，但是不要過度迷戀資料
我們的工作中經常說要用資料說話，資料确實很重要，但是不要過度迷戀資料。有的主管恨不得有個明确的資料名額，這樣到了打績效的時候也可以一算就知道績效該怎麼打了。這種想法太簡單也太理想化了。
對于穩定的業務和一些重流量營運的場景可能資料是一個很好的引導，但是對于一些探索性的場景，因為充滿了不确定性，資料更多時候可能隻是一個輔助。因為目标本身可能就存在巨大的不确定性。
我認識到這一點是在做 TechUI（基于 antd 的内部元件庫） 的時候，有一段時間非常計較 TechUI 的資料，各種去看資料的準确性和資料的各種細節，希望從資料中可以收獲把 TechUI 做成功的答案。
最後是禦術提醒了我，禦術他自己就是做資料可視化的，資料有多重要他自然是比我們誰都清楚，是以他也清楚資料不是萬能的。禦術（AntV 負責人）告訴我說不要過度糾結資料，TechUI 有沒有做好根本就不用看資料，很直接就能感覺到。
講到這裡就要提一下 KPI 和 OKR 了，這其實和最近 OKR 的流行也很類似。KPI 以資料主導，過度的強調資料。這可能對于一些營運工作來說是沒問題的，當然不需要一杆子拍死。但是 OKR 目前看來更适合創新型的業務，OKR 更強調的是這個 O（Objectives），也就是目标本身。資料是佐證這個目标是否達成的參考，但是我們并不是為資料本身服務。
解決問題是能力，定義問題是更大的能力
定義問題的能力這個我在好幾個場合聽玉伯說過，這裡當然不是說的是沒有問題強行找問題，而是說要能夠找到問題的本質，或者說是找到本質的問題。
舉個簡單的例子，我剛接手螞蟻鍊業務的時候，當時有很多新項目要起來。當時面臨一個問題就是不同的項目技術棧雖然都是 Bigfish，但是一些細節千差萬别，由于 hooks 的盛行，資料流也不都是用的 dva，新項目選型也會陷入糾結，這是表面問題。
那本質問題是什麼呢？往下一層看就是缺少統一的最佳實踐，是以最後推動搞了 Bigfish 最佳實踐。這是在定義問題，而且我認為定義問題也分多個層次，這個問題包括其他很多問題再繼續往下面深挖其實是可以看到更加本質的問題的。這種不斷去思考探索問題本質的能力我認為是相比解決問題更大的能力。
講到這裡我想提一下毛澤東選集，最近也正在看。你會發現毛主席就是那個定義問題的人，在毛選裡面有主席關于沖突論的論述，主席基于沖突論去探尋革命的本質，去尋找革命成功的關鍵。這其實是很難的問題，我們處在紛擾的世界中，資訊時代帶來了更雜亂的資訊輸入，工作中遇到的問題也往往受到不同因素的影響，如果撥開問題的重重迷霧，找到本質的問題，清晰的定義出問題其實才是解決問題的關鍵。
試錯是難免的
前面說的，定義問題是很難的。是以錯誤也是難免的，即便是如毛主席這樣神一般的存在也會犯錯誤。但是如果因為害怕犯錯誤而不敢向前，最後隻會變得平庸，這樣是更可悲的。
TechUI 1.0 可以說是失敗的，但是沒有 1.0 就沒有 2.0，而且也不見得是全盤失敗的，至少建立了一個基礎，也讓團隊認識到了問題的關鍵，重新定義出了核心問題。公司搞過大大小小數不清的産品，數不清的戰役，有失敗的，也有成功的，失敗是難免的，面對失敗要能夠坦然接受。失敗是成功之母，這句話說得再對不過了。
展望未來，釋放焦慮，尋求内心的平靜和喜悅
學會專注
最近“内卷”這個詞很火，很多人選擇“躺平”來對抗這種焦慮，其實躺平不無道理，隻是我更建議“坐好”，不過隻是“坐好”還不夠，時不時的還是要起來運動，養成健康的生活習慣。
