技術同學的三個階段
首先，根據技術同學對業務的了解程度，可以劃分為 3 個階段。
第一階段 PRD 翻譯機
這一階段的技術同學，PRD 說什麼做什麼，隻要驗收通過，那麼他們就覺得任務就算圓滿完成了。不關心需求背景，不關心需求價值，不關心背後業務邏輯。對于初入職場的同學，能把任務圓滿完成，已着實不錯。
不過處于這一階段的技術同學也最容易被替代。
第二階段 了解業務，選擇合适的技術方案
這個階段的技術同學開始去了解業務了，會去關注業務架構，在了解業務的基礎之上去選擇合适的技術架構。通過深入了解 PRD，和産品經理溝通，能夠在完整了解業務價值及解決思路的基礎上，準确判斷出實作的可行性和技術方案，在開發時間緊張的前提下和 PD 及時溝通砍掉非必要的功能，抓緊時間保障完成最小化可行産品（MVP)。
大部分技術同學應該都在這個階段了，而且是非常重要的角色。
第三階段 主動的業務思考，為業務獻計獻策
首先每個人不管角色是什麼，都可以有主動的業務思考。
而技術同學有這個優勢，本身我們了解業務，再者了解資料，那麼在這個基礎去做業務思考，是有很好的基礎的。是以，驅動業務對于技術同學來講，看起來是個突破，其實是很自然的事情。
主動的業務思考指的是主動産出新的業務點子，有大緻的産品方案，包括背景、價值、可行性分析、長期規劃等。然後通過積極與産品經理充分溝通，互相碰撞想法，最終由産品經理或者技術同學産出完整的産品方案。最終，再由技術同學推動落地。
這個階段其實不算是獨立的階段，和第二階段是并存的。作為核心開發，特别是技術團隊的管理者，尤其需要擁有第三階段的能力。
驅動業務的探索
在 2020 H1 階段，我們團隊也進行了一些探索，去貼近業務，去換位思考，去探索技術同學有業務思考後能做什麼？如何擁有更多的業務思考？
一、探索需求
首先需要明白，使用者的需求不是憑空想象的。使用者的需求來源于不斷地探索。那麼，作為技術同學如何去探索需求？
比如有贊是是一個商家服務公司，我們幫助每一位重視産品和服務的商家私有化顧客資産、拓展網際網路客群、提高經營效率，全面助力商家成功。那麼我們首先就要去貼近商家，同時還要去了解消費者。
1.我們去接觸直面商家的一些角色，比如銷售、營運、服務、客滿等。
在有贊，有定期的客滿體驗日活動，不管是哪個崗位的同學都可以報名去作為客滿體驗一天。這對于技術同學是非常有幫助，真真切切地感受到了商家的感受、問題、需求。
另外，我們可以主動去找産品營運、商家營運、商家服務去溝通他們了解到的商家需求、以及日常工作的問題，發現痛點，挖掘需求。
這個過程，如果你之前并不了解業務的全流程，可能需要找很多個角色才能把一件事從頭到尾串起來。相比起安安心心寫代碼不同的是，會跟更多的人有主動交流，對于大部分技術同學，可能是比較難跨出的一步。
2.我們通過資料分析來挖掘一些需求。
比如，有贊微商城有 PC 版本和 App 版本。我們通過資料分析商家在 PC 和 App 的注冊轉化率，去分析所有營銷應用給商家帶來的 GMV，去分析 PC 和 App 的使用者占比，去分析每款營銷應用如果在 App 端實作需要多少成本，商家操作是否友善。
通過這些分析，去判斷是否需要在移動端支援營銷應用，以及支援哪些營銷應用。
3.我們去采訪一些願意被采訪的商家，進行直接交談。
隻有更了解商家，才能更好地服務商家。
和商家直接交談，會有更真切的了解和感受。對于技術同學，像是打開了一扇通向新世界的大門。如果不友善直接與商家訪談，可以和産品經理一起訪談。産品經理采訪商家是非常頻繁的事情，在确定需求方案前，在産品上線後，都會定期進行。技術同學可以先從旁聽開始，提前準備了解訪談内容和商家背景，逐漸地，還可以準備一些問題。
二、推動立項
跨部門合作的“難”，應該大部分人都體會過。每個公司都存在“部門牆”。
碰壁是常态，但是方法總比困難多。在與各業務方溝通的時候，保持低姿态，以結果為導向，隻要你要推的事情足夠有價值，就能争取到資源，如果你要推的事情沒有那麼有價值，那麼也便不值得去做了。
首先遇到的問題就是，不同的部門，不同的團隊，規劃和優先級不一緻，外部依賴的資源不确定。
1.巧妙利用 OKR（KPI）
有贊在使用 OKR 進行績效管理，整個公司、每一條業務線，到每個人，OKR 都是公開可見的。公司、各業務線、個人，三者的關系是相輔相成的，互相在成就彼此。
是以，第一步，需要清楚知道公司目标是什麼，避免在錯誤的方向上浪費過多的時間。第二步，如果你想做的需求是跨部門、跨業務線的，就要去關注對方的 OKR，是否有契合點。如果你想推動是事情足夠有價值，不一定要有契合點。但是有契合點，會讓你的推動過程更加順利。
