對于錢這個東西，任正非看得很明白，錢就是工具，是資源，但絕不是目的本身。
而世人的謬誤在于，對錢的認識出現了偏差，要麼以錢為中心，要麼對錢不屑一顧，這都會導緻無法有效利用錢。或者說算不清楚賬。
特别是在企業層面，對錢的認知展現了老闆的水準。王興就曾強調過“會算賬”的重要性：
“最牛逼的商業決策不能算小賬，考慮投入産出比時不能受限于局部的所謂理性，因為它最後不僅影響你這個公司能賺多少錢，而且影響你這個國家的錢能值多少錢。”
還有一個年輕企業家也說過這個道理，“人生做重大決策時不能算賬——會格局特别小。”
資料顯示，華為公司近十年累計投入的研發費用超過人民币7200億元，截至2020年底，華為在全球共持有100,000+有效專利，其中90%以上專利為發明專利。
敢于花錢，把錢花在對的地方，這其實是展現了任正非的大格局。
我翻閱了華為從成立到現在的一些曆史記錄，就發現華為在三個方面投入巨大，一個是上面所說的研發，一個是管理，一個是人力資源。
技術和産品研發的重要性大家都已經了解了，這關乎企業的核心競争力，不然就算是規模很大的企業，也是不堪一擊。
而後兩者是什麼意思呢？
“企業之間的競争，說穿了是管理競争。”
任正非指出，“對于華為這樣一個以人力資産為主的公司來說，規模經濟性更要靠管理來實作。華為留給公司的财富隻有兩樣：一是管理架構、流程與IT支撐的管理體系，二是對人的管理和激勵機制。”
華為要生存就必須擴張，但如果管理跟不上，那擴張就沒有堅實的基礎。任正非說，隻有靠管理才能帶來大規模經營的低成本。
是以，華為曆來重視組織管理的變革和優化，衆所周知的一個例子就是華為“拜師”IBM學管理，就耗費了數十億和十多年時間。
管理其實代表了企業“規則的确定性”，是以客戶為中心，是企業“内功強”的展現。
企業以人為本，華為的說法是“以奮鬥者為本”，既然人的因素這麼重要，那在人的方面耗費成本是必然的。
華為公司強調人力資本不斷增值的目标優先于财務資本增值的目标。因為華為認為，隻有“人”變得優秀了，工作表現才能優秀，工作的成果大，企業的競争力強。
華為怎麼花錢還是賺錢，為啥？根本就在于華為舍得在重要的方面舍得大力投入，任正非的理念是，華為應該是用最先進的工具做最先進的産品，要敢于投入。因為隻有把天下打下來，才可以賺更多的錢。
“我們要舍得打炮彈，把山頭打下來，下面的礦藏都是你的了。”這就是對錢、資源上的大局觀，在機會點上敢于重金投入，為了勝利揮金如土。
而很多老闆就想不明白這點，他們經常是算小賬，不算大賬。
王興說過一個喬布斯的例子，他說學習這個事是值得花時間、花錢、花股份的。
“1979年12月，喬布斯為了換取參觀施樂PARC的機會，給施樂以100萬美元買10萬股蘋果pre-IPO股票的權利。1980年12月，蘋果上市，這筆股票值1700萬美元。蘋果得到的則是劃時代的圖形界面創意。”
這正是喬布斯大格局的地方，任正非願意拿出幾十億學習IBM的先進經驗，願意跟員工分享利益，堅持每年拿出10%以上的收入投入研發，這些何嘗不是大格局的展現？
做企業，要舍得在正确的地方砸大錢，從某種意義上講，砸錢是最有效、最有誠意的行為。企業經營是這樣，人生經營也是如此。
華為輪值董事長郭平曾表示，華為為了幫助産業鍊上的夥伴增強自己的能力，突破别人的阻礙，建立起一個可靠的供應鍊，“我們不惜打出自己的最後一發子彈”。
是以，要算大賬，不要算小賬。