我這裡當然說的不是真正的坐好。“内卷”其實就是一種惡性競争，這種競争就會帶來一種壓力。諸如“别人家的孩子在上名校”，“别人晉升了”，“别人發财了”，現在社會每個人都充滿了各種焦慮。
如何緩解這種焦慮？那就是要解決惡性競争的問題。對于我們自己要如何才能避免“内卷”呢？
我的一個觀點就是找到自己的位置，專注的做好自己的事情，和自己競争，尋求内心的平靜和喜悅，這種喜悅不是建立在赢過别人，而是建立在自我提升上。這就是我上面說的“坐好”，要有定力，不要被外部的惡性競争給卷進去，可以專注的做好自己的事情。但是這不等于不努力，隻是說努力是努力成為更好的自己，面對好的可以提升自己的機會也要能夠做到“不要慫，就是幹”，這就是我說的坐久了也要運動運動，這樣才能越坐越好，也越做越好。
晉升，是我們每個人都逃不了的社會陷阱
最近兩年參與了團隊同學的晉升，自己也參加了晉升。看到過晉升通過的，也看到過沒有通過的。内網也有很多類似的文章，有沒晉升的遺憾，也有晉升了的在焦慮。
過去的一年其實我也是非常的焦慮，焦慮業務壓力太大，焦慮團隊招不到人，焦慮未來會不會被淘汰，焦慮中年危機。生活中的事情太多了，能夠提供焦慮的事情也太多了。最近趁着休息在思考為什麼會焦慮，去尋求緩解焦慮的方法。後來發現焦慮的源頭其實還是出在自己身上，更多其實是心理上的壓力導緻的焦慮。
當然這些自然也都是社會環境造成的，上面那一段我也說了現在的社會太多的焦慮源了。不過我沒法去立刻改變社會，而且講道理現在社會也沒那麼糟糕，那就隻能去尋找自己能解決焦慮的方案。為什麼這裡又說源頭在自己身上呢？因為我發現過去我認識到的讓我焦慮的問題其實後面都被解決了，隻是後面又産生了新的問題。
就如晉升來說，5 升 6，6 升 7，7 升 8，然後一直是 9、10...，即便是CEO依然有大量可以讓他們焦慮的問題。是以隻要這個社會存在，就會不停的有滿足不了的欲望和解決不了的問題，這個社會處處都是陷阱，晉升隻是其中之一。其實這些問題都不可怕，可怕的是面對這些問題非常焦慮，不能從容不迫的面對和解決。雖然焦慮也不妨礙解決問題，甚至有人說适當的焦慮也是動力，但是這樣的意義是什麼呢？如果不快樂一切又有什麼意義呢？之前和一個同僚聊過，他也有很深刻的體會，晉升之後他有過短暫一段時間的快樂，但是很快又陷入到了深深的焦慮中。
最近我也看了一些哲學相關的書，有一個哲學流派我覺得很有意思，那就是“斯多葛學派”。邏輯思維有一篇裡面提到過，裡面提到了羅曼羅德說的一句話：世界上隻有一種英雄主義,那就是看清事物的真相後依然熱愛它。
曆史滾滾向前，我們每個人也終将被掩蓋在曆史的洪流中。我又想起一句話，是《鋼鐵是怎麼煉成的》裡面寫的。
人最寶貴的東西是生命，生命屬于人隻有一次。一個人的一生應該是這樣度過的：當他回首往事的時候，他不會因為虛度年華而悔恨，也不會因為碌碌無為而羞恥；這樣，在臨死的時候，他就能夠說：“我的整個生命和全部精力，都已經獻給世界上最壯麗的事業——為人類的解放而鬥争。”
不過我從這句話裡面看到的不是主人公壯麗的事業，我們每個人為之奮鬥的事業各不相同。我看到的是這句話描述的臨終時的心理狀态，不悔恨，不羞恥，而是平靜和喜悅。我覺得這是我們應該追求的，當然追求的方式截然不同，不過第一步我想應該是先要消除焦慮。
最後
希望看完這篇文章的同學擁有快樂的工作，幸福的人生！