2.做足前期準備。
秉着不浪費别人的時間，也不浪費自己的時間的原則，一定要做好前期準備。
比如我們想推動在移動端落地營銷插件。PC 端已經有幾十款營銷插件，但是在移動端支援得很少。那麼我們首先是怎麼做的呢？
我們沒有直接去找營銷業務的産品，因為還有很多問題需要準備。
問題一：為什麼要在移動端落地營銷插件？
問題二：要落地什麼營銷插件？哪幾款？
問題三：為什麼是這幾款？
問題四：項目目标如何量化？
我們首先要對所有的營銷插件有個了解，各個營銷插件是做什麼的，能為商家帶來什麼。我們去梳理現在 PC 端的所有營銷插件，一一分析資料、實作成本、需要的資源等，出了幾十份可行性分析報告。
然後我們結合了實作成本、産品價值以及移動端現狀，第一輪篩選出 22 個插件，第二輪将 22 個插件根據綜合優先級分成了 3 期。最終選出了最優先開始落地的一期。
然後再拿着這些結論，去找産品溝通推進。如果不提前做這些事情，那麼你跟産品溝通的時候很可能不在一個頻道上，更不用說達成一緻。
跨部門合作，總會有很多困難。部門牆在每個有一定規模的公司都是存在的。但是方法總比困難多。雖然聽起來是雞湯，但是當真正做到去保持好良好心态，去尋求解決方案，去尋求合作的時候，就會明白确實如此。
三、項目管理
确定産品方案、啟動項目之後，剩下的就是項目的管理。在有贊，技術同學可以做為項目經理去帶領項目前進。這對于技術同學，是一個很好的機會。
具體如何做項目管理，這裡不展開講了。過程中，可能會遇到不少問題，比如開發過半，發現一開始需求評估不到位？期間有其他高優級項目插入，要如何做？
處理這些問題的過程中，就能慢慢體會到一個完整的項目是怎樣運轉的以及項目與項目之間是如何互相影響的。
通過做項目經理，可以全局地了解整個項目涉及到的各個角色、各個環節，而不再局限于自己負責的那一塊。做過一次項目經理之後，再做其他項目的時候，就會明白，如果每個角色都能向前邁出一小步，這個項目就能很好地跑起來，否則就會各自很努力的樣子，到最後還是延期的延期、品質不好還是品質不好。
這裡分享一個小故事，看完估計就都明白了。
一個人去俄羅斯旅遊，他在逛街的時候發現兩個很奇怪的人：一個人在前面挖坑，一個人在後面用鏟子把挖出來的泥土填進去。這個人覺得很奇怪，就去問他們在幹什麼。他們回答說，他們在種樹。這個人覺得更奇怪了。這兩個人解釋說，負責放樹苗的那個人生病了，沒有來。
四、資料分析與疊代
每個項目都有一個項目價值目标，根據目标可以拆解出資料名額。在項目開始之初，就需要确定需要通過哪些業務資料或者埋點資料來評估項目的價值。然後，在技術方案中需要考慮如何擷取這些資料，在上線後建立資料看闆，及時關注。這裡推薦一下《精益資料分析》。
上線之後，需要及時關注資料情況。資料分析包括描述型分析（發生了什麼）、診斷型分析（為什麼會發生）、預測型發生（接下來會發生什麼）、指令型分析（下一步怎麼做）。那麼資料名額要怎麼确定呢？優秀的資料名額的特征包括：
- 可比較：不同時間段、不同使用者群體，比如本周轉化率比上周高 2%，本周轉化率為 5%
- 可了解：簡單易懂、避免誤導、業務解釋性，比如日活的使用者指的打開頁面還是需要登入？
- 是比率：可操作性強、可以比較、反映關聯性。
做完資料分析之後，要及時和業務方回報資料結論，溝通後續優化方向，以取得更大的業務價值。
真正去 owner 一個業務，跟去完成一個項目需求，最大的不同在于 owner 的時候不僅僅是考慮目前項目的需求，還要考慮這一塊業務的長遠發展。有始有終，不斷疊代。
收獲
這半年，我們本職工作是移動開發，在較好地完成本職工作的前提下，我們嘗試去主動推動業務落地。在推進業務的過程中，我們扮演了各種各樣的角色，包括産品經理、項目經理、測試、客滿等，接觸了日常不會接觸的各種角色的同僚，嘗試了非常多的之前沒有做過的事情。
除了新鮮感以外，更重要的是多了很多之前沒有的思考。真切地了解了一個業務是如何運轉的，除了産研之外，銷售、營運、服務都在扮演着非常重要的作用。
在日常工作上，我們不再僅僅停留在實作目前的項目，還會去思考需求的合理性、擴充性、可維護性等。做項目，也不再止于上線，還要持續關注上線後的價值展現，不管這個項目是我們發起的，還是産品經理發起的。上線隻是價值展現的第一步。
很多時候，技術同學會迷茫，會無所适從，那可能隻是因為不夠了解業務。當足夠了解業務後，就會跳出技術去思考全局，才能看清楚自己可以做哪些更有價值的事情。
本文轉載自公衆号有贊 coder（ID：youzan_coder）。